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江南药王、青春宝创始人冯根生今晨离世

原标题:江南药王、青春宝创始人冯根生今晨离世

整理:leyna

来源:健识局(ID:jianshiju01)

全文3638字,读完5分钟缅怀一代国药巨匠

今天凌晨,胡庆余堂传人、“江南药王”、著名浙商、青春宝集团原董事长、正大青春宝药业有限公司原总裁冯根生逝世,享年83岁。

今日上午,青春宝集团发布讣告,已有许多人自发来到冯根生的住处表示哀悼,从路边到入户口,已经摆满了花圈和花篮。

“天下第一药局”传人、中药巨匠

冯根生生于1934年,1949年1月19日,冯根生冯根生成了胡庆余堂的学徒。祖母送他到店门口,不到五分钟的路,祖母叮咛了再叮咛:“根生啊,本来应该让你读初中的,但家里穷,只能让你学生意了!但穷要穷得有志气,老板给你的钱拿着,别的一分也不能拿。要规规矩矩做人,认认真真做事,多做积德的事,好帮人尽量帮人,千万不可做缺德害人的事。”

因为解放前胡庆余堂一年只收一个学徒,当年五月杭州解放,传统收徒制取消,冯根生成了胡庆余堂的“关门弟子”,也成了江南药王的最后一个传人。他六十多年的中药生涯也由此开启。

依照惯例,胡庆余堂学徒期为一年,但因为解放后再没有师弟顶班,冯根生的学徒期从一年延长到三年。虽然当学徒很苦,但长时间严格的基础训练,也奠定了他深厚的中药功底。

1874年,“红顶商人”胡雪岩在杭州创办“胡庆余堂”。

他忆及这段经历时说:“我当学徒从最苦的活‘小炒’干起,到学制胶,学炮制,学丸、散、膏、丹的制作,两年下来煎药数目粗算下来有12万帖。所以,我中药的全套本领是苦出来的。学徒工一天干16个小时,365天天天如此,什么苦累都不怕了。童工不吃苦,能懂得中药是怎么回事吗?成功的人都是苦出来的。”

在日复一日的严苛训练中,冯根生对两千多种药材的品相、药性和功效烂熟于心,中药的各种炮制方法也驾轻就熟。一个流传甚广的真事。20年前,由冯根生创办的杭州中药二厂已经在中国中药行业出类拔萃,日本汉方药行业业务访问团来厂参观,有位专家递给冯根生一粒微丸,请他鉴别药丸的成分。冯根生微笑着说:“试试吧!”他将微丸放进嘴里,不慌不忙地答道:“此丹少不了麝香、犀黄、熊胆、蟾酥四味,噢,还有冰片,对吗?”日本专家愕然。

2003年4月,杭州市发现3例非典型性肺炎病例以后,市民争抢各类抗“非典”相关药品,胡庆余堂门前更是人山人海。听到此消息后,刚刚做过手术到外地疗养的冯根生星夜赶回杭州。胡庆余堂经理向他汇报,各药号的防“非典”中药一天出药3万余贴,一贴就要亏2元多,尤其是目前急需的金银花、野菊花等药材普遍涨价,原20元一公斤的金银花已涨到280元,如果不涨价,药店恐撑不下去了。

冯根生思虑再三,做出了向市民的保证:哪怕原料涨100倍,也绝不提价一分钱。冯根生说,清代同光年间江浙一带曾流行过一场大面积瘟疫,胡庆余堂老板胡雪岩开仓放药,救百姓于水火,被传为江南美谈。冯根生认为应发扬光大光荣传统,愈是危难之时愈要体现社会责任感。他下令集团下属的制药企业和药店不惜一切代价,全力以赴生产、研制防治“非典”药品,所有有利于预防“非典”的药品一律让利出售,亏损由企业承担。

优秀企业管理者

冯根生还是我国任职时间最长的一位国有企业领导,以76岁高龄依然掌控国有企业集团。他几乎以一己之力,创造了一段中国企业的传奇故事:在没有国家投资的情况下,把当初喻为“深山破庙”的、总资产只有37万元的作坊式中药工场,变成了总资产18亿元、销售收入20亿元、全国最大、最先进的中成药制造企业之一,创利水平多年稳居浙江省医药行业之首。

1972年7月,杭州胡庆余堂一分为二,位于市区的母厂更名为杭州中药厂,位于西郊的制胶车间自立门户,升格为杭州中药二厂。当时的制胶车间实际上只是个破旧的作坊式工场,几十名药工在那煎熬驴皮胶,生产酊水糖浆,连一台电动机都没有,总资产只有37万元。时任制胶车间主任的冯根生被任命为杭州中药二厂厂长。

冯根生上任后就大刀阔斧对中药生产技术进行改造,包括原液取自动化、包装机械化、药液输送管道化等等,中药生产由此步入大工业生产之列。厂房也进行了大规模的建设和改造,实现了工厂园林化。1982年6月,美联社记者威廉•塞克斯顿在报道中写到:“除了传统中药的特点之外,这家药厂的情境同纽约或波士顿的先进化学生物研究所没什么两样。”

而令人叹息的是,由百年胡庆余堂转化而成的杭州中药一厂在市场经济的浪潮中,逐渐变得举步蹒跚。到1996年,因为经营不善,已经濒临破产。兼并一厂并非没有风险,但冯根生没有犹豫就出手了。随后,他转变经营观念,提出名店、名医、名药相结合的经营发展之路。开设“名医馆”、成立胡庆余堂国药号和创建中药博物馆等做法不仅继承和融合了传统元素,也不断融入了符合时代发展的商业元素。

在冯根生的带领下,胡庆余堂的经济规模与品牌内涵以及文化张力都逐步扩大。在冯根生的领导下,胡庆余堂从140年前的作坊式店铺到今日的大型国药企业集团,完成了从传统向现代的完美转型。

冯根生是“天下第一药局”最后一位传人,第一批国家级非物质文化遗产中药界的唯一传承人。他也是中国国企在位时间最长的一把手,

“狂商” 冯根生

“狂商”是香港媒体送给冯根生的一个称谓。虽然有些夸张,但纵览冯根生传奇式的人生经历,却也名副其实。

冯根生至少“大狂”了七次。第一次是1978年,青春宝抗衰老片虽通过药理检验,但由始终未能获得生产批文。坚冰未破,冯根生怕错过药品推出最佳时间,毅然决定先投产。这无疑是个胆大妄为的决定,说白了,做了这个决断后,冯根生和青春宝都是命悬一线。好在最后此事化险为夷,青春宝抗衰老片成功获得生产批文。

1989年国庆节,冯根生被评为“文革”后的第一届全国劳动模范,并登上天安门城楼参加国庆典礼,当有人向邓小平同志介绍这是来自浙江的劳动模范冯根生时,小平同志说:“冯根生,我知道,做药的,外国人都相信他返老还童的‘青春宝’。”

第二次是1984年,在全国还没有实施厂长负责制之前,率先在全国试行干部聘任制,全厂员工实行劳动合同制。 第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”,同时打破传统的医药企业供销模式,建立了企业自身完整的供销队伍。

第三次是1991年,面对名目繁多的对国有企业厂长的考试,冯根生率先“罢考”,引发一轮轩然大波。最后,在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下,全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。

第四次是1992年,青春宝受困于机制,发展缓慢。为求一个好机制,冯根生与泰国正大集团合资,并让外方控股。但与当时大多数合资不同,冯根生独辟蹊径采取了母体保护法,保留品牌,总资产重新评估,只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值,又为企业发展赢得了机会。

第五次是1996年,冯根生在胡庆余堂濒临倒闭、负债近亿元的情况下,没有看着这块金字招牌关门倒灶,而是毅然接手。儿子兼并老子,一时传为美谈。

第六次是1998年,青春宝改制,实现“工者有其股”,冯根生作为经营层,必须持有2%的股份,折合成人民币是300万元。但以冯根生的收入根本买不起,这就引起了著名的“冯根生难题”。为了改革成功,冯根生一咬牙,向银行贷款270万元,再加上家庭所有的积蓄30万元,买下了股份,使改制工作得以顺利进行。

第七次是2000年,冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。企业家的贡献有多大?身价几何?冯根生要“量化”一下。浙江浙经资产评估事 务所最后做出评定:冯根生的贡献价值是2.8亿人民币,利润贡献价值是1.2亿,其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间,现阶段是18%。

作为一个企业家,冯根生狂狷的性格使他总能引起世人的瞩目,但同时也使他遭遇了种种麻烦。他的一生,曾无数次面临着走钢丝一般的惊险时刻,但他无怨无悔。他说:人是一口气,如果没有这一股子狂气,冯根生也就不成为冯根生了。

冯根生名言:

1、要以权谋公,不要以权谋私。以权谋公,胆子大点没关系;以权谋私,胆子要越小越好。

2、现阶段我国处于一个计划经济向市场经济转型的时期,一个有敏感的企业家就能迅速准确地抓住历史性的机遇。有时候,其实中央一句话就已经告诉你怎样可以跟上形势的发展,你错过了也就错过了。

3、枪打出头鸟在社会上太多见了。我认为,只要保护好心脏(没有私心),索性只管自己拼命飞,飞得快,飞得高,飞出枪的射程之外,就没事了。关键是怕这些鸟飞飞停停,生怕偏离方向被枪击中,老是回头看,结果还没在树上停稳,就被那些“老枪”击中了。

4、国有经营者有四类:小车不倒只管推,牛皮不破只管吹,宴席不散只管醉,企业不倒只管亏。我们提倡第一类人。但在推车的过程中,什么零部件要修一修,途中要不要加油,政府部门要关心一下。

5、我不想让青春宝毁在我手里,不想让中药毁在我手里!

6、转换机制、擦亮牌子、清理摊子。(杭州市政府决定:让青春宝和胡庆余堂实行“联合”,后者加入前者,仍由冯根生出任掌门人,冯用12字方针进行了大刀阔斧地改革。)

7、一严、二爱、三和谐。没有严,就会乱套;没有爱,就没有归宿感和幸福感;最后的目的是达到和谐的状态。

8、我现在是在凭良心工作……

9、国有企业好比冰棍,因为担心被经营者买走那就是国有资产流失,就只有捏在手里,最后,冰棍还是化了。但是一追究起来,谁都不负责任,因为大家似乎都没有做错什么。

10、我得到的是荣誉,失去的是机会和时间!

本文综合整理自:综合浙商、企业家杂志、中国网、浙江在线、人物LIVE等媒体

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