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从名创优品到小米生态:中国企业价值转型路(深度万字长文)

原标题:从名创优品到小米生态:中国企业价值转型路(深度万字长文)

第76期陆家嘴读书会

智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官 陈雪频

第76期陆家嘴读书会,主办方诚邀到《重塑价值:中国企业转型路径》一书的作者陈雪频先生为大家分享,他是小村资本合伙人兼首席战略官,也智慧与领导力与发展机构的创始领导人,以及多家百亿级企业的战略顾问和总裁教练。

来自建行上海市分行私人银行客户、陆家嘴知识合伙人、陆家嘴金融机构人员、企业家、创业家150位参加了本次陆家嘴读书会活动。

建行上海市分行私人银行部总经理助理

叶丹

建行上海市分行私人银行部总经理助理叶丹女士介绍:在服务客户过程当中,我们始终坚持为客户的个人、企业和家庭提供全方位的金融服务。根植客户需求,以客户为中心一直是我们的服务理念,也正是因为这个服务理念,我们会发觉在服务过程当中,我们接触了很多我们的“富一代”。我们的客户之中有很多制造业的企业主和房地产企业主,这些传统行业的企业主是我们私人银行部客户的主要构成。但是在经济变化过程当中,这些企业主一直在谋求企业的转型,企业如何转型发展是我们的客户一直思考的问题。

同时我们的客户还会思考第二个问题,就是他自己的家业和自己事业的传承,把自己的事业从一代传承到二代,连通企业转型这两者交集,也就使我们把服务客户的触角延伸到二代。我们一年半之前搭建了“二代精英俱乐部”,从我们的交流活动,从我们的事业平台的搭建,从伙伴的交流,这几个方面做一个切入。现在我们会把更多的目光投向家族企业转型,二代在其中如何承担自己的责任。

陈雪频先生演讲全文:

在正式演讲之间,我讲一段有关金融和财富的话题。我个人研究发现一个很有意思的现象,百度、阿里巴巴和腾讯,这三位创始人他们的生日都是在10、11月份出生的,有两位是天蝎座,还有一位是天秤座。

他们创办公司的时间非常有趣,是1998年11月11日到1999年3月份,前后相差不到14个月的时间,这也很正常。但是我发现一个更有意思的现象,这三家公司真正运营的时间都是在1999年,而且这几个创始人创办公司时的年龄都是在30岁上下,这就能说明一些问题,说明什么问题呢?

我综合了2017年福布斯中国富豪榜前15位富豪的财富、创办公司和出生年份。第一位是许家印,去年的财富只有800亿,今年是2800亿。马化腾和马云,财富在过去一年时间翻了一倍,也就是说阿里和腾讯市值翻了一倍。马云、马化腾和李彦宏都在前十位。

还有一个发现,前15位当中有四个是做房地产的,有5个是做互联网的,其中有两个人来自于同一家公司--腾讯,分别是马化腾和张志东。还有顺丰,顺丰的崛起和电商有很大关系干。而蓝思科技的崛起和苹果有很大的关系,因为他们是供应商。还有海康威视和物联网有关,因为他们是做视频监控的。做房地产最好的这些人,他们的出生年份基本上是1950-1960年代,只有碧桂园的杨惠妍是1981年出生的,但是我们知道她是代表她父亲控股的,他父亲出生在1955年。做互联网的这些人出生的年份都是在1965-1975年之间,而且我发现他们创办的公司时间差不多也是在30岁上下。

根据福布斯杂志列举的有史以来美国最富有的15位富豪的表单,包括他们的名次、财富、所在公司/行业和生卒年份。我们看到现在最有钱的人比尔盖茨,他们排名是13位,第二有钱的巴菲特是排名15位。他们的财富是530亿和460亿,我们看到这个和许家印、马化腾的数字已经相差无几了,也就是说中国的富豪已经是世界级别的富豪了。最富有的人是洛克菲勒,财富超过3000亿美金,当然这是现在扣除通货膨胀之后的数字,那时候没有那么多。第二名是卡内基,后面很多人你们都不认识了,因为他们创办的公司都已经消失不见了

这张表当中有很多的细节,当中有一个非常有意思的现象。这15个人当中有5个人出生的年份是1834-1839年这5年之间,15个最有钱的人有1/3诞生的年份相差不超过5年。其实还有一个人没有写上去,是JP摩根,是诞生在1937年,排名16位。也就是说前20位有6位是在1830年代生的。他们创业公司的年份都是1860年代,在美国第二次工业革命期间,他们创办公司年纪差不多也是30岁上下。

我们看了这三张表,我们可以做一些总结。

第一,我们看到这些世界级的首富创办公司的时间以后是互联网的1999年,还是房地产的1990年前后,差不多都是这个行业从刚刚开始产生到爆发性增长的前夕,他们在对的时间做了对的事情,这是第一点。

第二,他们创办公司的时间是30岁上下,在正确的年龄,正确的时间,做了正确的事情。为什么30岁那么重要?很简单,如果说你现在是一个40岁的男人,比如说我们看到互联网的趋势,我知道他有这个趋势,但是我对他的敏感度不够了。但是我是一个20岁的小鲜肉的话,我对这个很感兴趣,但是我的阅历和资源不足以让我进入这个领域。所以我们以前说小富靠勤,大富靠命。如果说要成为小富,任何时候只要勤奋,足够聪明都可以;但是要成为这样的世界级富豪,“投胎”很重要。你要在对的年龄,对的时间点做对的事情,也就是我们说的天时。

我非常欣赏海尔张瑞敏先生说的一句话,他说“没有伟大的企业,只有时代的企业”。我看了那么多企业,说实话你说这些人的成功是因为这些人多么聪明吗?可能很聪明;但是聪明人多得是,为什么是这些人?很重要的就是他们在对的年龄,对的地方,对的时候做了对的事。

另外我们看美国有史以来的15个富豪,我们看到其中8个世界级富豪企业已经不见了。这说明即便这些世界级的富豪财富非常卓越,但是他们的公司寿命依然很短暂。在美国公司平均寿命是15年左右,而在中国只有5年左右。在美国,即便是这样的世界级富豪,他们的公司平均寿命也就是50年的时间。500强公司的平均寿命也就是50年左右,这些是巨无霸级的企业,这说明什么?企业的寿命没有人的寿命那么长。

我们看一下这个榜单的第一位:约翰·洛克菲勒,大家还知道标准石油吗?这家公司已经消失了。在1908年,在第一任罗斯福总统上台之后,出来一个法案叫《谢尔曼反垄断法》,把公司拆成34家,后来有7家存活,现在很多企业都是他以前的企业转过来的,包括埃克森美孚、雪佛莱、英国石油等。但是洛克菲勒有几样东西传承下来了,他创办了两所大学,分别是芝加哥大学,洛克菲勒大学,以及洛克菲勒基金会赞助了一个学校,协和医科大学就是从洛克菲勒基金会创办的。这说明大学和基金会的寿命比企业更长。

做企业是一件很难的事情,我之前做家族企业研究的时候,经常听到有人说,我们企业要做“富过三代”,这是很多“富一代”的梦想。但是我后来发现很可能是一个伪命题。我和很多二代交流过,他说这个话题让我很有压力,但是我发现根本不是那么回事,为什么要“富过三代”,为什么我一定要接我父亲的班呢?为什么我不能做自己想做的事情呢?这是现在很多二代的困惑。据我所知,现在愿意去接班的二代比例不会超过20%,更多人愿意自己去做创业和投资。

因此我有一个观点,当初一代白手起家,创办了自己的家业,你们有自己的梦想,我也希望你们能尊重儿女辈的梦想,放手让他们想做的事情,而不是非要接这个班,为什么?因为你这个企业是生是死是未尽之数,为什么要把你的子女绑上你的战车呢?这个听起来好象有一点离经叛道,但是相信我,这是很多二代的真实想法。很多二代不愿意去接这个班,为什么?因为做企业实在太难了。这个企业能是不是真的要基业常青,这个问题值得讨论,这不是一个天经地义的事情。

我们看到全球历史最悠久的企业金刚组,该公司成立于公元578年,相当于中国的北魏年间,到现在1440年的历史,这家企业活得够长,但是这家企业最鼎盛的时候,整个企业规模人数不到100人。他是做寺庙维修的,祖祖辈辈就干这个事情。我问你,你希望这个行业做一千多年,这是你的梦想吗?可能是你的梦想,但是我想也会有很多人觉得,这样做有什么意义呢?

我研究了美国的家族企业传承,号称百年企业的规模都不大,做的行业都是传统行业,比如说橄榄油、寺庙维修、温泉旅馆等等。做高科技的行业寿命基本上都不长,为什么?因为科技变化太快了,你很难抓住了一波潮流之后,还能抓住第二波,这样的企业是凤毛麟角的。现在依然活跃的超过百年历史的公司也就是GE等了了几家,他们是仅有的可以不断转型的企业。这个事情是一个意外而不是常态,更不是天经地义的事情。因此,对做企业要有敬畏之心,不要觉得自己好像成功了,好像做企业挺容易的,其实做企业是很不容易的。

因此一个好的企业,真的要做到非常卓越,他必须要具备这些能力,简单来说就是取势、明道、优术,缺一不可,这样企业才可以做的尽可能长远。

取势,你要对宏观经济趋势有判断,对技术创新前景,对市场需求有预测。如果说你这个没有踩准,你说你的管理多好,运营多有效率是无效的,很多企业都是死在这里,他没有顺应趋势,投资也是如此。我经常说的一句话是“形势比人强”。我们昨天研究了最近几个号称投了N多独角兽的投资公司,很多人说他们很聪明,战略很强。但是有一个共同的事实,他们都在2012年移动互联网崛起的前夜开始布局。这样的企业都不错,但是错过了这一波之后,收益普遍不行,这就是势的重要性。

明道是对商业的本质和人性有初步的判断,深刻的理解,对公司的战略、组织和领导力之间的关联要有切实的认识。

最后是优术,像产品、服务和创新,如何做传播营销,如何做电子商务和物流,如何进行管理制度和流程,如何进行人才的选用育留,如何进行融资和股权激励等等这些具体的事情。很少有人能够所有方面都全部精通的,但是作为一个组织,你必须要有不同人精通不同的板块,只有这样这个企业才可以称之为真正的健康。

一、取势。

中国现在的势是什么?我认为是“三座大山”。

第一个是中国经济增幅降缓,以前是10%,现在是6%点几,以前投资驱动的模式难以为继。

二是产能过剩,竞争加剧。很多企业不好做,因为产能过剩,大量的玩家在一个市场,如果说不创新你就没有办法玩。

第三是技术创新市场变化,尤其是以移动互联网为例,前天我听罗振宇新年致辞讲到 “吃鸡”游戏,从诞生到所有玩家杀进去变成红海,只用了一个礼拜的时间。很多企业快速起来,快速下去。就像那句话“城头变换大王旗”,这就是现在的格局。

那么在这样快速变化的年代,企业如何可以生存下来呢?我相信达尔文说的那句话,他说“在自然演化过程中,那些能够活下来的不是那些最强壮的物种,也不是那些最聪明的物种,而是那些最能适应变化的物种。”我想企业作为一种社会的物种同样也是这样的。很多企业他们能活下来,不是这些企业多么强,多有资金,多有人才,而是这些人可以随着环境的变化而能够不断的改变自己的业态。

因此企业要不断跟随环境的变化而变化,而其实最大的变量是技术的创新。技术创新是如何啊整个引领社会的变革和企业转型的?我们回顾过去252年。第一次工业革命是1765年蒸汽机的发明为代表,诞生了第一批现代化意义的企业,这个时候的企业现在基本上都已经消失不见了。第二次工业革命是1860年代,以电力为代表的这个时候有一些企业留下来,像西门子、洛克菲勒后面的几家,通用电气,奔驰汽车都是第二次工业化浪潮发展起来的。第三次是以计算机为代表的业务,这个时代开始于1940年代,典型的企业像IBM、微软、苹果。还有最近的一次我们叫互联网革命,从1990年代开始,诞生了像雅虎、易贝、亚马逊、谷歌、Facebook,当然还有2012年的移动互联网,2017年的人工智能。这些年份都是非常标志性的年份,诞生了一批企业。也有大量的企业会消失不见,每一波技术浪潮当中,都有一批企业消失,同时又有更多的企业诞生。这很像刘禹锡的诗,叫“乘舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。这就是一个企业正常的规律,就是这样的。

所以,当你明白了所谓的势能之后,就会对那些所谓的成功经验持谨慎态度。我以前是做媒体的,特别喜欢描述别人的成功经验。我之所以成功是因为我做了这个事情。后来我真的开始做创业之后,再也不相信这句话了,因为你会发现其实很多企业的成功是充满偶然的。可以说失败是必然的,成功是偶然的。这个时候你听那些成功者成功经验,就像这张图一样,这张图背后是有故事的,叫“幸存者偏差”。二战的时候,飞机飞回来发现很多飞机发现尾部中弹了,然后说要改变这些部位的强度,避免他被击中。当时第一反应是说,应该加强机翼的厚度,避免被攻击。这就是他们所谓的成功经验,但是真实情况是什么呢?是这样吗?不是的。其实真正致命的伤害不在于机翼,而在于发动机和机舱。一架飞机的发动机和机舱被击中之后,基本上这样的飞机是飞不回来的,所谓的死人不会说话。这个时候你让幸存者讲成功经验,会容易引起人的误解,其实真正的要害是要加强发动机和机舱,而你让成功者讲的话,是讲不出来这些的,因为死人已经不说话了。有的时候我看到太多媒体的报道,有的时候确实会让人有误解,觉得好像很容易,其实失败者不会说话,他们是沉默的大多数。因此,明白了这一点就要知道,做企业的成功是小概率事件,要有敬畏之心。刚刚有人说10%是不是太悲观了吧,其实真实情况是太乐观了,远远没有10%,但是我觉得不能说得太悲剧,那就说10%吧。

二、明道。

你要懂得商业的基本功率和人的基本人性,只有这样你才可以有通透的理解。什么叫商业,我们说做创业也罢,投资也罢,本身就是不断发现价值和创造价值的过程。世界经常变化,但是我认为基本的规律是不会变化的。以投资为例,我认为投资的本质就是两个词,一个叫连接,第二个叫赋能。什么是连接?连接就是让对的钱找到对的资产,进行资源优化配置。这是大多数投行在做的事情,一端是钱,一端是资产,要做好匹配。第二点是大多数投资没有做的事情,叫赋能。当你投资了一家企业之后,你能不能更好的帮助他发展,帮助他梳理战略、组织、领导力、团队、品牌等等的事情。这可能是下一波投资公司很重要的竞争能力。

因此明白这一点你就知道,做企业,我们经常说要追随变化,但是你要发现不变的规律。如果说企业太过机会导向,就会导致一大批跟风式的创业和投资。比如说早些年的O2O,现在的内容创业和共享经济。我相信现在都是一地鸡毛。几千家企业创办了,最后就一两家活下来,最后是大量的资金浪费和人力浪费。我们创业也罢、投资也罢,要对价值的本质有基本的认识。因为只有这样才能可持续发展。我的看法是只有在发现价值的基础上,专注于价值创造,持续打造组织能力,提高精细化管理水平,才可以持续创造价值,企业才能得以持续的成长。

价值的本质是什么?我经常看到很多BP,我说能不能用一张图把你的BP说出来,就是这张图,这张图可以说明商业运作的方方面面。企业的本质是一个价值系统,包括四大板块十大要素。

第一个板块是产品服务板块,第二个板块是客户板块,第三是运营板块,第四是财务板块。我的理解是企业就是一个创造、传递、支持和获取价值的系统,商业模式是对这个价值系统的描述。我这本书也是围绕四大价值系统来展开的:

1.价值主张。这是企业存在很最核心的东西。简单来说就是你为哪些客户提供了什么样的价值?你的产品服务是什么?如果说一个企业连这个都说不清楚就找我来要钱的话,那说明他根本没有入门。

2.客户视角。你的目标客户是谁?你如何获得他们,如何获得他们的信息,如何把你服务和产品推给他们,一个和营销有关,一个和渠道有关。

3.运营系统。你要做好这件事情,你需要哪些资源,你需要哪些伙伴,要做哪些事情,把你的产品和服务交给他,这是偏人层面的。

4.财务层面。要做好这些事情,左边是你的成本结构,右边是你的收入结构。收入减成本等于利润,同时你通过债权和股权把收益做大,做杠杆,这叫资本模式。所以我们看到企业的各种运营行为基本上脱离不了这张表。这张表是很好的理解商业商业本质重要的载体。

一个企业的竞争是一个全方位的竞争,表面上看是一个企业价值主张的紧张,或者是产品和服务的竞争。比如说我们说到苹果,苹果为什么牛?它的产品、系统,这是大家能感知到的。但是除此之外,还有很多大家感知不到的,包括他的运营体系、营销体系、创新能力、人力资源和财务体系。只有这五根柱子齐全,上面的产品创新才可以可持续,下面是你的根基也就是使命、愿景、价值观、领导力和企业文化。看起来是产品和服务的竞争,其实是整个价值支持系统的竞争,而不是你企业使命、愿景和价值观的竞争。这样才可以理解企业的方方面面。

还有一个,企业都会经历四个阶段,没有哪一个企业可以基业常青: 一是创业期,就是验证你的商业模式是否成立的阶段。二是成长期,验证你的商业模式之后,快速扩张,复制你的商业模式的过程。三是成熟期,当你一切运营好之后,如何尽可能的提高运营效率,让组织可持续的成长。这个时候会有一个分流,要么是进入衰退,要么是转型。这四个阶段的描述有两个说法,要么衰退,要么转型,基本上不会有第三个选择。我非常欣赏一句话“只有当你拼命的奔跑,才能让你留在原地”。做企业也是如此,不进则退,只有当你创新的过程超过了你的变化过程之后,才有可能继续成长。

所以,基于以上的理解,我认为所谓企业的转型是一个价值重塑的过程,其核心是价值创新。围绕价值创新有四个模式的创新,包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式。因此我的理解是企业转型就是在技术革新和市场环境变化的背景下,通过商业模式、管理模式、资本模式的创新和心智模式的转型不断实现价值创新,以创造价值达到持续增长的目的,这就是造成的商业之道。

三、优术。

道是需要术的支撑的。第一个是如何清晰的更新创新你的价值主张,包括客户明确、产品创新,都需要非常清晰的描述,而这个要创新的话,我经常用的要么是设计思维,要么是蓝海战略的价值组合来做的。一个好的创新,一定是能够让效用最大,成本最低的方式来做。所以我们我们经常说这是一个非常典型的价值主张组合图。首先要增加那些客户容易感知的价值。二是要减少那些标准化,客户不容易感知的功能来降低成本。三是创造一些全新的元素,同时剔除一些可有可无的元素,一个好的创新就是这样的,比如说苹果就是这样的。因此我们发现互联网对价值创新的改变最大的是让消费者重新定义价值,做了从产品的需求者变成价值的创造者,让整个价值链发生了前移,以前是C2B,现在叫C2M,也就是说消费者的信息直接和终端工厂进行对接,让消费者更好的主导整个产品的设计、研发和生产。

1、客户关系是被互联网影响最大的。我们经常发现以前的客户消失不见了,或者不知道如何联系了。这个时候你需要用一些方式重新塑造你的客户关系,而且能用更加高效的方式把产品和服务交给他。我们说BAT的崛起很大程度上解决了客户获晓和客户交付的效率问题。

刚刚讲到企业的分为价值的创造、传递、支持和获取。互联网最大的改变是对于客户的价值传递和感知的改变。比如说百度本质上是一家广告公司,是搜索引擎;阿里巴巴的淘宝本质上也是广告公司,做更好的信息匹配,其天猫是对传统购物中心的取代,其背后的支付系统和物流系统也是对传统的运营效率更好的提升。所以现在这个时代,整个互联网对传统产业的颠覆和创新,基本上集中在效率提升的,无论是更好的去传播,还是更好去传递,还是更好去交付,基本上都是围绕这个层面展开。

因此我们说到新零售,什么是新零售?可能有一百种定义,我的定义是,新零售并不是传统线上线下的简单融合,而是用各种各样的技术手段,把用户体验和运营效率做到极致,并且利用零售的渠道优势向后整合供应商,向前为消费者提供一揽子服务,把零售和金融结合起来,改变原有的形态。

说到这里我举一个例子:名创优品。在座各位应该都不是他的目标客户,他的目标客户号称是15-25岁的年轻女性,很便宜,30%的产品在10块钱左右,这个不重要,重要的是这家公司的发展速度,他是2013年10月份开的第一家店,当年开了10家店。第二年是1000家,第三年是1200家,2016年1800家,今年2500家,而且这中间有700家是在海外创办的。现在他们覆盖了差不多45个国家。他的未来目标是2020年在全球100个国家开1万家店,达到1000亿的销售。这家公司老板经常和马云对呛,说马云说的不对。

他为什么可以快速扩张?首先他的价值主张是“三高三低”,高设计,它的东西虽然很便宜,但是很有设计感,深受小女生喜欢。高品质,在同等价位上品质最好。他们有一款非常畅销的眉笔,是欧莱雅同一家代工厂生产的,欧莱雅卖128,他卖10块钱,进价5块钱。很多经销商到他们店里扫货,因为比他们的进价还便宜。怎么做到的?这当中有一些诀窍。因为他们的量足够大,他们是海量采购,一般采购1万件要30块钱,他说我采购1000万件,10块钱帮我做到,就可以,因为成本就是几块钱,虽然不赚钱,但是可以让我的工厂维持。他的加价也很低,一般这种产品倍率是5-10倍,一个东西买进来10块钱,卖100块很正常,因为有很大的折损,而他们加50%就可以了,其中38%给到经销商,12%给到自己,这个账算的非常清楚。当然背后的原因是什么?他们在开店、运营和供应商管理上效率极高。这方面他们是不惜血本的,他们为了提高整个供应链体系,他们找SAP采购了一个系统,投资近一个亿,这样的投入保证他们的效率提高。

另外,他们的开店模式和传统的不一样,他们的模式是投资加盟模式,他把加盟商作为投资商来看待,你有店面,有钱来找我加盟,我帮助你进行运营。大量利用了社会闲散资金和资源。名创在2015年开1000家店的时候,他就是用这样的方式。很多店以前是做服装的,因为生意不好做不下去了,他说这样吧,我有一个产品非常好,你拿你的店面,带着钱过来,加盟我。但是我负责你的运营,然后每天会把我营收的38%交给你,你每天赚多少钱是非常清楚的。38%是你的毛收入,你要承担租金、人工工资和水电煤的模式。他用这种模式,一年扩展了1000家店,他们更多是提供产品和品牌。在供应链方面,战略参股优质供应商,可以保证他们对供应链管理非常有力,保证价格的优势,一个十块钱的东西,做到100多亿销售额,这和他对新零售的理解有很大的关系。

2、运营系统。任何企业都必须要非常了解自己的核心资源是什么?还有你的合作伙伴是谁,你的关键业务是什么?因为这是你的运营体系。如果说一个公司是一个餐厅的话,前端你的产品和服务是你的菜要足够好吃,你的客户管理相当于前面的餐厅要有设计感,要会营销,让人感觉很愉悦。运营系统相当于你的后台,你的资源和效率要足够强,只有这样才可以保证你以更优方式,更低的价格,为你的客户提供更好的产品和服务。

3、管理模式。在这个时代里,你会发现人、资本、组织的关系在发生某种变化。以前说你是哪一个单位的,没有单位就好象是丧家之犬。而现在好像单位变得没有那么重要了,越优秀的人越不需要组织。像大量的个体户,他刻意地说我不属于一个组织,这样保持我的灵活性。同样的,组织对优秀人才的渴求度越来越高。组织和人才之间的博弈以前是组织占优势,现在是人才占优势。更优秀的人才有更好的话语权。同样资本和人才的博弈也是慢慢改变,以前是股东说了算,你的股权越多,话语权越大,大家也觉得这是天经地义的,我是大股东应该有话语权,但是现在发现未必如此,那些牛人有更大的话语权,那些资本在追逐更加优秀的人才。这一点在投资中间尤为明显。我们现在投资,早期项目就是看人才。你在以前有没有成功的记录,一个人的领导能力、资源整合能力、运营能力、品牌传播能力,如果说这个人足够强,我们是求他的,说求求你,给我一个投资机会吧。投资是很有趣的,很像谈恋爱,你越拽我越贴着你,反之倒是觉得有问题。因此要把自己内功练好,同时矜持一点。因为这个时代资本是过剩的,人才是稀缺的。

4、财务系统。包括你的收入来源是什么?成本结构是什么?你的资本方式是什么?债权还是股权要想得很清楚。这个时候我想说,传统意义上这种收入成本出现了一个被跨界打劫的趋势。很多传统产业看不懂小米怎么赚钱的?我和小米也有合作。前一旦时间罗振宇讲了一个笑话,说他们有一个AI音响,当时找罗振宇合作,说你帮我卖货,我们利润一人一半。罗振宇听了之后很高兴,觉得很厚道。音响299块钱,他觉得多能赚一笔,后来发现利润率是1块钱,一人5毛钱。他们的定价是非常薄的,可以说比刀片还薄。有一种说法是小米做的事情别人就不要做了,因为他把成本和利润压到极致。而这家公司最新的估值是2000亿美金,这个有点太高了,他们计划今年上市。

你会搞不懂,为什么一家公司不赚钱市值还那么高?我们用传统的方式很难看懂的,都觉得做不了这个事。当初小米做手机的时候,人们觉得他是过来搅局的,这个事情没有办法做。后来没有想到,他竟然做成了,他做什么基本上都是把这个行业给打垮了。中国有一句古话叫千做万做赔钱的事情不做,而小米为什么做赔钱的事情?因为小米游戏规则和他们不一样。他把硬件作为一个流量的入口。我是尽可能用成本价的方式去抢占用户,当我获得和用户对话的接口之后,我可以向用户卖其他的东西。比如说金融服务,其他的商品,卖高毛利的非标品。这个时候你会发现,传统的收入成本结构和资本模式和传统的企业是完全不同的。这就是不对称的战争,就像《三体》说的,我消灭你,与你无关,说的就是这个事情。

因此,小米进入一个行业,这个行业基本上就被颠覆了,他的玩法,他对资本的理解,他做的是市值,追求的不是利润而是用户,通过用户的获取获得更大的曝光机会。我们家现在有十几件的产品,比如说我用任何一个终端都可以去现在操纵其他的电气,我用AI音箱操控我家的电饭锅,以前我们觉得不可思议,但是现在已经做到了。我觉得小米的估值和这个体系有很大的关系,而与利润没有太大关系。这也是很多传统上市公司无法理解的,说一家公司不赚钱,但是市值上千亿。

像亚马逊这样的公司,20年不赚钱,但是他的市值是5000亿美金,你会发现传统的定价逻辑也在面临着被颠覆。为什么?这是我一直非常认可的领导力大师,叫马歇尔·戈德史密斯。他说“那些曾经让你成功的经验不会让你继续成功”,我加了一句话,不仅不会让你继续成功,反而会让你走向失败。很多企业因为各种各样的因缘际会做对了一件事情,成功了。这个时候,创始人的感觉非常好,觉得这一切都是我自己特别聪明造成的,然后这个时候外部环境变化了,他还会下意识用这种的方式做事情,然后失败了,这种情况非常多。我遇到好几个,有很多以前做传统制造业的,是靠代工赚得第一桶金的,那个时候很好做,基本上你把东西做出来就有钱赚。但是现在这种企业大部分已经不存在了。因为现在国外市场在萎缩,国内的东西没有起来,很多企业根本不会做品牌,这个时候他们的命运就是失败和消解。

因此,我认为一个企业要转型,最难的是心智模式的转变,因此我提出,转型先转心,只有当你的创始人,你的思维方式,你的领导力、价值观都变之后,才有可能推动整个企业的变革。我经常说一个企业家可能是一个企业成功的最大驱动力,但是如果说他不自己变革,也可能是这个企业转型最大的障碍。我再说两个案例。

首先是海尔。大家对海尔的第一个印象是什么?他是做冰箱的。海尔在几年前还是一家8万人左右规模的大企业,他的组织方式是金字塔形的,上面是张瑞敏这些高层,下面是各个事业部老大,然后是职能部门,最下面是普通职员,也就是说最少4级,真实情况是8-10级。而在4年前,张瑞敏提出说要做组织的变革和创新,要把这个企业从7万多人的规模压缩到6万多人,而且变成200多家小微企业,这是他们最新的组织构架,他说在未来,海尔有三种人,一个是品牌主,就是整个总部;第二个是小微主,就是类似小BU主;第三个是创客,就是BU下面的具体工作人员。这样让传统的金字塔模式变成网状的带有自组织模式的一个方式,现在让整个公司变成一个投资平台,他说我是“三化”:资本市场化、薪酬市场化和人才市场化。

我举一个例子,三年前海尔有一个项目是海尔洗衣项目,海尔的洗衣机很强,他们占有市场75%的份额。他们想洗衣机往往卖出去就结束了,他说我们做一个海尔洗衣,也叫海狸先生,一开始是内部人做的,后来做不下去了。后来找到小村资本,然后我们联合孵化这个项目,我们找团队,为他提供战略来做这样一个项目。一个资本是汇聚万人的资本一起来做事情,人才是外面找的,薪酬也是相对独立的。我们做了海尔洗衣的项目。在做这个项目一年前,当时张瑞敏说了一句话,我第一感觉是有点不对,他说要把公司所有员工变成CEO,我当时刚刚开始创业,我说创业是非常苦的事情,大部分的员工没有意愿也没有能力去做CEO,你作为公司大CEO去这样喊,很可能就是一厢情愿。2016年我们去他那里的时候,当时我们投资了海尔的项目,有机会和张瑞敏先生吃饭。我说我几年我说过你的坏话,你之前说的,我认为这个想法不对,你不能把公司员工成为CEO,我现在想知道,你200多小微企业当中有多少是自己的员工?后来他跟我说,你说得对,大多数的CEO不是我的员工,都是外来的一些创业者或者是职业经理人,在大的公司做到了高层,做研发,做系统的人出来的。而我的口号是,既然我不能把内部员工变成CEO,我就把外部CEO变成我公司内部的合作伙伴,也就是说把CEO变成员工。现在海尔的项目当中,大多数都是外面的创业者,通过这样的方式,让整个海尔变得更加灵活,变成一个投资平台。

还有一个现在非常强的“企投家”概念,对这个概念我是持保留意见的,因为我觉得一个人很难把投资人和企业家的特质结合起来,为什么?因为投资强调的是快、轻,而企业强调的是重、稳健经营。这个时候要完美结合起来是很困难的,但是我认为这两者群体正在相互学习对方的特质。比如说对投资者而言,要具备企业家的经审核运营管理的能力。而对企业家而言,他需要一些投资眼光和善用股权投资的力量让企业去转型。这里做的最好的小米。

我们来看一下小米的生态表,第一反应是什么都做。如果说是用传统的营销理论,比如说定位理论看小米,那绝对是看不懂的。曾经有一个研究定位的人就很看不上小米,觉得小米不符合我们传统的定位理论,觉得太过分散了,但是其实这些人是用传统的方式看待一个新物种。小米背后的逻辑是这样的,他做四种类型的产品:一是核心产品手机/电视,是打着小米Logo。第二类是手机周边,像耳机、蓝牙、电源、路由器之类,这是他们的投资项目,也是用小米的Logo。第三类是智能硬件,这个用的是米家品牌来做的,这是用投资公司来做的。最外围做了一些生活耗材,比如说行李箱、毛巾、牙刷、配饰等,这个用的是其他的品牌,比如说90分品牌。这样就形成一个完美的生态圈。

这个逻辑也很简单,我们来看一下小米的战略地图,看起来小米做了很多事情,但是实际上有一个背后被不断演化的过程的,他做三个方面,也就是硬件、互联网和新零售。小米这个模式是用一张图说清楚的,靠硬件做用户,靠新零售来做规模,靠互联网来做利润。这就是小米独有的投资逻辑,一般人是看不懂的,看起来好像什么都做,但是他背后有这样一个链条的。通过硬件把销售额做到1000多亿,明年估计是在2000亿左右,而利润是很少的,主要的利润是靠互联网增值服务做金融,做内容分发,做视频购买,还有新零售是做未来的增长规模。他们有小米网,有“有品”,很多人奇怪,一家公司怎么可能做那么多事情呢?背后的逻辑是小米生态链。他的做法不是说我全部都自己做的,他是有四种力量的,第一个是小米的劝导,他们负责选样、设计风格一致性、品牌露出和渠道。第二是创业团队,负责整个产品从研发到整个运营管理,还有工厂非常整个供应链系统和品孔,最后是投资方负责资金。通过这样的方式,连接各方利益相关者,让一个企业快速从0做到10亿。现在小米有大量的投资机构和他合作。前一段时间他们做了一个闭门招商会,他们把很多新项目弄过来,当场决定要不要投资。他说我可以一年让一家企业从0做到1亿,三年做到10个亿。他是真正意义上的生态营造者,他把各种各样的力量可以汇聚起来,真正形成一个完美的生态。

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