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如何不让绩效考核形同虚设?

原标题:如何不让绩效考核形同虚设?

“一个公司你要什么,你就考核什么;你考核什么,你就会得到什么。”

这两句话听上去很简单,但往往现实却是:你要什么,其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过一次考核,让团队有更多的改进和进步。

那如何进行考核呢?

一个公司如果只考核业绩,作为创始人或者CEO,就要问:是不是只要公司业绩好了你都满意了?我相信答案一定是NO。

一个公司不能只看业绩。这也就是我刚刚提到的“业绩考核”与“非业绩考核”之间的关系。

第一,业绩部分

① 业绩指标不宜过多

很多公司的业绩部分太复杂,过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标,这太多了。

阿里的业绩部分,原则上不能超过3个指标。如果设置10个指标,那每个指标的权重能放多少呢?平均放10%,好象是面面俱到,其实任何一件事都不会成为公司的重点。

如果公司形成了三件大事,所有的考核都变得简单了。所以业绩指标,要注意指标不宜过多。

② 要分清楚分拆指标和分解指标

什么是分拆指标?

假设有一个亿的销售指标,下面设有5个副总,或5个大区,每个区2000万的指标。如果你感觉完不成,那就加码,每个人加10%,2000万就变成了2200万。

到了大区一看,我拿了2200万,我再往下分吧,有10个经理,每人分220万,感觉不行,再加码,再加10%……

以前马云有一句话,话糙理不糙,大致意思就是说:如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话,那好好训练一条狗做算术也能训练得好,还要这些总经理和副总经理干嘛?

指标不能分拆,而要去分解。什么分解指标是呢?

假设业绩做到了一个亿,那就要思考,在这前面的动作是什么?以及前面那个里程碑似的指标是什么?

比如说客户数、客单价,或者某一关键转换率。再往下一层你要问,实现关键转换率,实现客户数的下一个指标是什么?

指标不要简单地分拆,因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导,那太好当了,小学生也可以当。所以,要尽可能避免简单的分拆,学会做分解。

③要明确什么是加分项,什么是减分项。

比如要发奖金,肯定要有收入,要有利润,因为这是奖金的来源。但有些指标,更多是作为减分项来设计,比如风险控制指标。

第二,非业绩部分

如果做好了业绩指标的话,那么公司的核心就应该在非业绩指标。

说到非业绩指标,很多人会想到招人、团队,其实非业绩指标不仅仅是团队和人。

我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标,叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略,文化价值观是最重要的非业绩指标呢?

① 团队要加分

一个公司的成长不仅是人数上的成长,一定还要有团队质量上的成长。

如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管,全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管,一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢?

非业绩指标不能光走形式的表扬一下,“哎,很好啊”!发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发,那不公平。

输出了干部的,就应该有系数,谁完成的难度大、贡献大,谁就应该有加法。

如果一个经理带着三个主管,不仅没有人才输出,而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了,但可能是因为经理自己跳下去干,才把业绩完成了。那是不是应该做减法?

一来,本来公司交给他三个主管,但到年底都离职了;二来,虽然业绩都完成了,但是他靠个人能力完成的,这是不可复制的,谁知道明年还能不能再靠自己完成一千万呢?

所以,团队考核要定性,单纯的好、中、差,没有任何感觉,会让人觉得业绩是真的,团队考核还是假的。

一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上,同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管,但业绩从一千万掉到了5百万,也是不合格。

只能说在同样完成业绩的情况下,哪一个团队发展有进步,为公司的人才输出做了贡献,才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。

②策略找准,才能持续增长。

策略就是打法,就是我们用什么方法实现了目标。

公司年初制定的战略、计划,今年希望通过卖什么产品实现业绩增长?通过面对哪一群客户实现业绩增长?

比如,一家企业的战略是要面对中小型客户,其中一个团队靠几个大客户完成了业绩,而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩,那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。

符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了,不仅能够完成当年的业绩,还能为未来的增长留下潜力。

公司不能在考核的时候两眼一闭说:“只要你完成一千万,我才不管你是用什么策略完成的”。这就又回到只对业绩做提成,只根据业绩做奖励。

如果这样,你的打法一定没有人实施,一定会走偏的。

③ 价值观是做事的底线。

一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好,假如只是年底写在墙上的,那没什么意义。

文化价值观的核心,是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作,很多文化价值观都在说团队合作,虽然有时候不一定用这四个字,但一定会体现这个精神。

东方财智-阿里游学花絮

还是用两个团队来举例:一个团队做了很多份外的事,也帮助了别的团队,有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”,不管公司任何事情,也不做别的团队要求的份外的事。

虽然这两个团队都完成了一千万,但要不要在考核文化价值观的时候,让他们感觉到不一样?

如果你没有在考核中体现团队合作的优劣,那团队合作也白提倡了。

我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩,一个团队被客户投诉、续约率低,客户投诉表写的是“我并不满意”,但他靠新客户,完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好,很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大?

我一直认为:谁去清洗用户,用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户,而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。

如果你的文化价值观有客户至上,客户第一,那在考核中,是否要再去关注一些客户健康指标呢?还是只盯在业绩上?

当然业绩不一定是营收,有的则是一些互联网用户留存的指标,虽然总量是完成了,但是用什么方法完成的?策略对不对?客户留存的时间、时长满意度够不够?如果不够,那么就要在考核中体现出来。返回搜狐,查看更多

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