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3年内布局200家健身房,青鸟智慧怎么下这盘棋?

原标题:3年内布局200家健身房,青鸟智慧怎么下这盘棋?

青鸟体育完成对长三角地区知名健身品牌星洲健身战略投资并控股。双方将联合投资成立青鸟智慧健身运营公司,新公司董事长由卞光明担任,CEO由耿国星担任。青鸟体育与星洲健身将进行智能化改造,整合各自优势资源与团队,协同发展。在未来3年内,将通过直营、加盟、并购等模式发展200家智慧健身房,力争2018年实现规模盈利。

体育BANK采访到青鸟智慧健身运营公司董事长卞光明及CEO耿国星,针对此次两家公司的转型升级,听听两位企业高管的布局思路。

体育bank:青鸟智慧健身战略是指什么?希望通过战略达成什么样的愿景?

卞光明:青鸟智慧健身战略核心有三大方面:一是面向传统健身房管理者使用的智慧业务管理系统与培训学院;二是面向俱乐部会员使用的智慧健身系统;第三是通过物联网、大数据等技术与智能硬件结合的智慧健身平台系统。我们希望升级后的健身房系统能够第一个通过智能化军装管理系统、智慧会员管理系统以及智能建设云平台帮助俱乐部提高运作效率,主要体现在提升会员的体验以及俱乐部的效益。

智慧健身平台系统,是本次青鸟智慧健身战略的核心,通过包括人脸识别、智能更衣柜锁、智能淋浴系统、智能体测、魔镜、自动贩卖机、智能跑步机、VR娱乐健身产品等智能设备,将俱乐部与会员连接起来,打通数据,形成一个物联数据平台。

目前,青鸟与星洲所有门店加起来有30万高净值会员,未来3年有望增加到100万,我期待,这个数据平台不但可以解决传统健身俱乐部的管理中的信息不对称问题,未来还可以向会员对接金融、保险、贝果轻食、家用健身器械销售等增值服务,帮助传统健身俱乐部实现规模化、可持续的盈利。”

体育bank:控股过程是企业产能整合以及资源整合的过程,在这个过程中出现的的问题,二位是如何解决的?

卞光明:刚开始控股问题不大。我们过去的整合过程中出现的问题主要表现在:第一是创始人和文化之间的冲突,这是理念的冲突,我们两家存在几十年的感情,这些问题都能克服;第二个是品牌格局。我们有共同的愿景、共同的奋斗目标,共同的企业文化等等,因此才有可能整合在一起。之前我们也做了详细的净值调查等工作,我觉得在这方面未来不会出现很大的问题。

耿国星:出现问题我们首先会秉持一种开放和接纳的态度,星洲会接受青鸟一些好的建议和好的企业文化。我们跟青鸟合作就是希望彼此有更远大的发展。

体育bank:在品质化竞争的时代,您认为青鸟体育的核心竞争力在哪?

卞光明:第一是强大的品牌输出能力。品牌不是一天两天能建立起来的。青鸟是体育健身领域的开创者,在健身领域青鸟有非常强大数据平台,一些奥运冠军、体育明星等知名人士经常来青鸟参加锻炼。青鸟有着16年的品牌沉淀,这让现在的青鸟有了庞大的品牌输出能力,具备良好的品牌口碑。

第二是团队整合能力。吸纳人才也是企业竞争力。我当董事长的7个月时间里,不断有高管加入,各行各业的人也参加进来。耿总在南方有500人的团队,我们开展座谈很多次,谈得非常愉快。有的从其他健身房的百万年薪离职后到我们健身房创业,我觉得这是企业的魅力在吸纳优秀人才。我们欢迎各行业优秀人员加入。

第三是有强大的轻资产运营能力。比如对整个品牌上下游的议价权,从器材采购到整个供应链议价,我们都有丰富的经验。我们品牌运营积聚一定的品牌管理能力,面对品牌、团队的管理运营,我们能取得良好收益,这就是轻资产运营能力。

体育bank:青鸟智慧健身未来的市场定位主要在哪?未来将沿着怎样的发展方向发展?

耿国星:青鸟健身未来定位分为三个层次,第一个是高端品牌青鸟家,第二个中高端品牌青鸟健身,第三个是在二三四线城市做青鸟阳光。三个品牌、三架马车同步进行。现在要加大市场占有率,所以我们进行品牌错位布局。

未来,我们将思考两个方面:一方面,当我们会员净值达到100万或者更多的时候,我们将思考如何把这100万进行二次整合,包括如何进行项目嫁接,以便衍生出更多的市场价值。另一方面就是探索中国健身走出去的路径。现在中国弘扬“一带一路”的计划,像东南亚,如老挝万象,马来西亚新山、越南的牙庄等等,他们健身方面发展相对落后,这对于我们来说这是很好的市场,我们俱乐部的人去开拓这些地区健身方面的业务,一定会发现一片新蓝海。

体育bank:据了解,很多健身房之前做得都不是很理想,您认为主要原因在哪里?

卞光明:青鸟体育就出现过经营不善的问题。在2000年因为现金流断裂的时候停过一周,我认为原因主要有两个:第一个是市场的原因。以前老百姓没有健身需求,没有将健身当成日常生活中的一部分。随着国家的倡导,购买健身卡的人数逐年增加,对于健身行业来说正处于一个良性发展时期。第二个是运营效率。传统健身房管理属于粗放式管理,其商业模式除了卖卡、卖私教,就是卖营养品,以推销的形式强加给会员,这样的健身房一般会采用传统的填单子的管理模式,不仅造成工作效率极低,用户的体验感也非常不理想。

现代化的健身房采用智能化管理,通过手机就可以将各个门店的男女比例、净利润等情况实时反映出来,还能及时高效地处理垃圾信息,从而大幅降低运营成本。通过智能化软件,用户之间还可以实现类似于微信式的便捷式沟通,高效运营的同时增强了用户的体验感。

耿国星:除刚才说的这几个原因之外,我自己也在分析和研究,我觉得有两个层面是导致很多俱乐部倒闭或者严重亏损的根源。第一个是政府和行业缺乏监管机制,行业门槛比较低。很多人不经过深思熟虑就去开健身房,国家相关机构没有任何门槛要求和资格认证要求,认证机制门槛过低,导致很多健身房没有经过妥善经营而出现问题。第二个是行业内真正从业者和投资者并不专业,甚至这方面的素质还不是特别高。这也是导致很多店倒闭的原因。

体育bank:您认为未来的健身行业该朝着怎样的方向发展?

卞光明:第一是做好主体业务。星洲和青鸟体育加起来30万高级会员,只要会员来健身房只能用我们的APP,我们不需要花钱买外面的流量。除了提供私健、健身餐、营养指导、体测等服务外,还可以充当我们的供应链金融和其他。这是把健身房做大做好的基础,在这个基础上,其他的业务才有机会发展得更好。

第二是在主体业务良性运营的基础上,可以增加其他板块内容。比如健康餐的板块,健康餐的板块成本很低,因为它在自己健身房运营,房租就很低,虽然内容也有结算,但一定比市场价低很多。依托我们的会员,健身房一天营业额5000元,目标发展到一天10000元,50%是外卖,50%是堂吃。如果一年一家店是300万的营收,利润率还是非常可观的。此外,我们开设有一个影视班,很多明星都成为我们的会员。在此过程中,我们可以接触到很多好的项目,包括最近“摔跤吧爸爸”,我们与这些机构也在合作,未来也会参与投资,目前,我们在参与四季歌的制作,在增加自己知名度的同时,还可以获取一定的经济效益。

第三是线上线下协同发展。青鸟会开发自己的APP,这样会员必须下载APP才会获得相应的权益,比如请客、约教练,查看课表,查看教练的介绍等均需要通过APP才能实现。目前我们拥有30万会员,未来当会员人数达到百万时,APP流量恒定,我们也不排除会做一些面向大众的APP,这样我们不仅有线上还有线下,从而实现线上到线下会员的合理引流。返回搜狐,查看更多

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