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雷军:如果实业立不住,再多互联网思维也没有用

原标题:雷军:如果实业立不住,再多互联网思维也没有用

内容来源:笔记侠整合作品,包含雷军先生和刘德先生的公开演讲,部分内容参考公众号:雷军;华夏基石e洞察;中国企业家俱乐部;商业评论精选。

图片设计| Holly 邱小军 责编 | kay

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本文新鲜度:★★★★★+ 口感:自信

  • 小米生态链“疯狂”发展的奥秘是什么?

  • 雷军最坚定的成功秘诀是什么?

有人说过,没有一家手机公司能够在销量下滑之后实现逆转,除了小米。目前,小米已经实现了今年1000亿元的营收目标。

我认为逆转的原因,本质上是小米的梦想、价值观和创新商业模式的成功,做法包括在全公司层面进行管理、核心技术与商业模式的创新方面“补课”。

我还认为,小米模式最伟大的地方就是可复制

、铁人三项与旋风模式

1.小米梦想:让世界上所有人享受中国科技创新所带来的乐趣

七年前我想不明白,中国制造业天下第一,为什么我们中国人看不起国货?为什么在国外买中国人做的产品会便宜很多?为什么国内有这么多商品卖不出去,但是中国人却去国外买买买?

虽然我什么都不懂,但我说我愿意来破解这个难题,我希望每个人都能用上中国人做的高品质产品。

我希望不仅仅中国人可以,世界上每个人,无论国家、肤色、宗教,还是男女老少,都能享受中国科技创新所带来的乐趣。

所以说,七年前我们怀抱有一个 Global Company(全球化公司)的目标,我们有雄心壮志引领整个中国制造业全面崛起,这也是四年前我们决定干生态链的最大动力,生态链随后成为了我们最为创新的一个模式。

2.小米模式之铁人三项与旋风模式

理解小米商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。

大家对小米公司的认知是什么?

小米是一家手机公司,也是一个移动互联网公司,也是一个新零售公司。用时下的话来讲,小米属于新物种,有着前所未有的新商业模式结构。

看了这张图,就更能理解小米所有的战略。

小米手机做得好,带动了小米网的销售,小米网做起来以后,又销售了更多的手机给用户,然后在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售,简单讲就是爆品推动平台,平台又推动爆品,是一种良性互动的模式。

买手机是一个低频的行为,厂商打了大量的广告说服用户两年买一次,两年以后又需要再打大量的广告。那怎么解决这个问题呢?

它需要产品组合,我们为此发明了硬件生态链的打法,丰富完善产品组合,用一两百个产品黏住用户。(有关生态链的内容,下文将详述。)

我们的哲学和所有的公司不一样。我努力的目标就是做最优质的产品,卖的越来越便宜,这是我七年前做小米,能让我自己激动的伟大的梦想。

这是我们总结的目前的小米模式图,我们叫旋风图,从图上可以清楚看出小米的各个业务都是环环相扣,循序渐进,持续升维。

我们最早先建起了小米社区,聚集了一批手机发烧友。

随后做了MIUI操作系统,MIUI发布之后我们又做了手机,然后做了小米网电商电商成功后马上以巨大的决心做了云服务和大数据,然后马上渗透电视和路由器其实电视也是我们最早准备做的,只是我们对产品要求太严苛,发布晚了几个月。

这个模型的缺点是什么呢?太复杂。我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。

于是,这个人要懂硬件、软件、IOT、零售等等,几乎是个“全能型”的模型,这对整个团队的要求非常高,执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台、又能做硬件产品、还能干互联网?寥寥无几。

小米模式本身有着非常大的难度,在每一个纬度上都有世界级的竞争对手,你还必须胜出。

这时,我们更大的战略突破就是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店,每平方米的坪效是27万人民币,目前排在世界第二。我认为是小米在过去两年巨大的创新,就是可以用电商成本做线下零售店

互联网思维是源自互联网精神的思维,但不是只有互联网才适用,它的本质是透明和高效。互联网是0,实业是1,如果实业立不住,再多的互联网思维也没有用

我们在移动互联网领域做了不少事情,也到了很大规模,而小米另外的价值是:我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。

、小米模式的核心是获取用户的信任

小米之家的每平方米的坪效约为27万人民币,是个用电商成本做出的线下零售店,是个战略突破。

对于小米之家,我们是以和用户交朋友这种理念持续地思考如何提高效率、如何让用户有更好的购物体验

周末去小米之家,每家都是人山人海。大家觉得零售业不行,其实是传统零售业不行。我认为,要想在零售业领域大有可为,关键是达到电商效率,并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。

小米之家想做出更好的业绩,关键在于小米的价值观:

第一,和用户交朋友。你把用户当成朋友,你想对待朋友应该是给到什么样的价钱、什么样的服务。

第二,要有合适的产品组合

第三,坚持高品质、高性价比

当高品质、高性价比植入消费者的印象以后,用户觉得在小米买什么东西都不是要钱的,现在小米之家都是像超市一样摆着筐的,很多人都是拿着筐买东西。

粉丝这个词现在已经被滥用了,但粉丝的本质上就是相信你的人,小米模式的核心是获取用户的信任。我们的观念是把产品做好、做便宜,让用户不要思考,买东西的时候不看价钱,这样的销售效率才能做到最高。

其实Costco(好市多)早就是这样的模式,Costco毛利率非常低,业务基本打平,利润来自于会员费和信用卡收入。

Costco应该算传统连锁店,沃尔玛都只有十一二倍的PE,Costco跟Google和Facebook一样,享受了三十几倍的互联网PE。这里的逻辑是,像这样的公司才真正获得用户的信任,才会有人追随,才会有粉丝。

当用户成了Costco粉丝,我们有很多朋友在Costco买东西是不看价钱的。

如果小米能做到用户买任何东西都不需要挑,任何东西都是超值的,小米的商业模式就是第一的,就是顶级信誉!

我们想一想,如果你把生意做到用户不需要看价钱的信任程度,就是商业上最大的成功。

三、布局生态链,应对下一个风口

我觉得,小米一家,独木不成

在小米手机的攻坚战还没有打完的时候,基于未来会是IOT(物联网)时代的判断,又结合小米那时的实际情况,坦诚地说,既没有精力,又没有人力,也没有专注度来做IOT,经过思考和实践,小米决定用投资的模式介入IOT领域。

但是,中等规模以上的公司性价比不高,那么就投资初创公司,并用“投资+孵化”的方式来抓时代趋势。

现在,小米生态链已经运作四年了,成为小米的优势之一。

1.小米目前有5个优势:

首先小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌,没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注,有批评、有褒奖,这是品牌的热度。

第二,小米有着庞大的用户群,具备在这个渠道里持续消费的能力。

第三,小米做了全球体系的供应链。

全球体系供应链的优势是,可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域,并且能够把产品做得很便宜。

比如小米移动电源,之所以价格低,是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的,它的成本都比我们的估价要高。

第四,小米的渠道。小米打通了渠道,比如xiaomi.com、米加APP,以及小米线下渠道等等。

第五,小米的投融资能力和社会影响力。在生态链公司需要资金的时候,小米有能力支持。

现在,小米的生态链公司发展良好,产生了超过10亿美金的独角兽公司他们都是从零干起的,都是创业发展的生力军,在今天经济低迷的状态下,发展速度的确非常惊人。

2.如何选择生态链公司?

首先是找团队。

小米的思路是,备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足大的领域,这个领域有1000亿的基本盘,那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢?

但如果只是一个小的市场,或者是小而美的公司,它没有足够大的市场空间,那就不值得用互联网的方式去做。

第二,这个领域要存在传统的痛点和不足。

痛点的范围很宽,比如性价比不高、品类过多、质量不高等。有痛点就有机会点,如果这个产品本身已经美仑美奂了,那么其实没有什么机会了。

但是,这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品,比如大家都不愿意买的某种产品,那么这个领域就不值得投入。

第三,按照长尾理论,这个产品有耗材或者可以迭代,这样的产业会比较丰富。

如果一个产品不能迭代,比如呼啦圈,还有具有呼啦圈属性的这种产品,只能卖一次,那也是不值得做的。所以一定要能迭代,可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿,这属于耗材,都是可以投入的。

第四,产品要符合小米用户群。

小米聚焦用户,小米有2亿活跃用户,并且他们的年龄边界还在扩大,也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群,就容易享受小米的用户红利。

第五,要有价值观的一致性。

小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观,他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比,他们要做国民企业,而不是抱着赚快钱的思路去经营。

除了在商业上要求利益一致性的逻辑之外,还需要有情感上的认同感。

投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样,对待人生伴侣需要管理吗?不需要。因为二人有一致的价值观,并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此,在一致的价值观基础上,管理上的麻烦也会随之降低。

3.谁抢来的战利品就由谁来分配

这里最大的难点是做起来不容易。比如控制毛利率,本可以一把发财的事情,让你少挣一点,能不能每个人只挣一块钱。

克制贪婪,这四个字写出来容易,做到难似登天。克制贪婪的本质是什么?是任何时候把用户放在第一位,把合作伙伴放到第二位,把股东放到第三位,把自己放到第四位。

小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点,第一是全民持股,第二是团队拿大部分。

小米在所有的生态链公司里都是不控股的,只作为投资人。

不控股意味着把最大利益留给团队,据说这是向蒙古军团学习的结果:在成吉思汗时代,蒙古军团打仗是不发军饷的,谁抢来了战利品,就由谁来分配。

用这个逻辑去组建团队的时候,会发现团队的积极性会变得非常之高,他们会变得乐于上前线。制度决定一切,当机制选对了以后,结果也会非同寻常。

4.成就别人也成就自己

在生态链公司的收益上,除了股权的收益之外,这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中,也有业务性的收益。

比如所有产品都是通过小米的渠道售出的,这补充了流水,这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市,小米将会有丰厚资本的收益。

除此之外,还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人,都是中国创业领域的生力军,是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下,就是一种人才的积累。

每一个时代的人才库是有限的,在有限的领域里,这些人才进入到你的人才库之后,别人就没有了,所以它也就失去了竞争力,这其中充满了战略的意义

延伸阅读

雷军:创业要顺势而为;成功秘诀只有拼命工作

1. 创业最重要的一点是顺势而为

我做金山软件的时候是1988年,而百度阿里腾讯是1999年左右才开始做的,我算得上是爷爷级的公司了。

但是那时候我遇到的最大的挑战是什么呢?就是感觉我们被边缘化,要被淘汰了

当你发现你严重落后的时候,心里会很不平衡。我在想,是我不够聪明吗?是我不够勤奋吗?我能不能更勤奋点?

后来我发现马云每天云游四海,而我是7×24小时工作,还能怎么勤奋?

事实是因为我没有顺势而为,没有把事情做到点上。

2004年,我开始构想如何赢在未来的十年。然后投了很多钱,与年轻人一同做互联网,进行摸索和探讨。这个过程中,我发现,移动互联网要做好,取决于手机,于是有了小米手机。

做了手机之后,我才发现互联网对于“快”的要求太高了,从产品到各个方面都需要快速迭代,必须要创新,要权力下放,来争取时间。

光有速度也不行,得又快又有质量,创新发展,还要专注做事。如果想把大大小小的事都做到极致,想把快和“工匠精神”兼顾,其实确实很累

2. 创业成功的秘诀只有拼命工作

可能很多人在创业之前,很喜欢成功创业者的那种感受。

媒体宣传的成功创业者都是豪宅和名车,今天买飞机明天买游艇,出席各种光鲜的场合。当然,不乏个别成功的创业者,的确过上了幸福的生活。

不过,如果按照这个标签,毫无疑问,我是个失败的创业者,因为我是劳模。别人讲我是劳模的时候,我都觉得很愧疚,对不起大家,我做了一个错误的示范。

不过,这段时间,一件事和一本书改变和坚定了我的一个想法。

9月,我与张峰(小米供应链副总裁)去了韩国三星总部,为什么三星成为了全球最赚钱或者最成功的公司之一?三星公司每个人的付出可能远超大家的想象。

三星的三个副社长中,有两个告诉我,他们每天早晨六点半上班。下班的时间一般在六点,但是晚上都有应酬,那天晚上果然有应酬,就是与我的应酬,结束已经12点多。

我最近看了稻盛和夫的书,《六项精进》。稻盛和夫白手起家创办了两家世界五百强企业,京瓷和KDDI,被日本人誉为“经营之神”。

笔记侠注:

京瓷株式会社,由稻盛和夫创立于1959年,最初为一家技术陶瓷生产厂商。涉及领域包括电子、电信、办公设备、机械、陶瓷刀具、人造宝石等。intel公司的CPU,是采用京瓷公司的精密陶瓷IC表面封装技术。

KDDI是一家日本电信服务提供商,有固定和移动业务。KDDI的前身是成立于1953年的KDD公司。

稻盛和夫讲了很多理念,我发现,他讲的三个词:爱、真诚与和谐,跟小米的价值观惊人地一致:真诚与热爱。除此之外,这本书里三分之二的内容都在讲这三句话:

1.付出不亚于任何人的努力;

2.认真拼命地工作;

3.除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的经营诀窍。

看完这本书我挺感动,我可能无意之中使用了世界上最高明的经营诀窍:拼命地认真地工作。

这里我只和大家分享一点:

我觉得,创业不是一件简单的事情,成功的企业家也不像公众理解的,轻轻松松就成功了。在成功的路上,其实只有这一个秘诀:认真拼命地工作。

读文结束,

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小侠在此谢过哟~

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