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详解太古、凯德、华润等大佬精细化运营管理

原标题:详解太古、凯德、华润等大佬精细化运营管理

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本文详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产大佬的物业管理体系,剖析其购物中心运营管理——精细化管理实践要点,有助于为运营管理者提供实操指导。

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万达物业管理

经过三代产品的蜕变,具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。

目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式。

万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式:

万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段。

07年以后进入流程管控模式阶段,形成“集团+项目公司”的管控结构:

风险提示

1、快速扩张带来项目质量缺陷,后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定;工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。

2、对于地级市以下城市选择,可能面临当地购买力偏弱的局面:当地购买力有限,无法支撑大体量的商业项目;对于偏远城市的选择,可能造成品牌商家不够,主力店欠缺的局面。

3、人员配置无法跟上企业扩张步伐,导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺,短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐,滋生腐败现象的产生。

万达物业管控特点

组织机构:商管公司承担管理责任;

财务管控:年度预算,其中人力资源费用占比最大超过45%,能源费约45-50%,工程维护10%;

人力资源:自招,与专业外判公司结合。培训力度弱;

质量控制:ISO贯标,标准化流程。

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华润物业管理

华润产品线与物业管理

“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”。

城市综合体方面:万象城已经成为华润置地“品牌代言人”。

华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度,总部对于城市公司使用战略型管控模式,以指标考核作为管控落脚点。

具体项目操作中采用矩阵式管理模式,对于运营项目实施灵活管理。

华润置地物业管控特点

组织机构:一个目标,两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司,没有硬性考核指标,目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理;物业组织结构为通常的六部一室;

财务管控:年度预算,物业管理成本约6000万,其中人力资源费用占比最大超过40%,能源费约30%,工程维护10%;

人力资源:员工自招,培训力度大;

质量控制:ISO贯标,标准化流程。

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凯德商用物业管理

凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市,横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区,总建筑面积超过400万平方米。

目前,凯德商用在中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌,共53个商业地产项目,标志性项目包括:北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。

愿景:持续创新 创造价值 ;成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。

使命:通过综合性的管理平台,发挥团队的创造力和凝聚力,开发、并购、资产管理与改良,创造持续增长的资本价值。

管理架构

项目组织架构

物业管控

1、为新的商场和已运营商场制定机电设计指南

2、机电设备用房规划和使用

3、停车场管理系统(停车引导系统,停车场收银系统)

4、审查设计规划以确保符合设计要求

5、评定已开业商场的机电系统运行状况

6、更新已开业商场的SOP

7、修定营运审查标准

8、确认培训要求,推行即将开业和已开业商场的培训计划

9、推行在职培训

10、对新产品和新技术进行评估

11、推动已开业商场的节能工作

12、全国性集团采购

13、保持各项标准及消费指标

14、ISO9001和ISO14000认证

15、参与奖项

16、尽职调查

17、商场设施管理

18、开业计划制定和开业支持

19、制定消防安全和突发事件管理的SOP和指导方针

20、共享盘管理

21、环境追踪系统

根据相关DOA权限,ETS主导中国及区域招投标,控制相关成本。

统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。

通过相关网站系统监控能源消耗。

每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统,以便能源消耗监控。

全国统一培训和工作计划。

项目相关物业KPI考核指标:

1、安全;

2、能耗消耗

(水、电、燃气消耗比上一年度下降3%);

3、预算执行;

4、租户满意度。

考核对象:CM、OM

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太古地产

太古地产继承了英式血统—追求长远、精益求精。

定义:在交通枢纽核心,以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区。

商场:品质在于细节,成功在于严谨—太古商场六要素。

城市综合体管理专家管理方向:

酒店:延续太古精益求精的理念,量身订造——服务个性化、文化融合性。

“慢”在建筑设计——创新才能成就经典

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中粮地产

愿景:通过商业物业管理服务为提高附加价值,使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。

定位:为提供全面的物业管理服务,并成为资源整合与时尚传承之平台。

策略:深化城市综合体物业营运能力,奠定厚植发展能量;协同开拓国内市场,蓄积传承经营知识能力。

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国内标杆企业物业管理对比借鉴

凯德商用

1、企业性质:外企,流程管控,绩效为先

2、高度集权化管理、精细化管理、模板化的管理,全国统一的政策推行及培训,确保项目物业相关品质的一致性。

3、全国及区域性招投标降低相关成本。

4、其片面追求成本控制,与目前国内物业现状存在脱节,相关服务标准需重新审核。

参考借鉴

1、矩阵式高度集权化管控架构管理

2、精细化管理、模板化的管理

3、全国统一的政策推行及培训,确保品质

4、全国及区域性招投标降低相关成本

5、电子化平台办公,指令发布与资源共享

6、能源监测系统

7、商业物业部各部门职能

8、技术支持部:对各业态物业需求、动线规划、交通组织等各方面提供专业意见,主要服务于项目前期技术支持;总结审定环境、安防、客服各专业商业SOP流程。

9、运营管理部:对各项费用测算方式、参数进行精算,监督预算执行情况;确定商业项目检查制度,对商业项目定期检查,监控服务品质。

10、综合事物部:掌握行业动态、竞争对手信息、法律法规,汇总相关重要文件、后勤保障、制订商业物业培训计划,对商业项目定期培训,品牌推广,人才渠道合作。

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