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最佳管理案例分享会

原标题:最佳管理案例分享会

以下是某国产品牌A店关于网销工作的分享引出各店提问的相关内容:

框内文字为A店分享

网络维护专员归市场部,IDCC分4个组,每组配4个直销员。这是我们改善前的体系。

改善后我们统称为“客户来源部”,部门下3个主管:市场主管、网推主管、IDCC主管,IDCC主管下有IDCC专员,分支出来是直销专员。

我们想打破传统格局,专人专干。IDCC专注到店率的提升,展厅专注成交,市场与IDCC融合,提升IDCC与客户资源的重视程度。

分析客户的心理,了解客户需求,更有针对性开展集客的互动。在原有的组织架构中网推部门属于市场部,IDCC直销属于销售部,不同部门之间直接沟通业务比较少,各自完成工作以后,各部门网推与IDCC相互推动,IDCC提供发文,专注客户心理的意见及建议,网推工作平台的资源化利用,月底汇总分配。

改善后的组织架构将网销的客户分配到展厅直销专员,增加展厅销售顾问的积极性,网销和销售顾问相互配合促进成交,成交后给予展厅销售顾问以及网销分别不同的激励政策。

网推需要勤发文,利用自媒体平台,实时关注竞品,也包括关键词的搜索。

网推日常工作主要分为三大块。一是传统平台的维护,保证每日平台的发文量,新闻资讯及厂家内容要求全部转发,汽车之家实时关注竞品,根据排名发布文章。

二是自媒体。我们主要是利用微信,增加粉丝活跃度,利用标题党的文章获得关注,每天在朋友圈发促销消息。

结合时下最流行的抖音APP,参与制作发布作品,提高曝光度。

最后就是网络推广,每月定期投入汽车之家、易车平台,增加网店的曝光率,竞品拦截投放,截流竞品来源。

IDCC每天工作就是400来电的接听,保证不漏接。网络资源分配原则,主管每日清晨会督促处理前日留下来的订单,录入回放并统计邀约到店的情况,月底将单独由IDCC对多次未到店的客户进行重新分配。

到店客户邀约报备,每日预约到店的客户统计要报给前台接待,再分配给展厅销售顾问。IDCC与直销对接,促进成交。

B店提问:IDCC分为两个小组,是一个IDCC配三个销售顾问这样分吗?

对的,最初的时候是一个IDCC配一个直销专员,现在是一个IDCC配三个直销专员,轮流邀约轮流接待。

C店提问:我们看到您店在IDCC的邀约到店率在我们小组中是最高的,47.82%。想请问下您是怎么做到这么高的到店率?

首先他的建档要高,IDCC主要考核的就是到店率,不考虑是否成交。他只负责邀约客户到店,只要客户来就可以。而且打电话是需要非常强的心理承受力,因为一天要打几十上百个电话,对方通常会说:知道了、现在没空,或者干脆接起来直接挂了。大部分消费者抗免疫能力非常强,所以要求这种岗位的工作者抗压能力和心理素质非常好,而且具备一定的电话营销能力。他要很耐心、坐得住、不断的邀约,只要把人邀约到店了,不管用什么方式方法,进到展厅,他的任务就完成了,不用要求太高,已经很辛苦了。

...

以上是在一场10家店的“对标”,引发出的提问和分享。

所谓“对标”就是对比标杆找差距,寻找和学习最佳管理案例和运行方法。推行对标管理,就是要把企业的目紧紧盯住业界最好水平,明确自身与标杆的差距,从而指明工作的整体方向。不光是在同一行业下可以进行对标,甚至同一品牌,同一集团也是一场“对标”的参与者。

“对标”也是有一定的要求:

BDM对标会是一个需要合适的人员来参加会议,级别层面要对等,开会需要的是大家畅所欲言,一定要把自己的观点说出来,同时讨论的内容一定是和你的会议议题相关的问题,还有就是要形成一定的决定,这个最重要,这是衡量会议是否成功的最重要的条件。

会议要有目标和会议规则,这是确保会议成功与否的关键因素。通过这次会议,需要参与者能够理解:

1新形势下的经营管理模式,这种模式你要能理解。

2、我们能够去解读经营对标数据的报表,能够分析识别出优先改进项,报表往你这里一摊,你一看就知道我的问题在哪儿,我知道应该优先改进在哪里,这就是会议要达成的结果。

3、你能够罗列规划有针对性、可控制的改善措施。在会议里边,大家集思广益一定有很多好的方法,你能够筛选出最适合你的方法来做改善措施。

你的店可能在某些领域里面做的很牛,但是你一定有不足的地方,在BDM的小组里边,一定有你不足的地方而别人正好比你做的好的地方,一定会有。在这个时候,我们就要针对这些话题给抓出来,解决你不足的地方,开会最主要的目的就是解决自己不足的地方,你唯一的交换就是把你最优秀的地方分享给别人,你给了别人,别人就会给你,他做的好的,我们开诚布公的去讨论。最后形成的是行动计划带回去实施,下一次再来开会的时候,再来看你这个指标是怎么达成的,你用了什么方法达成的、没达成原因又是为什么?到那个时候可能作为老师来说,真的要抽丝剥茧的去问你细节。哪怕一个公司只解决一个指标,你只要认真去改进它,三个月以后你都会很有成就感,系统数据会告诉你,因为你改变的一个KPI指标会对你的投资回报率、净利润率有多大的影响,会告诉你这个结果。

接下来跟大家简单说一下BDM的模式,首先,我们自己要清楚,一家4S店,它在经营的过程中,我们必须要面对的是什么呢?再差的品牌、再好的品牌都有好的店和不好的店,再烂的品牌都有盈利的4S店,为什么?再好的品牌,比如说去年奔驰做的特别好、品牌特别好,奔驰也有亏损的店,为什么呢?也就是说,影响咱们盈利各个方面的原因,不仅仅只是品牌和产品,品牌和产品是解决你盈利水平的其中一部分,没有错,但是我们必须要接受,你自己的经营管理水平也会直接影响到你的盈利水平。

如果你这个团队就只是盯着厂家怎么样了、品牌怎么样了、产品怎么样了,你只是盯着这些,没有去检讨你自己一定的经营管理水平的话,当市场环境不好的时候,抗风险能力就会很弱。提升自身的经营管理水平,“打铁还得自身硬”才是你最需要坚持的永恒不变的定律。

有一组数据:

来自于NADA的数据告诉我们,如果你的净利润率是6.5%的话,厂家的因素就是品牌产品厂家的因素只占到2.9%,剩下的3.6%是我们经销商自己要去解决的,其实现在3.6%已经放弃了,你只追求2.9%,你把它做满了,你的净利润率也只有2.9%,但是在国外做到了6.5%,也就是说这个3.6%就是出在自身经营管理能力上了。

同样的营业体量规模,我们可以看到A店和C店之间的差距,是C店比A店多盈利了190万,营业额是一样的,毛利率不同,如果把毛利率给解决了,它的净利润率自然就会上来,为什么毛利率不同呢?C店和A店只遵循了一个规则,什么样的规则呢?就是他追求的不是毛利率,他们追求的是毛利组合。

比如说:人的身体五脏六腑什么都有,我的肺不好,但是我的心脏功能好,所以我天天就仗着我的心脏功能好,我就活的很滋润,但是我的肺一直都不好,我不去把它治疗好,我永远是一个不健康的人,企业也是一样,企业追求的是毛利组合。健康的经营管理体系一定是属于均衡发展。售后做的好,抗风险能力强,但总体的盈利水平,十几年前销售赚钱的时候谁还做售后?因为销售净利润的绝对值高,你再怎么做,它的绝对值都没有像销售的绝对值那么有成就感,现在销售不行了就抓售后,你抓售后抓的再好,净利润的绝对值跟销售给公司贡献出来的都是没法比的。

为什么国外的经销商一定会开展二手车的业务?因为卖车的净利润绝对值远远大于售后,这只是大的方面,你还有细的,只要有车子销售出去(不管新车还是二手车)都会产生的贷款、精品等这些业务,所有只要是能帮你赚取毛利的,你要确保的就是均衡,哪一个都不能少,某一个销售人员就擅长卖按揭,但是他不擅长卖精品,你要做的就是要把他销售精品的能力给解决了,如果不解决永远他只能卖按揭。

集团追求的是什么?所有的每一项要均衡,每一项都要有,所以说新车销售所有的水平业务也不能有业务偏食,业务偏食是你经营风险最要命的东西。而A店和C店的区别,就是人家在追求了一个规则,就是毛利组合帮你去解决这个问题。

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