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他打败全球最大奢侈品集团,只拿59万年薪

原标题:他打败全球最大奢侈品集团,只拿59万年薪

分红436亿的“送钱菩萨”是怎样炼成的?

文 / 华商韬略 熊剑辉

2018年1月15日盘中,贵州茅台市值超万亿,超越LVMH,成为全球市值最大奢侈品集团。

上市17年,募资不过22亿的它,已累计分红高达436亿,被投资人但斌誉为“送钱菩萨”。但执掌茅台的袁仁国不但没有茅台的股权,2016年,才拿了59万的年薪。

【1】

1956年10月1日,袁仁国在离茅台镇不远的茅坝镇出生。1975年,茅台酒厂招工,因为父亲与茅台集团党委副书记邹开良是故旧,袁仁国得以进入茅台酒厂。

当时,茅台酒虽然早已享誉天下,但酒厂偏远闭塞、设备破旧,已连续亏损10多年。袁仁国从最底层的制酒工干起,每天仅起糟、运糟、酒醅入窖,就要付出5000公斤的劳动量,夏天则常常在40多度的高温中挥汗如雨。

“做茅台酒,千万马虎不得。”

老师傅对袁仁国反复叮嘱,则是他回忆这段工作时,印象最深刻的事。

另一件印象深刻的事是,每年,总有一批酒要特别监制,酿造过程更是禁止窥见。袁仁国实在好奇,就忍不住询问老书记邹开良,为什么这样?眼见四下无人,老书记才郑重地告诉他:

“那是给毛主席、周总理和中央领导喝的酒。”

从此,茅台酒在袁仁国心中奠定了不可动摇的神圣地位。

即便这份工作让人倍感荣耀,但时代大潮汹涌,不是谁都能抵御诱惑。

1985年,市场经济悄然兴起,赤水河边冒出上百家小酒厂,茅台的工人和酒师成为被挖角的重点对象。彼时,袁仁国簇挤在漏雨的破毡房里,一手数着寒心的死工资,一边看着工友们出厂狠赚外快。人心浮动时,很多人认为待在茅台人生无望,他却选择了坚守。

多年后,领导打算提拔袁仁国到遵义珍酒厂当一把手,与茅台酒厂平级,他却再度选择了放弃:“我生在茅台,我爱茅台,我无法离开茅台。”

【2】

1989年,顶着“国酒”光环的茅台厂,竟然由于作坊式生产,没通过“国家一级企业”参评,让所有人大跌眼镜。厂领导倍感无奈,年轻气盛的袁仁国却不信邪,他主动向邹开良书记请缨:要上北京“讨公道”,誓死拿下“一级”称号。

到北京,袁仁国千方百计找到了国务院工业办的司长,直陈下情。他听到别人说茅台“作坊式生产”,就按捺不住激动:“日本、欧洲的技术多先进,茅台却谁也仿不了。这说明,茅台的标准比国际标准更高,世界上只有一家茅台。”接着,袁仁国又讲了一堆茅台饮誉世界的故事。这番壮怀激情,成功打动领导,也为茅台争取到一次宝贵机会。

很快,袁仁国返回茅台,参照国际标准,革新技术、管理等流程,组织起全厂大改造。半年后,轻工部考核专家进厂考察;1991年,“国家一级企业”的牌子,明晃晃地挂上了茅台酒厂大门。

这件事,袁仁国干得漂亮。领导们看中他不达目的不罢休的劲,决定让他轮岗历练。于是,他从供销科员、党委秘书,干到车间主任、厂长助理……最终,一代国酒大师、茅台酒厂厂长季克良也认定:这个年轻人“敢想敢干,有闯劲儿”,让他当个副厂长。

上任不久,茅台和袁仁国就迎来了史无前例的大挑战。

1997年,东南亚金融危机席卷全球;1998年,山西假酒案震惊全国,数十人死亡、上百人中毒的惨状,让白酒行业惨遇“灾年”。原本车水马龙的茅台酒厂,突然门可罗雀,陷入不知所措的境地。

当年,茅台酒厂只管生产,销售则靠“计划调拨+批条子”,酒出厂后直接卖给贵州省内30多家糖酒公司。可这会儿,糖酒公司遭遇资金危机,自顾不暇。

1998年7月,茅台酒厂年初定下的2000吨销售任务,只完成了700吨。

乌云罩顶,季克良当机立断,任命袁仁国担当销售总经理,希望他能力挽狂澜。

5个月内要完成全年三分之二的销量,袁仁国重任在肩,祭出三招:

第一招,在厂内招募了17个敢打敢拼的年轻人,直奔销售第一线。对着这帮摸爬滚打的兄弟,他硬着心肠发狠话:多苦多累、流血流汗不要讲,两个月完成任务。

第二招,摆上家宴,请来糖酒公司领导,干了这杯“患难酒”,希望他们能在这条最大的销售渠道上多想办法,帮茅台渡过难关。

第三招,带着茅台走出去,在全国各地举办白酒研讨会、订货会、名家诗会等促销活动。为吸引眼球,他把茅台压箱底的30年、50年、80年陈酿拿出来,迅速引发市场轰动。

三招之外,袁仁国还借坡下驴,利用危机给厂里聚集起来的经营意识,搞起成本控制、人事待岗,要求干部能上能下、工人能进能出。

一套组合拳打下来,茅台的销售眼见着好转。工人们越发佩服起袁仁国的能力和魄力,私下议论:有这样的头,茅台有指望。

1998年年底,茅台的销售、利税都创出历史新高。

同年,茅台完成股份制改造,年届花甲的“茅台集团”董事长季克良无比欣慰,将“股份公司”董事长的重担交与袁仁国。

茅台的新时代,也由此开启。

【3】

打完短期的翻身仗之后,袁仁国开始以长远的眼光,审视和规划茅台的未来。

1998年,茅台年产量5000吨,销售额8亿,市场占有率仅0.01%。最经典的53度飞天茅台,单价200元,比五粮液还便宜几十块。知名酒企大多数已在资本市场高歌猛进。茅台却依然“久居深山”,先被汾酒、五粮液轮番“吊打”,后有水井坊、国窖1573等“新贵”崛起。虽有“国酒”之名,却在经营和效益上乏善可陈。

在缺衣少穿没酒喝的年代,“聪明”的酒厂都忙着扩产降价、做系列酒、搞多元化,乃至资本运作钱生钱。可季克良、袁仁国,都是典型的“笨人”。整个90年代,悲催的茅台只有“飞天茅台”一个主打。

既然不“聪明”,那就把“笨功夫”做到底。

1995年,精研茅台数十年的季克良,总结提炼出“十大工艺”,使得茅台酒在量产中,得以保证酱香质量的持久稳定。

2001年,贵州茅台在上交所成功上市,募资22亿。多少人劝袁仁国搞多元化赚快钱,他却认准了茅台的主业,干了两件大事,把资金全投到了茅台酒的扩大再生产。

一是耗费2亿,在赤水河边修建供水工程,确保茅台扩产也不缺水;二是大规模征集农地,推广米红粱有机种植,保证原料的最高品质。

这些努力并不显山露水,茅台却得以保持每年1000多吨的稳步增长。

2003年,茅台赫然实现了年产万吨的大突破。

著名投行瑞士第一波士顿认定,这是茅台最具划时代意义的大事件:这家中国顶级白酒企业已彻底打开了成长空间,它的未来不可限量。

【4】

对外人来说,茅台既是传奇,又是谜团。

2007年,贵州茅台(600519.SH)在牛市中突破每股200元,开始在“国酒”荣耀之外,把持A股“股王”头衔。但盛名之下,争议也是不断。

有人则诟病其财务低效、现金闲置,也有人认为茅台完全是沾了“国酒”的光,“一个这么瞎管理的企业,成长性还这么强!”潜台词是,茅台是躺着挣钱。

茅台的品牌固然价值无限,但说茅台瞎管理,却不够客观。白酒“老字号”多了去了,一蹶不振乃至销声匿迹的并不鲜见,即使是“国酒”,茅台也曾经是不行的,比如经营业绩大大落后于五粮液。事实上,茅台的管理并不瞎,包括品牌,也是管理出来的业绩。

而这其中,很多都是在袁仁国时代有了根本性的改变。

茅台酒厂的年功制和终生雇佣制,长期牢不可破,并给企业活力带来很消极的影响。袁仁国一直对此不满,2000年,他借助茅台改制,冒着被千夫所指的风险砸了师徒们的“铁饭碗”,把干部变成了一年一聘的“临时工”,让员工拿上了绩效工资。

在“亲情弥漫”的茅台,这种做法一度引发轩然大波,但这场本该在90年代完成的变革,还是由袁仁国扛了过来。

人的问题一解决,袁仁国开始在茅台更强力地推进超大规模的质量管理。

袁仁国进厂不久的80年代,茅台即响应国家号召,引入“全面质量管理”。袁仁国时期,他则将质量管理推向新高,并且始终把茅台的经营管理核心锁定在质量之上。大大小小的会上,袁仁国始终念叨也都是“确保质量、坚守工艺、传承工匠精神”这档子事。

当基酒从2000年的5000吨暴增到2017年的4.28万吨,坚守繁复传统的工艺可谓不易,确保十几年高品质如一更是难上之难。茅台如何做到呢?

袁仁国的做法是:进行全面的数字化改造。

在基酒生产环节,茅台通过移动互联网技术,实现了对水分、淀粉、糖、酸、微生物环境等数据的快速采集、统计、查询和分析,不但让大规模生产的基酒质量得以确保,甚至还实现了基酒分级。

在勾兑贮藏环节,茅台全面应用物联网技术,对数十万坛存酒实现动态数字化管理,从而确保了勾兑质量。

而ERP系统上线,则让茅台实现整体性信息化跨越:生产流程、质量控制、营销采购、财务资本等都实现了高效协同。连高粱、小麦等原料采购,茅台都通过数字化平台进行三级检验、全面溯源,建立起供应商评价机制、诚信档案,打造出“原料绿色供应链”。

如此大费周章,袁仁国还嫌不够,又把《细节决定成败》的作者汪中求请来,专门“挑刺”,推动精细化管理。

而在汪中求眼中,狠抓质量的茅台依然毛病多多:以行政力量整顿车辆停放,说明对5S现场管理法的理解欠缺;不合格酒品中70%的因素源自包装,表明对供应商管理不够;营销人员基本功薄弱、拒绝沟通,表明“品牌自豪”正向“品牌自负”转化……一连串毛病挑完,汪中求直言“茅台管理的薄弱让我想不到”,与现代企业的要求差距甚大。

对此,袁仁国几乎是全盘虚心接受,并年复一年地强调、学习、细化、落实:“一个企业要做大做强做久,需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等精细化管理,来指导、促进企业的发展。”

【5】

品质并不意味着品牌,茅台今天的品牌地位无人争锋,很大程度上,也是管理出来的。

袁仁国管品牌,首先是管价格。

本世纪初,五粮液在酒价上独占鳌头,甚至连国窖、水井坊、酒鬼酒都贵过茅台。袁仁国上任后,采取一系列措施,让茅台的价格走向高端,捍卫了茅台的“价值”。

“八项规定”“三公”消费的严格,让白酒业陷入低迷期间,茅台的零售价格曾近乎“腰斩”,还一度出现了零售价(780元)跌破出厂价(819元)的奇景。

倔强的袁仁国死扛着也要“保价”:“经销商必须力挺茅台价格,谁低就取缔谁!”于是,降价、窜货的经销商被严惩;在价格混乱的区域,大区经理挨个被处分。

2016年,袁仁国又推出“顺价控量”的策略,严控供应,甚至不惜牺牲旺季销量,也要让市场重估茅台的价值。

袁仁国对茅台品牌管理的另一大策略则是,一方面不断强化“国酒”的地位,一方面不断让茅台融入时尚与现代基因,让品牌在保持高端的同时更与人情感亲近。

近几年,袁仁国可谓是四处呼朋唤友、强力为茅台“吸粉”。

2016年8月,袁仁国找到马云,一边签大数据《战略合作备忘录》,一边卖给阿里巴巴2000斤茅台酒。马云在签约仪式上现舀现喝,连呼“好酒”。

2017年,反腐大热剧《人民的名义》中7次吃饭、4喝茅台,将“人民的茅台”演绎得淋漓尽致。袁仁国则多次表示:反腐拯救了茅台。茅台酒从来不是、更不想成为“腐败酒”。

而横扫57亿票房的《战狼2》,更是将茅台与民族情怀演绎到极致。

吴京“对瓶吹茅台”的桥段,很多人误以为是广告植入,实际上却是吴京义务帮国产品牌做宣传。但袁仁国最终还是借此再做了一次茅台的情感和价值观大广告,虽然他的初衷不是为了广告。

知悉事情的第一时间,袁仁国便与党委书记一起以集团名义向吴京发了感谢函,盛赞吴京对民族品牌的支持,同时还组织员工包场观影,表达对《战狼2》的谢意。无数网民因此大赞茅台懂得感恩,为茅台在年轻人群体赢得大大的加分。

在处理同行关系上,茅台更是体现出国酒的风范,一路为品牌和口碑加分。

2017年,另一大酱香酒企业郎酒以“两大酱香白酒之一”,提出要对标茅台,重磅打造“青花郎”。同在赤水河最黄金地带的郎酒,与茅台相隔不过40来公里,同为酱香酒鼻祖,也都是酱香酒的国家标准起草和定义者。

虽然,郎酒与茅台关系一直很好,而且始终强调茅台是老大哥,对标是致敬,是学习,是要一起做大酱香酒,但依然有好事者认为这是郎酒挑战茅台,等着看茅台如何打压郎酒的戏码。

但茅台对郎酒却是一副真诚欢迎的姿态。

2017年春节期间,茅台党委书记李保芳亲自带队访问了郎酒,称茅台和郎酒是酱酒阵营最重要的两家企业,也是家喻户晓的品牌。“大家是最近的邻居,也应该是最好的朋友……这个领域不应该以诋毁或者拉下限的方式竞争。”

即便“青花郎”以“两大酱香白酒之一”刷爆眼球,而且在市场上一路走好,茅台也是欢迎欢迎,还与郎酒一起组队到东北宣传和推广。

业内外因此评价,茅台大气,有胸怀,这是它成功的缘由之一。

有种说法是,肯德基从来不骂麦当劳,麦当劳也从不说肯德基,反而“哥俩好”一起成为世界500强。奔驰从来不诋毁宝马,宝马也不呛声奔驰,但也双双成为世界一流名车。诋毁同行而维护自己,到最后损失的其实还是自己,一家优秀的企业,一定会尊重有品质、有格局的对手。因为,品质决定品牌,格局决定结局。

反观不少行业,无论是行业霸主,还是行业新秀,相互诋毁、拆台、呛声几乎是家常便饭。茅台对青花郎的这种大哥风度,以及青花郎对茅台的尊重和托举、对酱香酒的宣扬,不但没有让自己跌份,反而各自赢得了加分,这也值得业界深思。

这种大胸怀和大格局,也体现在袁仁国个人身上。

10年前,他就对股东诚挚表示:“你们都是老板,我们是为你们打工的,我们会好好工作,为你们打好工、服好务,祝你们都发大财!”

正因如此,袁仁国为茅台制定的新目标,是将茅台卖遍全世界,并在2020年实现销售额突破千亿。对比2017年茅台600亿的总营收,这相当于三年内再造一个新茅台。

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