【原创】从“结果导向”到“目标导向”!

原标题:【原创】从“结果导向”到“目标导向”!

在管理咨询过程中,客户谈及本企业的管理模式时,常常会提及“结果导向”这个词。

“结果导向就是只管结果,不管过程,一切凭业绩说话。”斯时,他们往往一脸严肃。

到底什么是“结果导向”?什么样的组织适合“以结果为导向”的管理模式?

“结果”相对应的是“过程”,“结果导向”相对应的自然是“过程导向”,顾名思义,它强调的是一切站在结果的角度考虑问题,结果是实施一系列行动之后产生的影响,它是客观事实,既可能是达到预期的,也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的。在“以结果为导向”的管理模式中,往往会把过程作为结果的一部分,或者将过程忽略不计,总之,结果出现后,过程将不再有意义,一切考核、评价都将只关注结果本身。无疑,这是一种具有具有强权色彩的管理方式。

“结果导向”的管理案例,最经典的莫过于令人谈之色变的美国西点军校了。相传西点军校的学员遇到长官问话时,只能有四种标准回答:“Yes sir(报告长官,是)”,“No Sir(报告长官,不是)”,“I don't know,sir(报告长官,我不知道)”,“No excuse,Sir(报告长官,没有借口)”。西点军校训练的是军人钢铁般的意志,战场是残酷的,军人在战场上的结果非生即死,强调结果的方式对于这种特殊的组织,简单易操作,具有较强的适应性。

基于这种简单纯粹的特性,一些企业便尝试将这种模式移植到企业管理之中,但所起到的效果与初衷往往相距甚远。

在对一些客户企业的深度沟通中,笔者了解到,“以结果为导向”的管理弊端主要表现在几个方面:

首先,从管理风格与氛围来看,长期强调“结果导向”,容易造成简单粗放的管理风格与沉闷压抑的环境氛围,不利于公司的长远发展;

其次,从权责匹配性来看,单纯强调“结果导向”,会导致责任和压力前移,使得责任承担者(包括承担直接责任的执行者和承担间接责任的管理者)压力过大,最终会让责任和权力在实际操作中发生背离,一种典型的现象就是“多干事的责任大,少干事的责任小,不干事的没责任”;

再次,从实际效果来看,过于强调“以结果为导向”,容易让员工产生一种保守心理,以顺利完成任务为心理底线,不追求精细和创新,急功近利、短期行为的特征较为明显,“结果导向”往往就会演变成“任务导向”;

此外,从文化影响来看,过于粗暴简单的“结果导向”,显得缺乏亲和力和人文关怀,容易导致人心松散、凝聚力差、认同度低,员工敬业程度不高。

其实,以追求最终结果为目的的“结果导向”,其管理思想可以追溯到上世纪五十年代美国管理学大师彼得·德鲁克提出的“目标管理”(一说为“成果管理”)。彼得·德鲁克1954年在其《管理实践》一书中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为:先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

“目标管理”的指导思想是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责,因此,它有几个鲜明的特点:

一是鼓励员工参与管理,由上下级共同商定,依次确定各种目标;

二是以自我管理为中心,目标的实施由目标责任者自我进行,通过自身监督与衡量,不断修正自己的行为,以达到目标的实现;

三是强调自我评价,目标责任者要对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结,经常自检自查,不断提高效益;

四是重视成果,将评价重点放在工作成效上,按员工的实际贡献大小如实地评价一个人,使评价更具有建设性。

从某种程度上说,“结果导向”是对“目标管理”的一种误读,它过分强调了员工的“自我管理”与“结果评价”,而有意无意地忽视了“上下级商定目标”和组织对完成目标的资源条件支持。

其实,今天在企业界得到更多实践和积极应用的,是一种“目标导向”理论。

“目标导向”源于美国多伦多大学组织行为学教授罗伯特·豪斯提出的“路径-目标”理论,其基本出发点是要求领导者排除走向目标的障碍,使其顺利达到目标,在此过程中,给予员工满足多种多样需要的机会。

相较于“结果导向”,二者主要由以下几个方面的差异:

第一,在责任主体上,“结果导向”更多指向于员工个体或部门、团队;而“目标导向”则偏重于组织层面和工作关系。

第二,在对过程与环境因素的关注度方面,“结果导向”对过程和条件并不关注,通常强调“以完成结果为标准,没有理由和借口”、“在目标面前没有体谅和同情可言,结果只有一个:是或非”;而“目标导向”注重将大目标分解为一个一个过程目标,同时关注对完成目标有影响的环境因素,注重完成目标所必需的资源条件配备,强调上级对下属的资源支持与情感引导。

第三,在目标的挑战性与延续性方面,“结果导向”注重预定指标的客观完成情况,对挑战性与延续性则并无特别强调;而“目标导向”往往会在一个目标实现后,提出新的更高的目标,以便进入一个新的目标导向过程,从而使责任主体的动机强度维持在较高的水平上,始终保持一种积极的奋进状态。

通过以上对比,我们可以发现,“目标导向”在关注“结果导向”所强调的自我管理和业绩成果达成的同时,更关注一种工作关系与环境氛围的营造。毫无疑问,这种管理模式相较于强权式的“结果导向”,更富有“人情味”和可持续性,具有更强的适应性与生命力。

附:“结果导向”与“目标导向”管理模式的对比分析

差异点 结果导向 目标导向
基本定义 结果导向就是站在结果的角度去考虑问题,结果是实施一系列行动之后产生的影响,它是客观事实,既可能是达到预期的,也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的;它可能是正面的也可能是负面的。 目标导向理论是激励理论的一种,基本出发点是要求领导者排除走向目标的障碍,使其顺利达到目标,在此过程中,给予员工满足多种多样需要的机会。
责任主体 更侧重于人,一般为员工个体或团队 更偏重于组织层面和工作关系
对过程与环境因素的关注度 不关注过程与环境,结果往往会被视为过程的总结,在结果导向中,结果完全代表了过程,结果出现后,过程不再有实际的意义,通常强调“以完成结果为标准,没有理由和借口”、“在目标面前没有体谅和同情可言,结果只有一个:是或非” 。 注重将大目标分解为一个一个过程目标,同时关注对对完成目标有影响的环境因素,注重完成目标所必需的资源条件配备
目标的挑战性与延续性 注重预定指标的客观完成情况,对挑战性与延续性无特别强调 当一个目标实现后,会提出新的更高的目标,以便进入一个新的目标导向过程,从而使动机强度维持在较高的水平上,使人保持一种积极的状态。

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