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中国人口中的“聪明人”是指什么?想做好管理,首先要改变人才观

原标题:中国人口中的“聪明人”是指什么?想做好管理,首先要改变人才观

编者按:本文作者 Elliott Zaagman,作者是一名培训师、组织变革管理咨询师,专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型,他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。想要联系他的,敬请查看他的Linkedin,或加他的微信(Id:ezaagman)沟通。

作为一名企业培训师和高管教练,我在与企业领导人和员工的对话方面花费了大部分的工作时间,其中大多发生在中国。大约18个月前,许多客户在谈到同事和下属以及他们的能力和智力水平时,我开始注意到一种倾向。在短短几周的时间里,在与三位高管分别讨论时,我都看到了这种倾向,他们三人分别在不同的公司上班,公司总部都设在北京,而且我对他们三位都十分敬重。

“(员工X)是一个好人,但她不聪明,所以我把她放在一个不同的团队,”一位高管说。另一位则表示:“如果不是很聪明,我宁愿不让(雇员Y)为我工作。”“比起‘好人’,我肯定更愿意聪明人为我工作。”第三位高管这样说。在每种情况下,我都会继续跟进,要求他们明确这些情形下的“聪明”究竟是什么意思。然而每次得到的答案都是模糊而不具体的,“嗯……就是聪明。你可以分辨出一个人到底聪不聪明。”虽然他们每个人都很难解释到底什么样的人是聪明的,但是“聪明”这一特质的有无总是可被识别。

在这三位高管身上注意到这一趋势后,我开始发现“聪明”这一特质许多我在北京的同事和客户身上都有体现:这是一种倾向,从一个二元的角度描述一个人的智力(“聪明”或“不聪明”)或分等级的进行描述(x比y聪明,y比z聪明)。并且我注意到,在很多情况下,这种智力水平被认为是固定的、不可流动或改变的。

我所关心的并不是我听到有人说这样的话,而是说这话的人是谁。他们中的许多人都是技术公司的人力专家和经理层,负责促进支持团队和企业文化的创新与协作。我在意的是,基于组织心理学领域的大量研究,这种说法表现出的一些特定心理图示,在专业人士进行创造性的任务时,将会极大地阻碍他们在创新和协作环境中的发展。通过这样的思考,我认为这些人是在搬起石头砸自己的脚。

这种思维方式当然不是中国独有的,但是中国社会的某些方面确实培养了这种思维方式。在中国,从很小的时候起,应试教育就从一个单一的维度上分等级的将同龄人的技能和智力做出比较,认为比较结果将在很大程度上决定未来的成功与否。念书时,父母和孩子沉浸在大学排名中无法自拔;毕业后,比较的内容变成了他们所工作的公司的地位。这种方法并非全部是坏处。基于测试的评价系统确保了教育中精英的领先程度,并且一流的大学与靠前的公司排名往往是有原因的。然而,就像生活中的其他事那样,不平衡将会导致徒劳无功和无效产出。对于管理层和专业HR来说,根据社会科学研究的结果来推敲和发展对人才的假设是很有帮助的。

为了更好地理解这种思维方式是如何影响一个人的职业、团队和组织的,两个不同领域的心态研究将会有所帮助,它们分别是:富足心态与匮乏心态,成长心态和固定心态。

梯子和蜘蛛网:心态的富足与匮乏

很多人认为,智力和能力的组织就像一架梯子:等级分明地从高到低,从聪明到愚昧,从能力出众到毫无优势。然而事实并非如此。事实上,智力更像一张蛛网,复杂且多维,把知识、能力和思维过程相互联系在一起,每个个体都处于一个独特的位置,在某些领域处于优势地位,在另一些领域处于劣势。举个例子,生活大爆炸中的Sheldon无疑是一个才华横溢的理论物理学家,然而在社交和情感方面,Sheldon却相当笨拙无能。虽然我们的性格特质可能不像Sheldon那样明显,但大多数人多多少少与他相似,有着不平衡的技能和知识点。成功的人则是做到了扬长避短。正如爱因斯坦的名言所说:“每个人都是天才,但如果你用爬树能力衡量一条鱼,它会觉得自己的一生都是愚不可及的。”

尽管如此,这似乎并不影响公司的人才招聘,特别是在中国。归因于天赋和能力层次的“梯子”说法,许多公司会引进那些有着“最好”的教育和专业经验的高管,他们来自排名顶尖的大学,有着最高水平的经验和排名最高的公司经历,通常这样的人价码也很高。一旦这些高管表现不力,高级管理人员和人力资源部的结论会是什么?那就是下一个候选人必须来自排名更靠前的大学,甚至要在一家更高级别的公司里有着更高的经验……价码也将更加高昂。公司一直在寻找“更好”的人,然而通常他们真正需要的是更合适的人。有人说,重复做同一件事却期待不同的结果是精神错乱的表现。如果是这样的话,许多公司现行的招聘标准和流程,又有什么可说的呢?

或许危害更大的是“梯子”观对一个人自身和周围人的印象的影响,以及它是如何对团队合作、创新、灵活性和企业文化加以影响的。如果一切都是等级森严的,那么想要爬上梯子就是有意义的。如果你排在第五位,你的目标将是爬到第四。然而,这种思维方式并不能区分你是怎样从第五变成第四的。相比同龄人,不管你的成功变多、或是失误变少,只要你的地位比他们高,那就毫无意义。这就是Stephen Covey在他的书《高效能人士的七个习惯》中所说的“心态匮乏”。这是一个零和的世界观与成功观,它认为生命的资源是有限的,就像一张固定大小的馅饼,别人得到的越多,你得到的就越少,反之亦然。这促使个人囤积资源,利用信息作为武器,并尽可能多地敛财,即便通过不义的手段。换句话说,这种思维方式导致人成为拙劣的团队成员,使整个团队的协作和创新能力大打折扣。

我可以理解为什么很多人,尤其是在中国,会有这种匮乏的心态。毕竟,当你生活在一个拥有13亿人口的国家时,个人是很难拥有足够的资源的。然而,当这种思维方式被带到工作场所时,它对团队成功是完全有害的。

相比之下,“蛛网”观点认为每个人的技能和能力都是独一无二的,所以不要试图在更高的阶层战斗,持有“蛛网”观点的人试图找出个人技能最适用的情形:他们擅长达成和谐的局面,他们自身的爱好,以及世界和经济所需要的情景。由于蛛网思考者专注于个人的生活目标,所以他们很少关注与他人的竞争。毕竟,当一个人本着个人目的感生活的时候,为什么要占有别人的成功呢?这种思维方式有利于发展Covey所说的“富足心态”,它是一种正向的世界观和成功观,将生活中的资源看作一个可以通过协作变大的馅饼,人人都可以参与其中。这带来个人共享资源、信息和财富。它促生更好的团队,促进创新与协作。

那么,企业如何才能招募蛛网人才而不是梯级人才呢?一种方法是对企业所寻求的个人能力做出明确定义,特别是在涉及情商的时候,因为这些特质往往比技术技能更难量化,所以弄清楚它们是什么十分重要。在谷歌,这些特征被称为“Googleyness”,谷歌人力运营部的前高级副总裁Lazlo Bock对这种方式作出如下解释:

“这些特质诸如:享乐(谁不喜欢?),适度谦虚(如果你不能承认你可能是错的那就很难学会这一点),强烈的责任心(我们想要所有者,而非雇佣),有模糊的舒适性(我们不知道我们的业务将会如何发展,在谷歌内部引航需要处理很多模糊不清的地方),以及其他表明你已经在生活中走过一些勇敢的或有趣的路特质。”

谷歌还专注于一个被称为“自发领导力”的特质,Bock是这样解释的:“所以这不是你是足球队的队长或者你很快将被升为副总统,而是当你遇到一个问题时,你会介入来帮助解决它,同样重要的是,你是否愿意让权让别人来解决这件事呢?“

在招募具有“Googleyness”特质的人才时,谷歌通过智力和能力的蛛网观入手,找出他们想要的不仅仅是聪明,而是他们想要的那种聪明。令人惊讶的是,谷歌发现这与一所大学的排名没有多大关系,他们经常从规模、名气较小的州立学校招聘。Bock在他的著作《工作法则》中说道:“我们发现在这些学校招募的人才不输于任何一所常春藤名校。”

一旦谷歌决定候选人具备这些特质(以及强大的一般认知能力),关键问题就不在于此人是否适合谷歌,而是在于如何才能最好地利用这些人的技能。

虽然因此认定蛛网观会消除内部纠纷、竞争、办公室政治等问题是一种幼稚的想法,但显而易见的是,正确使用这种观点将会创造出更强大、更有凝聚力的团队,带来更高的团队表现,构建更愉快的工作场所。

固定心态与成长心态

如何看待个体智力的差异化和个性化与如何看待流动性和灵活性同样重要。斯坦福大学心理学家Carol Dweck将她具有开创性的研究在自己的作品《心态:新心理学的成功》一书中分为两种不同的心态:固定心态和成长心态。

对于那些持有固定心态的人来说,智力对个人来说是一种稳定的定量。因为不管是在生活中还是在事业上,他们花了很多时间,觉得有必要“看起来聪明”,面对自己和他人,不断强化他们是有能力有智慧的这种想法。这可以避免挑战、避免面对失败和尴尬,不必付出徒劳的努力,可以忽视有用的反馈,或受到他人成功的威胁。这带来一个确定的世界观,他们认为自己对生活处境无能为力。

而另一方面,拥有成长心态的人将智力视为可以通过时间和精力发展起来的东西。正因为如此,他们认为学习远比看起来聪明重要得多。这种对学习的重视引导拥有成长心态的人把挑战当作学习机会,把努力视为掌握一切的途径,能够很好地接受反馈,并把他人的成功视作鼓舞而非威胁。这是一种观察世界的自主方式,它促使个人自问:“我能做些什么来改善我自己和我的处境呢?”

对于许多曾经与我共事过的高管来说,他们是通过源于成长心态的决心和毅力来实现成功的。然而,我也注意到,至少在中国是这样,有时这往往是一件很私人的事情,许多领导往往羞于展示自己的挑战、努力、失败,和在团队和组织中获得的个人经验,而是选择做出一副从无过失的样子。就我个人而言,我很难理解这种方法,因为我相信成长的心态是领导者能给他们的追随者提供的最好的礼物之一,激励他们的下属也采用这种方法。

最后的思考

想要将丰富心态和成长心态带入工作场所?以下是你现在可以采取的具体步骤:

  • 不要仅仅把人分为 “聪明”或“不聪明”。相反,要关注人们的特殊的个人能力。有时这些能力很适合他们所处的职位,有时则不然,但这并不意味着他们是否“聪明”。

  • 确定公司最重要的情商能力,并以此为标准进行招聘。在招聘和面试时识别情商是很有挑战性的,但绝对不是不可能的。这也是至关重要的,因为研究表明,不管在哪,情商决定了24%到69%的工作成功。宾夕法尼亚大学的高级研究员在《哈佛商业评论》中发表的一篇文章《如何为情商服务》中建议情商能力最好通过面试来决定,这种方法被称为行为事件访谈法。

  • 使用心理测试来确定组织中成功人士的趋势。招聘时,许多公司要求应聘者参加心理测试,最受欢迎的是职业个性问卷(OPQ)。如果使用不当,这些测试也会变得不可靠或适得其反,但它们有时也能提供有力的见解。一种使用方法是,在几年的时间内,得到统计上显著相关的样本量,比较那些被录用和未被录用、解雇或离职、高绩效者、低绩效者和升职的人的测试结果。你可能会发现一个或两个关键特性,它们在组织中预示着未来的成功。在谷歌的案例中,他们发现高度的责任心就是这种特质,并且如今正寻找拥有这一特质的候选人。

  • 勇于向你的团队承认自己的缺点,但也要表现出愿意改善提高的热情。在团队中培养一种成长的心态,需要展现出不害怕寻求帮助、承认自己错了或者有时候看起来很愚蠢的一面。这不仅鼓励别人向你看齐,也有助于培养一种学习的文化,同时它还展现出了自信,在我看来,这使得领导者更加鼓舞人心。

【编译组出品】编辑:杨志芳返回搜狐,查看更多

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