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600人比最早的10人还失败,于是他放下CEO的所有权利,人人都是CEO

原标题:600人比最早的10人还失败,于是他放下CEO的所有权利,人人都是CEO

内容来源:2017年11月3日,在中国首届组织化年会上,池宇建先生做企业管理方法心得分享。笔记侠作为合作方,经主办方审核授权发布。

图片制作| Holly 责编| kay

完整笔记·企业管理

本文新鲜度:★★★★★口感:孜然锅巴

  • 你的公司和组织是否奔跑得足够快,跟得上这个时代的节奏?

我来自一个小的游戏公司,现在有260个人,大家都知道如今特别在中国,游戏行业的竞争是非常激烈的。开发一款游戏产品的成本并不低,失败率却非常高,爆款不是那么容易有的。

那么我们是如何管理这些失败、促进成功的呢?

我今天跟大家分享一下作为国内第一批进入生态进化型自组织的经验和收获,希望对大家有所帮助。

笔记侠注:这是一种应对VUCA环境下的全新的组织模式,为组织带来前所未有的敏捷,动态,赋能,使命驱动,以及生态化的自我迭代机制。未来的组织,必将是”超级个体+生态平台”的模式,组织将像互联网版,去中心化,时刻涌现新鲜资源,并不断的指数级裂变增长。

组织由角色来承担工作的管理系统。一项工作被看做一个“角色”,同一个人可以选择承担不同角色,和其他人配合完成工作,按照角色分配权力。

、好的管理法为公司带来的改变

先简单介绍一下我的公司从2009年成立以来的组织发展。

我们的公司在创业期有10人左右,我们设计上市的第一个产品就成了爆款,极具吸引力,上千万的玩家给公司带来了成功和丰厚的回报。

这之后经历了八年时间,其中有三年的失落,在2002年到2007年期间,我们公司曾经膨胀到600多人,经历了20多款产品的失败。那时我一直在想,为什么我们一直失败,一直无法再次成功

我反思自己带的团队,在十几个人的时候一直成功,但为什么公司长大了以后,依靠中层、高层,我们还有几个总经理的角色,反而成不了?失败的原因是什么?

我们公司从600多个人裁员到260多个人,经历了非常大的变化,曾经遇到如同很多大公司成立时间长了之后遇到的通病:员工开始站队,分帮派,内部工作推诿,管理层专注于权利斗争

我们公司有的中层,貌似唯一的能力就是开会,不开会,没有人向他们汇报,他们就不知道该做些什么。

我作为公司的CEO,觉得拨开迷雾看见的就是另外一层迷雾,不知道前线到底发生了什么。一个个项目都在拖延,我听到的所有声音却是:“这与我无关”。

我不得不思考变革,不得不把整个公司改头换面。我发现,很多其他公司也有与我一样的共性的问题,有严重不严重的区别。后来我采用全新的组织管理模式。

很多人问过我为什么会采取这么巨大的变革方式,其实我想说,和很多其他的公司一样,我们在过去几年一直不断地尝试各种其他的方式:优化绩效考核、用各种方式激励员工、做员工培训发展计划、提高协作流程机制、不断思考前线的战略如何调整……

但是我发现,这些大部分公司都在做的事情,对组织的良性影响越来越来弱,这就犹如你在一个拖拉机上打补丁,不停修修补补,希望有一天它能有火箭的速度。

可是,这怎么可能呢?

如果我们真的希望组织能产生指数级的创新,那就需要从根本的机制上改变组织的生产关系,从而使生产关系极度激发生产力的提升。

在这个时代,我们必须努力奔跑,以保持在原地。如果我还想比别人跑得更快,我必须考虑放下什么,然后拿起什么。

上图是我公司的组织架构图,组织里大概有29个圈子,员工260人,角色超过540个,有的员工有两个角色,我们认为还不够多。

下图是我来参加今天年会之前,我们昨天下午开会发生的组织架构的重组。

确切地说,左边是前天的组织架构,右边是昨天的组织架构。

因为公司得到了一个重大的市场机会,我们需要有针对性地调整,我们花了半天的时间就迭代了组织的架构。

这要是放到以前,没有半个月、一个月时间,无数次的开会是不可能完成的,而且在这个过程中还经常面临再怎么保密,一些内部信息仍旧化成谣言满天飞的情况。

现在我们再也不用担心这些问题了,所有的组织迭代和调整都是由张力引发的。

张力是来于组织里个每位员工,他们都向传感器一样感知自己承担角色的张力,传导到组织内部,我们所有人的任务就是去处理这些张力。

这是个事实,包括我们的组织架构、所有的角色,我们公司没有任何人能预测明天、下周、下个月会长成什么样,我也无法掌控的。

过在我看来,这才是富有生命的生态动态敏捷组织所需要具备的

在这种自治的模式之下,原先的每一位领导者要经历一场蜕变。我们有两个开会模式,战术会治理会

通过治理会,原先坐办公室的总经理、总监级别的人全部没有了,他们首先失去了办公室,坐到外面了。

有些领导者有一些特征,就是天天坐在办公室等着汇报不干活,可能连PPT都做不了。随着年龄变大,越来越眼高手低,越来越干不了活。

在全新的组织架构中,员工被赋予了更多的权利,他们通过治理机制决策,这样一来,组织里很多不作为的领导就被晾出来了。

他们部分管理价值被系统替代了,如果他们没有所在领域的深钻的专业度,或者无法成为赋能于团队的导师、教练的角色,他们就会被全新的组织淘汰。

经历了这样一个变革后,我们所有的管理层都没有了,当然我也没有了自己的办公室,我的办公室现在供员工作为会议室使用。我自己也签订了《授权书》,签下了我把我所有作为CEO的权利,全部授予这种新型组织的《章程》。

在组织转型初期,我承担的角色还是很多的,而且全都是圈子主连接的角色,我发现员工对我的依赖很大,但渐渐地,你发现,很多年轻的有才能的员工都冒出来了,因为这个新的系统给予每个员工足够的空间施展他们的才能,提出他们的想法

我现在渐渐放下了很多圈子主连接的角色,和当年比,真的不忙了,因为我相信这个系统的运转,我信任我们的团队。

我现在也有了更多的时间着重关注新产品、新市场,以及新战略。

二、组织从混沌到清晰

很多人都误解以为用这样的组织架构,员工自治肯定会很混乱。其实我今天想和大家分享,这样的组织协作模式可以帮助我们前所未有的清楚各自的权责。

因为所有的角色的描述全部都在系统上公开,每个人负责做什么,有什么权利,每个人可以看到彼此的那部分。你想想,这样还有什么推诿?往哪里推?

同时因为组织底层架构的调整,协作关系的极大变化,使得我们的人力资源体系也全面更新了。员工的薪酬是绝对意义上基于他/她在组织中承担角色的数量、价值,以及绩效结果而定的。

由CirclePlus创构咨询负责未来组织推动的顾问团队和我们人力资源部协同制定,特别让我惊讶的是,员工也被邀请参与其中,共创了全新的薪酬绩效激励体系。

这个新的系统中,有一个细分工具叫做“勋章体系”。我们有一个勋章委员会,是员工组成的,对每一个人进行评估。我们有一个高级总经理申请不到勋章,因为他没有承担重要的角色。

委员会认为你说你有这个能力,但是你没有做这个工作,没有办法给他勋章,后来说不应该给他工资,就真的把他的工资降了,从几万块钱的工资降到了当地合法最低工资基数。

这个过程我完全没有参与,与其说是委员会做的决定,我更愿意说是新的机制做出了决定。

我不得不承认这个过程是痛苦的,这也是为什么外界对这样的组织模式有很多的质疑和不确定,但是我认为,后者恰恰是非常多的大公司、老公司为什么想方设法提升企业竞争力,却怎么都不管用的原因。

这个问题,说白了就如同“房间里的大象”,太多的公司知道这只大象就在那里,只不过我们都装作没有看见。

笔记侠注:英语谚语“房间里的大象”指某种巨大到不可能被忽视的真相;同名书籍《房间里的大象》是一本研究集体沉默的生活社会学著作。有兴趣的侠客不妨一读。

今天,我可以很负责任讲,我工作的状态是非常轻松的。因为我知道每个圈子都在进化,都在推动我们这个组织一直前行,细节的东西别人都关注到了,我真不必再操心了。

、心智模式,个人认知全面升级

以前我在公司,看见什么不如意的地方,我会找中层或者直接插手了。进入了全新的组织模式之后,起初我自己也是非常的不适应,我发现员工其实也不是很适应。他们还是有什么事情,都等着我拍板,我有时候也控制不住给与反馈。

但是渐渐的,我开始意识到我需要改变,以身作则。我开始只关注自己当时当刻真正承担的角色所拥有的职责和权利

从这之后,当有员工找到我问什么事情的时候,我都会说:“你问的是我承担的哪个角色?”。这样一来二去,团队也就明白了,很多事情他们需要开始独立自主,自己做决定了。

这种合作的氛围和感觉真的是不一样,信任别人和被团队信任的感觉是真正能激发每一个个体努力专注工作源泉

四、向青色组织的方向努力

我们公司实践开放生态自组织初期的时候,我们开会贴在墙上的都是张力,一开始的时候整个公司布满了张力,员工很有压力。现在已经没有什么张力了,目前关注更多的是青色组织中的使命感等等。

当一个员工没有组织层面的张力以后,可能不会关注组织造成的损害,转而关注自我,关注自身的成长,这个时候自我驱动力就产生了,再往上就产生了使命感。

我们现在更关注的是使命感,我发现一个问题,并不是每一个员工都有非常强的自我实现的使命。

就像《青色组织》里面讲的一样,特别是中国,很多人不能达到那个状态,他们只关注工资和生存,因为中国的生活压力确实很大。

我觉得想要实现青色组织非常难,很多员工真的只关注自己的工资,关注自己的一亩三分地,而且,外界使用与我们一样管理方法的公司真的很少很少,很多厉害的公司,比如说华为或者其他很大的公司他们做得挺好的,却都不是角色式的管理,这会影响到我们公司员工的内心。

有的员工发现像华为这么成功的公司是靠强制的执行、军队式的管理实现目标的,就会认为我们的管理不能解决高速增长和持续发展的目标达成,一直在认知层面上无法同步。

想在中国真正实现青色组织的目标,必须要全员持股,首先把认知层面提上去,让公司真的是他们的,才会成就青色组织,现在我们还在这条路上走。

实践在路上,如何避免踩坑

对于企业管理的方法,我最后想和大家分享的是,你一定要想好你为什么要做这样的变化,而不要跟风赶潮流。每家公司最终做出来的样子一定是不一样的,因为组织土壤不同。

同时,我们一定要有主心骨,你不可能期待一个新的体系就帮助你解决企业运营方面所有的问题。

另外,在组织转型的初期,碰到各种运营问题的时候,人们就往往归因于是新的体系不好。我想建议各位企业家和HR高管,我们自己的心力必须要稳。

管理的变革会是一段很长的旅程,这绝对不只是谈到组织转型,就是HR的事情,或者是CEO和HR的事情,它是我们组织内每个人的事情。

在这场进化之旅中,有些人会下船,我们要远送;有些人会上船,我们要热情迎接。这个时代已经来了,让每个人的工作变得更有意义,让组织更适应未来,我们需要一起前行。

主办方简介——

CirclePlus专注在中国推动为未来组织的研究和企业落地,帮助组织打造更加更加敏捷,赋能,生态,开放,使命驱动的组织模式。

CirclePlus的使命是“让企业更具生命力和使命感!”游奇网络进化共创型组织转型案由CirclePlus创构咨询团队助力完成。

(网址:www.circleplus.io ; 公众号ID:CirclePlus绽放组织生命力返回搜狐,查看更多

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