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刘润:你陪客户喝酒,是因为做产品时没有流汗

原标题:刘润:你陪客户喝酒,是因为做产品时没有流汗

刘润,润米咨询创始人,

互联网转型专家,前微软战略合作总监。

我在我的书《互联网+:战略版 | 传统企业,互联网在踢门》中,提出了“创造价值 + 传递价值 = 用户价值”的“价值公式”。然后,我又在我的书《趋势红利》中,把这个“价值公式”进一步拓展为基于产品、营销、渠道的“企业能量模型”。做产品,就是把千钧之石推上万仞之巅,获得尽可能大的势能,然后在最高点推下去,用营销和渠道减小阻力,把势能转化为最大的动能,获得尽可能深远的用户覆盖。

基于这个“价值公式”和“企业能量模型”,在我担任战略顾问的客户公司的战略会上,在邀请我做演讲的企业的培训课堂上,我常常会问:你企业的主要价值,是创造价值,还是传递价值?你团队的核心能力,是产品,还是营销,还是渠道?

想一想再回答。

不少企业家会认真地想一想,然后告诉我:我们企业的核心价值,是创造价值,我们团队的核心能力,是产品。我们最大的优势,是拥有与众不同的好产品。

然后我会接着问:你 的研发团队规模大,还是你的销售团队规模大?你产品团队的话语权更高,还是营销团队的话语权高?你在各地开的分公司,是为了网聚本地研发人才,还是获得当 地市场规模?你的销售需要请客户吃饭吗,需要陪客户喝酒吗?酒量大的人,酒品好的人,酒胆高的人,因为喝酒去医院挂水、洗胃的人,在你们公司会因此觉得自 豪,甚至获得公司的感激吗?

这些问题之后,不少企业家开始冒冷汗,然后慢慢意识到,其实他们的核心能力,还是销售和渠道。这就像很多土豪希望别人把他看成贵族一样,很多渠道型公司希望别人把它看成产品型公司。可是,要想获得持续的发展和成功,不偏不倚的自我认知是如此重要。我说:你知道吗,你陪你客户喝下去的那些酒,都是你因为做产品的时候没有流过那些汗。

我们周围大部分做的不错的公司,其实都是“产品60分,销售90分”,但他们自己认为是“产品90分,营销60分”。这种归因偏差,这种认知偏差,就会出现两个比较严重的战略导向问题。

第一个问题是:自以为弱。不少企业家都问过我一个问题:润总,我们的产品是行业里最好的,可惜还是有不少用户不能理解。我觉得我们销售做得太弱,您看我们怎么才能利用互联网,让大家都知道我们的产品是最好的?

听 到这样的问题,我通常会说,你多找一些陌生的用户,亲自给他们讲讲你的产品。如果讲得满头大汗,大部分人都还是没感觉,那你一定要明白,其实你的产品是真 的不够好。相反,产品不足够好,你的企业还做得挺成功,这说明另一个问题:你的销售团队太强大了,这也能卖得很好,好到最后让你居然都误以为自己的产品是 真的好。

我们很多公司的销售能力真是很强的。他们无所不用其极,用尽一切办法,培养出了一支拥有“把梳子卖给和尚”的能力的团队,并以此为傲。我们确实应该以此为傲,但不要因此误以为是梳子好。

第二个问题是:自以为强。也有企业家朋友会问我:润总,我们今年做了巨大研发投入,把产品从90分,做到了120分,但是市场收效并不大。我们现在很困惑,是不是也许用户并不需要那么好的产品?

这 时候,我会很有兴趣地和他一起了解他的产品,他的同行的产品,市场上最好的产品。很快大家就明白,其实这家公司的产品过去只有60分,他现在做到了65 分。但是他以为他过去的产品有90分,现在做到了120分。这就像每个喜欢晒娃的人,都认为自己的娃是全世界最可爱的,至少是之一。但是我们知道,这世界 上一定有50%的娃的可爱程度,都不到平均水平。只是这么伤人的话,以前没有人对他说过而已。

从60分到65分的市场反响,和从90分到120分的市场反响,那是佘山和珠峰的差异。

不偏不倚的自我认知,是如此的重要。在产品、营销、渠道这三件事情上,你把一件做到极致,就可以获得巨大的成就。但怕就怕,做好了A,你却以为是B。因为归因错误,认知错误,导致战略导向错误。

所以,你到底是想喝酒,还是想流汗?

· END ·

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