联想和华为的1994年

原标题:联想和华为的1994年

1994年12月17日,香港红磡体育馆的万余名观众,在一片迷离的灯光中目睹了中国摇滚乐的历史巅峰:由窦唯张楚何勇唐朝领衔的《摇滚中国乐势力》演唱会。在台上,魔岩三杰之一的张楚声嘶力竭唱到:“请上苍保佑吃完了饭的人民,保佑工人还有农民、小资产阶级、姑娘和民警,升官的升官,离婚的离婚…请上苍来保佑这些…开始感觉到撑的人民吧……”

摇滚歌曲里的中国不一定真实。1994年,改革开放虽然取得了些许成绩,但“感觉到撑”的群众毕竟只是少数。不过在担纲市场经济主力的中国企业界,不少成立于1980年代的公司,已经走过了筚路蓝缕的求温饱阶段,有些甚至利润有点儿撑,这些企业大都开始盘算下一步的发展路线。

在这里面,两家公司的选择最具代表意义,一家是联想,一家是华为,它们在1994年之后彻底走向两条不同的路。

联想和华为,一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京,一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳,在二十多年后均成长为全球500强企业。在1994年,这两家经营领域不同的公司,在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说:当时收入、利润、声势远高于华为的联想,首次攻进了华为的腹地:电信设备市场。

1994年,“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发,推出了各自品牌的程控电话交换机,并先后“开局”(行业术语,指在某一电信局安装调试设备,并顺利运行提供电信服务)成功,盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场,以及巨大的国产替代空间。

但此后吊诡的是,联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走,做了没几年便迅速撤离,在“贸工技”的道路上越走越远,并在之后成为全球第一的PC机厂商;而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去,啃完固话啃移动,啃完国内啃国外,在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。

2012年,在电信设备领域已经独霸天下的华为,开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务,首次攻进了联想的腹地:消费电子市场。在这一年,联想的手机业务高居国内市场第二名,份额高达13.1%。五年后的2017年,华为已经稳坐国内手机市场份额第一,而联想手机的份额降低到不足1%,排名更是滑落至第10名。

在2016年,华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围:笔记本电脑领域。

1994年的程控交换机领域,联想主攻,华为主守,彼时联想的收入接近华为的6倍;2012年的智能手机领域,华为主攻,联想主守,此时两者的收入接近齐平,但华为的利润已经是联想的4倍之多;而到了2017年,这一差距更是扩大到了接近14倍。

草蛇灰线,伏脉千里,一切分野于1994年。

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1984年,联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立;三年之后的1987年,华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。

两家公司诞生的时间相隔不久,但背景却大相径庭:前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所,高工教授人才济济;后者仅是一个从事贸易业务的普通民企,几乎没有任何技术基因。

44岁的任正非在创业之前,是国企南油集团的一名中层干部,创业时面临的首要问题,就是公司做什么业务才赚钱,甚至研究过减肥药、墓碑等生意。1988年,一个偶然的机会,任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍,开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品,从此踏入了电信行业。

90年代以前,电话在中国还是个稀罕玩意,装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板,中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备,电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分,号称“七国八制”。华为当时没资格代理这些大品牌,只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机,占领一些农村空隙市场。

通过贸易代理积攒下第一桶金之后,任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。1990年,华为用“借鉴和模仿”的手段,研制出偏低端的BH03交换机,获得用户认可;1991年,华为再接再厉,由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头,研制出能够容纳500个电话用户的HJD48交换机,大获成功。1992年,凭借这两款产品,华为销售收入突破1亿元。

1亿元对华为来说是天文数字,对联想来说却仅是个零头。1992年,联想凭借汉卡和微机等产品,收入已经达到了17.67亿,足足是华为的17倍。

1993年初,任正非在年终总结会上,流泪满面地来了一句:“我们活下来了。”然后就站在台上不断哽咽抹泪,对于一家“二道贩子”起家的民营小公司,这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品,只能在各种事业、企业内部使用,还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争,而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。

因此,擦干眼泪的任正非决心孤注一掷,把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。

那会儿的局用交换机市场,基本上被爱立信、AT&T、NEC等跨国巨头占据,到了1993年,中国有超过100亿的真金白银流入了上述外企腰包,甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。1991年,38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴,主持研发出了HJD04万门数字程控交换机,一举打破了外企的垄断,这给了华为极大的鼓励和信心。

HJD04万门数字交换机,1992年

这个利润丰厚的市场,也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微,急需布局新的产品赛道。1992年2月,在联想年度工作会议上,倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议,得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。

1992年,联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话,叫做“路线确定之后,干部就是决定因素。”因此,谁来主持啃这个硬骨头,就成了胜负关键。

联想方面派出的大将是倪光南的博士生,毕业于清华大学计算机系的罗争;华为方面派出的大将是郑宝用的师弟,毕业于华中理工大学光电系,日后成为传奇人物的李一男

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1992年的深圳,是一片不折不扣的热土。

这一年的8月,深交所公开发放新股认购证,只有几十万人口的深圳在两天内涌入150万人,潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下,华为搬到了离市区1个小时车程的南山区深意工业大厦,租了两层办公室,集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下,开始没日没夜地搞起研发。

华为在1992年,先上马了一个JK1000局用机项目。但由于对技术路线判断失误,产品刚问世就面临淘汰。另外,由于华为缺乏质控经验,JK1000防雷效果差,设备经常起火,因此一共只卖出200多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底,任正非不得不四处借钱,孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。

在动员大会上,任正非站在5楼会议室,跟全体干部说:“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”[8]

担纲攻坚任务的,是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。1992年,华为开始大量规模招兵买马开发C&C08 2000门交换机,总计投入了300多名研发人员,并细分成50多个小组,每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时,派李一男开始对C&C08 10000门交换机(一台机器能容纳10000名用户,俗称“万门机”)进行预研和热身。

于此同时,在1992年的北京中关村,联想也根据倪光南的思路,组建了单独的数字电话交换机部门,由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人,清华本科毕业后,在中科院计算所读硕士,硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士,在联想研发部历练已久,软件硬件兼长。

联想的数字交换机项目相比华为来说,起点高的多。首先,1992年的联想已经是一家对于年收入已经高达17个亿的巨无霸,远胜于资金捉襟见肘的华为;其次,联想的交换机充分依托联想在PC机上的技术积累,大量使用成熟技术和模块,规避了很多弯路,有效地缩短了开发周期。

一南一北的两家企业几乎同时起步,开始赛跑。

1993年10月,华为的C&C08 2000门交换机率先在浙江义乌开局,但首批产品极不稳定,断线、死机、阻塞,问题层出不穷。为此,任正非派了几十位工程师现场驻扎,在这个叫做“佛堂”的电信局里,郑宝用亲自督战,拼命的华为员工废寝忘食调试设备,甚至晚上直接睡地板,花了2个月才将故障全部消除。

起点高的联想也毫不示弱。在2个月后的1994年元旦,联想的第一台交换机LEX 5000也在河北廊坊顺利开局,容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道,亲自赶赴廊坊参加开局仪式。

廊坊开局签约仪式,1993年12月28日

依托中科院强大的资源,联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。1994年11月15日,国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团,罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年,LEX 5000卖进了中国顶级的单位:中南海里的中办和国办。

邹家华,胡启立,联想集团,1994年

右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争

联想一个部门做出来的产品,并不逊色于华为一整个公司做出来产品,甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系,罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。

华为在浙江义乌开局,联想在河北廊坊开局,标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。这一南一北的两支队伍,都在摩拳擦掌,准备冲进这个利润丰厚的市场,大干一场。

但此后的联想和华为,却像两辆停在火车站的列车,脚下的轨道早已被提前设计好,拉响汽笛后,它们驶向了完全两个不同的方向。

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在C&C08项目最困难时,功能不畅,故障频出,华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天,他激情澎湃地说:“十年后,华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立,华为要占据三分之一的天下!”在场的工程师哄然大笑,心想老板真能吹。[9]

多年后,柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道:“我和任正非性格不同”,在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。

但性格恐怕并不能来解释一切。在C&C08 2000门交换机磕绊开局后,华为继续向下一个项目冲锋:C&C08 万门机项目。在这个项目中25岁的李一男得到了公司鼎力支持,即使中间因为技术方案失误而造成20多万损失,公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部,却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。

1994年,顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长,扩大市场就需要流动资金,因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的5%,但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求,柳传志也毫不松口。[4]

直接要支持不行,倪光南只好曲线救国,建议把罗争的部门改组成子公司,联想占股51%,员工持股49%,独立运作自己去争取贷款,不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎,他们看到了产品的巨大市场前景,决定自筹200多万资金,脱离联想自谋生路。

柳传志先是在1994年11月批准了这个方案,但在筹资的关键时刻,他打电话给罗争:“你们集资的事不要做了,这事我另有考虑。”一句话,程控部独立运作成子公司的计划也流产了。[4]

这一系列事件的大背景,是1994年开始愈演愈烈的“柳倪之争”:柳传志坚持“贸工技”路线,倪光南坚持“技工贸”路线,昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账,开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的“嫡系”,罗争和程控部的遭遇不难理解。

在罗争得不到联想支持的同时,李一男领导的C&C08万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将,后来被称之为华为的“黄埔军校”,从项目组中产生了华为3个常务副总裁,3任中央研究部总裁,一个高级副总裁和一个执行副总裁。[9]

1994年8月,C&C08万门机在江苏邳州开局,经过两个月的上线调试,最终大获成功,随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场,94年销售达到8亿,95年销售达到15亿,此后每年翻倍增长,成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象,这个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。

多年后,倪光南复盘华为和联想的交换机项目,总结道[4]

1994年左右,我们进入通讯领域时,品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后,就把开发费用赚回来了。但因为我下台了,联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了,但和我关系密切的一大批科技人员,也因受到压力纷纷离去。

倪光南所说的“下台”,指的是在1995年6月30日,联想集团董事会召集公司200名干部开大会,宣布免去倪光南在联想的一切职务。

受“柳倪之争”的影响,尽管罗争的程控部在1995年已经成为联想集团的第二大部门,仅次于杨元庆的微机部,但还是随着倪光南的“出局”而逐渐式微。罗争也在1996年离开了联想,在他之后,程控部的骨干纷纷出走,联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。

没有了倪光南的联想,彻底转向“贸工技”之路。1995年,柳传志正式提出了"贸工技"的说法。1998年,柳传志在《计算机世界》上发表名为"贸工技三级跳"的文章,将"贸工技"被提至联想的战略高度。在此后的很多年里,他们的研发投入总和,不及华为的十分之一。

关于当年这场互撕的研究资料很多,本文在此不再赘述。稍微多讲一句:因“柳倪之争”而折戟的除了程控电话交换机之外,还有一批重大科技项目下马,其中最具代表性的便是联海ASIC设计中心项目,在即将签约时,柳传志用“目前没有把握”为理由,将这个项目予以否决。[4]

1995年3月,华为成立“中央研究部”;同年6月,联想宣布永久废除“总工程师”一职。两家公司自此彻底分道扬镳。

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很多年前,前阿里巴巴参谋长,现任湖畔大学教育长的曾鸣,问过柳传志这样一个问题:“未来联想是想做大,还是想做强?”柳传志犹豫了一会,回答道:“那还是做大吧。”[2]

在柳传志和杨元庆的掌舵下,联想的确越做越大。在1994年之后的很长一段时间内,华为虽然保持极高的增长速度,但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想,一直到2008年,华为才彻底在营收上压倒联想,并将优势保持至今。

这种“做大”为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉,直到2018年的贸易战中,人们才骤然发现:“做大”关键时刻根本不顶用,“做强”才能掌握产业命脉和国家根本。

联想为何没能做强,其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业,大致上可以踏上三类红利:

1. 国内市场需求红利

2. 中低端劳动力红利

3. 工程师和人才红利

联想和华为作为高附加值的科技企业,跟中低端劳动力红利没有太大关系,但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后,华为凭借对研发的疯狂投入,将工程师和人才红利充分利用,而联想却因为坚持“贸工技”的道路,没能利用中国的廉价工程师资源,为自己建立起技术的护城河。

事实上,华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在1993年,任正非就拼着借高利贷,也要给工程师发工资。1999年,任正非去华为北研所视察,问时任所长刘平:“你这里怎么才这么一点人呀,不是叫你多招吗?”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”

在房价飞涨的今天,为了能够继续享受到人才红利,华为从2008年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市,甚至顶住深圳市政府的压力,将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖,后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑,安心地为华为奉献青春。

而联想这么多年,仅有2%的研发投入(华为长期在10%~15%左右),仅能维持传统PC业务的升级换代,在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从1994年至今,联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫,但联想却从未像华为那样充分利用。

但倒回到1994年,这一切都没那么复杂,是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发,本质上就是一个“中国人到底行不行”的问题。

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联想和华为分道扬镳的1994年,大洋彼岸的美国上映了一部电影,The Shawshank Redemption,中文名字叫做《肖申克的救赎》。

在电影中,主人公安迪身陷监狱,他用一把小小的鹤嘴锄,花了20年时间,在监狱的厚墙上凿开了一条隧道。在一个电闪雷鸣的雨夜,安迪钻过这条隧道,用石块砸开下水管道,匍匐爬过了恶臭和令人作呕的500吗,奔向了自由。

在滂沱的大雨中,他张开双臂,迎接着毅力和耐心给他的奖赏,这一幕令无数人动容。

并不是每个人都能像安迪,能够有耐心花20年的时间来做一件事情;事实上,绝大多数人都不会像安迪那样,就像绝大多数企业都不会像华为那样,不投机,不急躁,不冒进,不懈怠,耐心地用几十年的持续投入,换来了今天纵横全球的科技帝国。

吃瓜群众们对联想也不必过于苛责,毕竟跟华为比,没几个企业可以不被碾压成渣。

从这个角度上来看,华为的出现是民族之幸,它让我们在回答“中国人到底行不行”这个问题时,有了更多的底气和信心,这就是民族的脊梁。

参考资料:

[1].《失去联想》,王育琨,2004年

[2].《联想局》,迟宇宙,2005年

[3].《柳传志心中永远的痛》,刘韧,2000年

[4].《联想做大,华为做强》,陶勇,2016年

[5].《华为三十年》,程东升,刘丽丽,2016年

[6].《痛苦的裂变》,蒋胜蓝,2000年

[7].《贸工技耽误了联想7年》,倪光南,2005年

[8].《华为研发》,张利华,2000年

[9].《华为往事》,刘平,2000年

(转载自微信公众号:饭统戴老板,版权归原作者所有,如有侵权请联系我们删除)

延伸阅读:华为30年的故事,给年轻人5点建议

今年,任正非74岁了。

回想,30年前任正非为了养家糊口,拿着2.1万元注册了华为公司。十几张床挨着墙排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替,所有员工都在这里住。

30年后,谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

任正非说:“华为没有成功,只是在成长。”

伟大都是熬出来的。

1991年,任正非发誓“如果研发不成功,就从楼上跳下去”,当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。

2000-2002年,面临心腹叛变、母亲离世,任正非身患抑郁症,常常半夜哭醒。

他说:“你聚焦在太阳下烤,才知CEO不好当。”

如今74岁,任正非仍未退休。多数人对任正非的了解,停留在军人、铁血上。今天带你看看,在这位74岁的企业家身上,我们能学到什么。(以下以第一人称自述)

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每天思考失败,危机随时都在

那些杀不死你的终让你更强大

回忆起过去走过的路,所有的磨难都是我人生中最宝贵的财富。

1967年重庆武斗激烈时,我扒火车回家。因为没有票,还在火车上挨过上海造反队的打,说我补票也不行,硬把我推下火车。也挨过车站人员的打,回家还不敢直接在父母工作的城市下车,而在前一站青太坡下车,步行十几里回去。

当时,我家的经济状况,陷入了比自然灾害时期还困难的境地。我有同学在街道办事处工作,介绍弟妹们到河里挖砂子,修铁路抬土方,弟妹们在我结婚时,大家集在一起,送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂,修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险挣来的。

那时的生活艰苦还能忍受,心痛比身痛要严重得多,由于受父亲的影响,弟妹们一次又一次的入学录取被否定,那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年,其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完,他们后来适应人生的技能,都是自学来的。

年轻时候的任正非

后来在南油集团做生意,我被人坑了,导致公司200多万货款收不回来。那时,内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下,大国企的铁饭碗丢了。

接着,我的家庭和事业都出了状况。夫人转业后进入南油集团领导层,而我在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水,再加上父母与弟妹同住产生的生活压力,最终导致这个家解体了。

2002年,公司差点崩溃。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。

这一波又一波的滑坡,曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看,物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。

这些年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了30年。作为一个企业家,我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接。

华为老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?

如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

华为最基本的使命就是活下去,这也是每个公司的生存法则。

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只有偏执狂才能生存下去

企业壮大要有狼的特性

在创建华为,决定进通信行业的时候,我是被逼着往前冲的。

通信是一个竞争残酷的行业,世界上任何电信公司不是发展,就是灭亡,没有第三条路可走。华为同样如此,没有退路,要生存,就得发展。

那么,如何在一个竞争如此激烈的行业站稳脚跟呢?

创业初期,华为每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

华为最早的办公点是在深圳湾畔的两间简易房

众所周知,华为在互联网公司中是一个加班文化最浓厚的公司,我一天的工作时间也在15-20个小时。那些身强力壮的年轻人,不努力,光想躺在床上数钱可能吗?

我觉得只有偏执狂才能生存下去,这种精神渗透到我们的文化当中。

有一次我们在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会,要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中,没有响一声呼机或手机。散会后,会场的地上没有留下一片垃圾,干干净净。

这是我们的自律性。

在华为,绝不允许出现一点点差错。

2001年,我到杭州拜访客户,召集了全办事处100多号人开会。结果杭办主任没有通知华为电气的人过来,后来才得知他们因为培训所以没有到场。

但这明显就是一个错误,责任不在具体做事情的,而在于一把手。后来我就通知市场干部部降了那个杭办主任500元的工资。

看起来是件小事情,但如果这次我没有处罚,那么下次还会再出现这样的事情。

任正非与早期员工

华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。我们要时刻保持清醒的头脑,危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职,到研发体系反幼稚大会,华为把客户的抱怨录音,不停地让研发人员听。让员工参与改善,让员工进行自我批判,我觉得一定不要搞群众运动,而是要运动群众。

华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系,叫“评价无时不在,评价无处不在”。我们对细节的把控是很好的,比如华为卫生间的香水,我们会测量,香味多久会散去,都有一个标准的。再比如,华为司机接人为什么从来不晚点?我们都做了精密统计研究。

为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢,却从跨国巨头手中抢下了客户。

我觉得一个企业要想壮大,必须具有狼最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

3

不要努力去做完人

与其改造缺点,不如发挥自己的优点

我大学时代,没能参加共青团,因为通不过,我是优点很突出,缺点也很突出的人,怎么能通得过呢?

在军队这个大熔炉里,尽管我非常努力,但也加入不了共产党。我加入共产党是在粉碎四人帮以后,上级领导认为我有重大贡献,我才加入了共产党。

按正常情况来看,我肯定也是有问题的。但我并不埋怨任何人,他们指出的确实是我的不足。我们公司以前有位员工,已经到美国去了,他走的时候跟我说,你这个人只能当老板,如果你要打工,没有公司会录用你。

在人生的路上自我感觉是什么呢?就是充分发挥自己的优势比如说我英文不好,是现在不好,但是不等于说我外语能力不行,我在大学可是外语课代表,我那时还自学了英语、日语,都能简单交流,看书了。但后来为什么不行了呢?20年军旅生涯没使用这个工具,就生疏了。

当我走向新的事业的时候,虽然语言对我很有用处,但发现我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解,远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言,可能对逻辑的理解就很弱化。我放弃对语言的努力,集中发挥我的优势,这个选择是正确的。

对于我来说,虽然英文好,可能我在人们面前会挺风光的,但是我对社会价值的贡献完全不一样了。所以我就放弃一些东西,集中精力充分发挥我的优点。我确实注重于重要东西的思维,可能忽略了小的东西。小的东西不等于不需要重视,但我确实没有注意。

在人生的路上,我希望大家不要努力去做完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了对人类有什么贡献呢?

我们所有的辛苦努力,不能对客户产生价值,是不行的。从这个角度来说,希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺点。

为什么要讲这句话呢,完人的心理负荷太重了,大多数抑郁症的患者,包括精神病患者,他们中的大多数在社会中是非常优秀的人,他们绝不是一般人,一般人得不了这个病,就是因为太优秀了,对自己追求目标太高了,这个目标实现不了,而产生的心理压力。

我不是说你不可以做出伟大的业绩来,我认为最主要的是要发挥自己的优势,实现比较现实的目标。这样心理的包袱压力才不会太重,才能增强自己的信心,当然这个信心包括活下去的信心,生命的信心。

有一首歌叫《铃儿响叮当》,这首歌现在已经成为西方圣诞节里不可缺少的歌,其作者是约翰•皮尔彭特。他的一生从来就是过高地估计自己,他设计的人生目标最后全都失败了。直到87岁,那天出去参加人家的圣诞平安夜,在途中,赶着雪橇车的时候,随意哼唱出这首歌,结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。

你看看,过去的失败,就因为他没有正确对待自己,没有正确对待自己的人生,他浪费了80多年不应该浪费的光阴。

大家要正确评估自己,然后作出对自己的正确判断,这样才能够充分发挥自己的作用。同时,要认识这个社会上差距是客观存在的。没有水位差,就不会有水的流动;没有温度差,风就不能流动;就算是机器人,机器人还有温差,对吧?

人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩,也是有差距的,更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了,产生了差距,应该判别自己是否已经发挥了自己的优势,若已经发挥了,就不要去攀比,若没有发挥好,就发挥出来。

4

30年来只做一件事

奋斗没有终点,你要学会坚持

华为发展的历史,就是一部不断从虎口夺食的历史。

在创建华为之前,我当过军官,后来又在南油集团做了副总经理。因为不适应市场经济和管理方法,没有干好,人家也不要我了,我只好辞职找工作。

其实那时我们很缺乏生活能力的,因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型,我们这种人在社会上,既不懂技术,又不懂商业交易,生存很困难,很边缘化的。

如果我去卖水果,你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话,不走上通信行业,也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话,这时可能是中国的养猪大王了。

猪很听话,猪的进步很慢,而通信的进步速度太快,我实在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产,我们没有什么退路,只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大,好干,就糊里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干,它的产品太标准了,对小公司是一种残酷。

那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家,也许他们早认识到他们的傻,所以转到别的行业成功了。

但是我们退不出来了,因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了,生活怎么过,小孩怎么养活。退出来,再去“养猪”的话,没钱买小猪,没钱买猪饲料。所以只好硬着头皮在通信行业前行。

1987年9月15日,我拿着所有的身家在深圳创建了华为。

那时候只有一个信念,活下去。

当时的华为公司既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。

所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,做累了就睡一会儿,醒来再接着干。

早期为了搞研发,公司已经没有了现金,不出货面临的就是破产。所幸后来研发出的交换机都很快回款,公司才得以经营。

后来为了活下去,我们又走出国门,华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的,一个人在几个国家来回转悠,但是一直没有单子。第一次中标是在1999年,越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。

走向国际市场后,华为有几万的员工了,每天还有新的员工在不断涌入。要出来多少文件,才能指导和约束公司的运行,你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。

七十多岁的任正非依然坚持不带保镖没有专车接送,独自一人拖着行李打出租车

每天十多个小时以上的工作,如此往复,真的,你没创过业,都不能理解有些CEO为何要自杀。大约在2003年前的几年时间,我被查患有多项疾病,还动了两次癌症手术。

这30年来,我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火,饱和攻击。

每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。

没有哪一件事情是容易的,所幸我们都坚持了下来。奋斗没有终点,华为没有秘密,就一个字“傻”!像阿甘一样,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。

5

花大价钱学习管理

向所有优秀的人学习

我虽然不跟国内的企业家打交道,但是全球最顶尖的企业家,我会一个一个拜访。只有跟比你水平高的人打交道,你才感受到压力,你才进步得快,你只有永远谦虚做学生,才能学得东西。

基本上一个礼拜,我会读一两本书,每天看几本杂志,所以我的思维会很活跃。《读者》文摘我是必读的,不光自己看还送给别人。

包括华为所有的管理运动,学植物,学美国、学毛泽东、学军队,都是通过生活化的案例进行学习。我们的高级管理顾问吴春波对此有一个总结:

“华为向外国学习:学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

向企业学习:2014年华为学海底捞、学顺丰快递,老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。

老任基本上就是拿来主义,然后在其基础上创新,所以我认为任正非是学习型人才,企业家就要终身学习。”

为了学习美军,我甚至在阿富汗战争期间,在那里待了一个多月,感受美军的真实律动,学习美军的好榜样,这也让我深刻反思华为的体制并做出改变。

为了更高强度学习,我请了数位教授做顾问,他们的办公室和我的办公室挨着,只要有时间,我就会跟教授们泡在一起辩论问题。没过一会,我就能运用他们的观点来辩驳。

人大教授彭剑锋说我经常“血洗”他们的观点,我说讲得对,我就是要‘血洗’他们的知识!

这30年来,华为一直在全面学习西方公司管理。至今还没有打通全流程,虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。

华为只是一棵小草,在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中,还需要向西方学习各种管理的东西。

华为一天都没消停过,时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天,但很快又会遇到冲击。

很多人问我“华为成功的秘密”,华为没有秘密,任何人都可以学。华为没什么背景,没什么依靠,也没什么资源,唯有努力工作才可能获得机会。

以上5点,共勉。

任正非今年74岁了,依然每天工作十几个小时。他认为自己还不算成功,华为才刚刚开始。

30年前你来华为看,会觉得华为是家快关闭的工厂。他们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。曾经也是落后工厂,落后到比珠三角的加工厂还可怜。

如今,它已经成为引领世界的企业,加工厂遍布全球,估值8000亿元不止。

2015年,任正非接受采访时说:

我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。

人这一辈子,专注做好一件事情就很好了。

我们最该向任正非学习的是,要越老越狠。

别30岁还没到,就觉得人生就这样了。

作者:戴老板数据支持:远川研究返回搜狐,查看更多

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