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生鲜电商折腾了那么多年,这个生意的竞争如今为什么又回到了线下?

原标题:生鲜电商折腾了那么多年,这个生意的竞争如今为什么又回到了线下?

如今线下新开出的“店”,其实未来更有价值的是作为“仓”的功能。但这一轮回到线下的跑马圈地,已经是一个全新的系统。

已经“萎缩“了几年的实体零售,过去一个月接连不断的消息似乎暗示着它开始恢复生机。

11 月 15 日,阿里投资的盒马鲜生进入福建市场,第一家店开在福州。

11 月 25 日,永辉超市旗下新业态“超级物种”开出上海首家门店,永辉是一家福州企业。

同月,入股永辉 10% 的京东宣布,要在北京开一家 7Fresh 生鲜超市。

11 月 20 日,社区超市“生鲜传奇”仅凭合肥 30 家门店的规模,拿到 A 轮 2 亿人民币融资,估值 10 亿,引发业界关注。

同一天,中国最大实体零售商高鑫零售接受阿里巴巴入股 36.16%,阿里成高鑫第二大股东。

12 月 1 日,美团点评宣布划分大零售事业群,统筹包括生鲜零售在内的业务。今年 7 月,美团的掌鱼生鲜超市在北京望京开了第一家店。

据不完全统计,2016、2017 两年发生在实体零售业的融资、并购案例超过百起,涉及金额超过 200 亿人民币,这还是一个很保守的数字。最愿意砸钱的是爱谈“新零售”的阿里巴巴,把时间拉的更远一点,它在 4 年里花了 735 亿进行收购,已成为中国最大的线下零售商。

如此鼓舞下,前几年强调线上的 O2O 风口如今调转向了线下,这甚至让许多实体零售企业也开始渴望被投资。业内最近的一句玩笑是,这个靠一家家经营店铺吃饭的行业也开始出现专门瞄准投资人的浮躁心态,即所谓的 “B2VC 模式”。

比如我们刚刚报道过的北京门店数量第一的全时便利店,正加速扩张,意图在资本市场寻求收购。

而 10 月 29 日,北京门店数量第二的便利店品牌好邻居被以 8400 万美元(约合 5.6 亿人民币)全资收购,资方包括鲜生活、绿城物业和易果生鲜,他们打算把好邻居改造成能够提供电商服务的生鲜便利店。

你应该看出来了,这些频繁出现的和零售业相关的新闻,背后都有大资本和互联网的身影,并且方向很明确,都要做生鲜。

“生鲜杂货是最诱人也最危险的品类。”正如亚马逊的前高管 Nadia Shouraboura 所说,“它的销售规模和频次吸引了投资者和零售商,然后又让他们陷入低利润的泥潭。”

但生鲜被认为是最后一片“蓝海”。根据中国电子商务中心发布数据,生鲜电商整体交易额连年增长,预计 2017 年达到 1650 亿元,同比增长 80.5%,但整个生鲜市场是上万亿的规模。国家统计局 2016 年的数据显示,中国生鲜市场规模为 1.36 万亿,同期电商的渗透率算下来不到 7%。

其实距离第一波生鲜电商公司的出现已经过去 10 年了,但至今没有出现一个全国性市场里的老大,而且,生鲜这个生意的激烈竞争,现在看上去又回到了线下。

首先是,线上获客的流量成本已经相当高了

这并不是一个最新的行业问题,实际上,电商化程度最高的服装品类至少在 3 年前就开始意识到了这个问题,不少淘品牌也由此开始开出实体店。如今整个互联网行业面临的线上流量增长变慢的问题都更加严重,这同样是阿里巴巴开始强调“用户停留”时间的原因。

从下图中可以看到,如今中国最大的两家电商平台,阿里和京东过去 5 年每新增一名用户,广告和营销费用的直线式增长,但每个用户贡献的利润则并没有突破性的增长。

于是寻求甚至是主动创造新的消费场景,成为了零售业的探索方向。而生鲜看上去是最难以被互联网拿走的那一块儿,但它又是生活中最高频的消费。因为极高的生鲜占比而没有受到太强冲击的永辉超市,以及新出现的盒马鲜生,都让业界看到回到线下的可行性。

那么,最早的垂直生鲜电商(模式),如何就出局了?

作为中国最早的垂直生鲜电商之一,易果生鲜在 11 月底以和全家便利店合作——进入线下,的方式庆祝了自己的 12 周年。

根据易果市场公关部副总裁陈嘉杰在新闻发布会上的说法,公司 2017 年预计销售额达到 100 亿元,是同行里规模最大的。但物流“安鲜达”和供应链“云象”这两块 B2B 业务已经占到 50 亿,也就是公司营收的一半。一半的客户已经不再是个体消费者。

靠着褚橙而走红的本来生活,以及把进口车厘子做成了爆款的天天果园,如今也都是类似的转型方向。这些不卖便宜的猪肉、蔬菜,大都是高价进口蔬果海鲜的生鲜电商市场的开拓者,如今已经被投资人和业界称之为“传统生鲜电商”。

获亚马逊战略投资的美味七七在 2016 年倒闭的时候,就被解读为生鲜垂直电商出局的标志。中国电子商务研究中心统计,2016-2017 年共有 14 家生鲜电商死亡,大都仍在初创期。

这波最早的传统生鲜电商,和其它品类电商一样,其实同样做的是流量生意,也就同样面临获客流量成本走高的问题。他们乐于公开的是在物流和冷链方面成本的降低,但很少披露获取新客户的成本数据。但易果生鲜的 CEO 金光磊所说的 “2013 年之前还是赚钱的”大概多少说明了这个问题。

另外,垂直生鲜电商之前几乎都是“爆品”模式,这能在短时间内带来大量的客流和订单,但同时带来的问题是客单价的不稳定,而吸引过来的购买力不足的消费者很可能也不会留下来,除非有持续生产爆品的能力,但对生鲜这个品类来说,几乎是不可能的。

低利润、高损耗是行业的共识。每日优鲜的前运营 VP 颜乐在生鲜电商行业待了两年多,不久前离开这一行去了一家创业公司火球买手。他告诉《好奇心日报》,这很大程度上是传统生鲜电商“中心仓”模式带来的结果。“中心仓脱冷时间太长,导致物流成本高,货损严重。市场上的冷链物流,但凡用到冰袋都要 50 元一单左右的成本。保鲜也要 30 元左右。”

高昂的物流成本需要更高的客单价格来支撑,这也是为什么垂直生鲜电商的订单起送价最低也要 68 元,高的则要 100 元,且多数仅支持次日达。这意味着顾客很难在这样的平台上保持高频次的消费,所以客户留存率不高。

所以即便是活下来的,整个行业也“基本上没有人在赚钱。”

两年多前进入易果生鲜的创新部总监陈俊奇在接受我们采访时谈的最多的是转型成为“生鲜赋能平台”,他用许多专业术语来解释易果接下来会做什么,但总结起来,还是 B2B 业务。本来生活如今同样专注 B 端客户,提供在线批发和物流配送。

易果生鲜“安鲜达”冷链物流的流程作业被颜乐形容为“业内数一数二”,但如果没有足够多的订单可以去摊薄这部分的成本的情况下,优势也就没有了意义。

如今线下新开出的“店”,其实未来更有价值的是作为“仓”的功能

在折腾了那么多年之后,用盒马鲜生的总裁助理张国宏对《好奇心日报》的说法,“买货到卖货中间的这个部分,不管是新进入者,还是原来的玩家,大家都扯平了,如今才是真正比拼如何把货卖出去的能力的时候。张国宏之前是联华的副总裁、华联的总裁。“我是 3 年前加入的,当时觉得这个(盒马)可能是代表了未来方向的。”

根据盒马此前公布的数据,上海金桥首店目前线上线下销售额的比例在 7:3,张国宏说大多数门店维持在各半,比去年 12 月时 35%-40% 的比例有所提升。“但是我的判断是最终线上可以做到 90%(的比例)。”

盒马鲜生

如果最终是朝着这个目标的话,那么最终只剩下仅仅 1 成的销售额来自门店。门店最终更多的其实是承担了提供消费体验的营销功能,而门店更大的价值则是作为“仓”的功能。

永辉超市副总裁李国同样说过,以后包括超级物种、永辉生活等大店小店在内的实体店都会是之后到家服务的“前置仓”。

这个概念是因为第二波生鲜创业电商而走红,简单来说,它解决的是原来的生鲜电商价格门槛高、配送时间长的问题。最具代表性的就是前文提及的每日优鲜。它在 2014 年创立,2017 年1 月,拿到腾讯、远东、华创 KTB 投资的 1 亿美元 C 轮融资。

2015 年夏天,每日优鲜在北京望京湖光中街建立了第一个前置仓,这是一个一百多平米的冷库,最多容纳约 800 种商品,根据不同的储存条件存放在不同的温区。

现在,北京大约有 300 多个这样的前置仓,每个仓可服务周边 2 万人。每天晚饭前后的时间是其出货高峰,很大程度上是因为,每日优鲜提供 2 小时内送达、起送价 39 元的服务。颜乐甚至把“前置仓”模式形容为“一个先进的生产方式”,它提高了配送效率,也就带来了更快的库存周转。同时因为配送半径小,因而不需要泡沫、甚至不需要冰袋,物流成本降低也很明显。

目前每日优鲜 90% 的订单可以做到 1 小时内送达,未来它们打算把这个时间缩短到 30 分钟。

“我们是少有的卖猪肉卖得多的厂商,也是少有的在网上卖葱姜蒜的电商。”每日优鲜的创始人兼 CEO 徐正最近在一次演讲上说,“传统生鲜电商,它的用户每个订单是 1 到 2 个 SKU,每日优鲜则是 10 个左右的 SKU。”

这是它和第一波生鲜电商的另一个最大区别——核心产品不是高端水果,而是更刚需的做饭用的食材。张国宏告诉《好奇心日报》,这也是盒马鲜生的核心,“要解决的不是你吃什么水果,而是如何解决年轻人一顿晚饭的生活场景需求。毕竟他们不爱去菜市场。”

这其实是距离消费者更近的问题,我们曾经以亚马逊和沃尔玛的例子分析过这个道理,只有离消费者更近,才有机会更好的服务消费者。

每日优鲜的骑手

做类似前置仓模式的公司目前还有食行生鲜、U 掌柜等,前者宣布在苏州实现盈利,后者宣布花了 15 个月在上海实现了盈亏平衡。易果生鲜今年夏天开始,也在上海布置起了前置仓。

至于每日优鲜,则已经扩张到了上海、广州等地,声称已在一线城市盈利,一个前置仓一年的销售额在 1000 多万元。

但张国宏对此还有别的看法:“前置仓只有一百来个平方,最多 300-500 个 SKU 撑死了。第二个保存条件不会很好,装空调冷库,一定会有很多缺陷。最终你要看每个门店出去的单量才能把租金平摊,一个店 300 个 SKU,和我 3000 个 SKU,哪个客单价更高?”

前置仓的创新确实对于运营提出了极高的要求。颜乐表示:“因为库存深度较少,基本上都是周转天数低的商品,需要日补才能保持新鲜。”也因此数学系毕业的徐正需要设计极复杂的算法系统,包括天气、星期几、历史加权、品类促销关联等等参数来确定每个前置仓的补货值,来避免损耗。而开在社区内租用民用住宅作为仓库,也有一定的政策风险,而如果租赁商用地,租金成本也随之上涨。

盒马的创始人侯毅认为,开实体店是更稳妥的解决方案,他曾用“我本来就是传统商超出身,有什么好怕的”来说服阿里巴巴的张勇。光看线上的话,盒马提供的是和每日优鲜类似的服务——承诺 3 公里内半小时送达——但它们目前开出的 21 家门店都是线上订单配送的“仓库”,也是新的流量入口。

重新回到线下的生鲜和曾经的线下完全不同,这是一个新的系统

从 2016 年的盒马鲜生开始,一大批现场烹饪的精品生鲜超市诞生,有永辉的超级物种、百联的 RISO、美团的掌鱼生鲜,连步步高也开始做鲜食演义。

不过他们做餐饮和生鲜的比例都不同,以经常被相提并论的永辉超级物种和盒马鲜生为例,前者餐饮的比例高达 80%,而后者不到 20%。张国宏说盒马最终还是个超市的生意,但他更强调“移动电商”的属性。

“传统零售的库存是以天为单位的,但盒马是实时的”。这意味着更高的效率。但张国宏也说,这放在 10 年前也肯定做不起来,除了智能手机和移动支付的普及,生鲜作为非标品的不可控性也在降低,这其实也是垂直生鲜电商做标准化的成果之一。

这也是盒马生鲜一半的员工都是程序员的原因。3 年前盒马总部 100 多人,现在有 800 多人,一半都是程序员,主要的工作就是搭建从供应商一端到消费者的全部数字化系统;另外一半的员工则来自线下的零售、餐饮、物流等。

但实时库存同样带来新的问题。假如盒马的店内今天只卖剩下 1 盒猪肉,而顾客已经把它放在了购物篮里没有结账,APP 里应该显示多少库存?目前盒马给出的解决方案是把线上线下受欢迎的商品分成几类,用一个 N-A 的算法预留出一定的货物,来避免下单后缺货的问题。但实际上,预留的这部分商品同样可能意味着损耗。

只不过在竞争对手都在承诺覆盖 3 公里半径,尽可能缩短配送时间的情况下,不管是前置仓模式,还是店仓一体化模式,谁的店或者仓的密度更高,就决定了谁能覆盖更多的人群。

于是,扩张,占有市场成为了首要目标

某种程度上,如今的生鲜玩家如此重视线下并迅速圈地,和当年电商购买流量的做法并没有本质上的区别。

永辉超市今年上半年的财报显示,公司已签约未开的门店有 224 家;每日优鲜说要把北京的前置仓增加到 1000 个,并且拨了 3 亿元用于布置办公室的无人货架“便利购”;盒马的张国宏被问到开店是否是首要目标的时候说“当然,我们要占领市场,明年扩张速度比现在还要快很多很多。”盒马已经和阿里巴巴入股的三江购物、新华都等零售企业成立合资公司,打算迅速进入更多城市。

张国宏算了一笔账。以上海一平方公里 1 万户人口为例,3 公里半径的范围有 28 万平方公里,按照上海每户家庭 2.6 个人计算,就是 80 万人,每个人的月均生鲜消费算作 500 元,一年 6000,那么这片区域一年的生鲜市场容量就是 50 亿左右。“家乐福、沃尔玛等大卖场平均单店可以做到一年1.5 亿,我们现在(金桥店)可以做到 3 个亿,如果能力许可,为什么不能做10 个亿呢?”

除了用体验式的餐饮吸引客流,盒马最近还推出了“日日鲜”,号称“菜肉蛋奶只卖一天”,并且在包装上标上周一到周日,“变成不同颜色,更加彻底。”

但实体零售终究不像互联网行业,大润发在中国开 380 余家店花了 21 年,这不是一蹴而就的事,盒马开一家新店就需要投入 1000 万,里面存在不小的风险。

至于最初为盒马、超级物种等业态吸引到顾客的餐饮,在《好奇心日报》此前的报道中,已经有读者评论称“几百块钱的海鲜和牛排加工得非常粗糙”,我们也去体验过盒马最大的一家门店上海星宝店中的餐饮,尤其是一些联营餐饮提供的食物性价比并不高。张国宏说:“这一块目前很难说大家都挺满意的,应该说是不满意的。”他还说:“现在开出的门店若有销量不好的,可能是物业没选好,也有可能是能力还不够让不好的物业也能够存活。”

这也是如今处于热点话题中的他们遇到的新的问题:在过了新鲜劲之后,要靠什么留住用户,不管是在线下,还是在线上。

题图来自 Pixabay

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