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这三大决策难题,几乎每个校长都会遇到

原标题:这三大决策难题,几乎每个校长都会遇到

作为校长,无时无刻不在决策,在你的学校决策中最令人困扰的难题是什么?

管理学大师赫伯特﹒西蒙提出:管理就是决策。

他认为决策是管理的核心。决策本质上是一种选择和判断,它可能是事实性判断,可能是价值判断,也可能是二者的融合。

决策有宏观决策,也有中观决策和微观决策。作为校长,无时无刻不在决策之中,也会经常遇到一些决策难题。

结构不良问题的决策

根据我的学校管理实践经验,令人困扰的决策难题,大概有这么几个方面。

第一个就是不良结构的问题决策。结构不良问题,即问题的边界条件不清晰,信息不完全,后果不确定。这样的决策怎么来做?

在管理学上,有一个理论叫做有限理性决策

它告诉我们,现实当中很多需要决策的问题都是一种不良结构的问题,不要指望你的决策是最优决策,而应该是满意决策,也就是有限理性决策。

没有最好,只有更好。不要片面追求完满的决策,我们能够做到比较好就可以了。

因为现实中的问题,经常是信息不充分,条件不清晰,并且情况在不断变化中;而且我们每个人的理性是有限度的,每个人的头脑是有局限的,不可能对未来的预知非常清晰、对后果的把握非常准确,所以我们的决策应该是有限理性决策。

怎么样在有限理性决策的前提下,做到满意决策?民主决策是一个重要保障。

校长负责制本质上是群体决策,而不是个人决策。通过民主决策,可以最大程度保障决策的准确性、全面性和科学性。

其次,降低决策的重心,更多地让一线来决策,让听到炮声的人指挥战斗,让决策发生在信息最充分的地方。

我们中小学的决策往往位置过高,决策层基本上是在领导班子的层面。但是问题的发生却是在基层,在一线,一线的人更了解情况。

因此我们应该降低决策的重心,将决策权下放,让一线来决策,或者将一线的人吸纳到我们的决策程序当中,而不是更多地代替基层去做决策。

两难问题的决策

第二个决策难题是两难问题的决策。所谓两难决策,不是对和错的决策,而是从不同的价值角度来看似乎都有道理的决择,这是一种价值困境。

比如学校师生利益冲突的时候,究竟是学生第一,还是教师第一?在学校管理中是注重个性化,还是注重统一性?对学生的管理,自由与纪律何者更重要?决策中遇到情、理、法的冲突,究竟如何排序?

遇到两难决策的时候,我们需要重新回到价值观,回到原则上来。当然,价值观的具体化就是原则

决策是一种事实判断,也是一种价值选择和价值判断,人们决策时其实是见解为先,或明或暗、有意无意地用价值观来指导自己的决策。

价值观是观念层面的东西,可能比较虚。我们可以把它具体化为可操作的原则。

比如学生和老师冲突的时候,我们秉持的原则应该是学生第一,因为学生是未成年人,应该以保护未成年人的权利为重。这就是原则。

再比如,学校管理中统一性和个性相冲突的时候,重要的原则是个别化。

当学校达到一定规模的时候,我们往往倾向于统一性的管理,因为这样做很方便、快捷,效率高;更重要的是,统一性的管理和要求,特别方便于管理者。

但是如果我们站在学生立场上,特别是站在学生个体的角度来看,最有效的办法应该是个别化。

毫无疑问,真正有效的学校管理应该是方便学生。因此,就不适合用大一统的方式,用同一个办法去要求所有的人。

我们也不会因为少数人的问题而去惩罚大多数。个别化就成为我们的一个教育原则。

再比如,纪律和自由相冲突的时候,我们的原则就是:在自由中学会自律,在约束下养成习惯。

自由是目的,但是你的自由是以不妨碍别人的自由为前提。纪律是手段,是为了达成自律下的自由。

有一本畅销的管理学的书叫做《原则》,我们做决策,是用原则来决策的,背后有着教育价值观和管理价值观的指导。

我们不是采用那些实用主义的方法,或者经验主义的办法来决策。当然,我们决策所遵循的价值观和原则性应该是一致的、一贯的,但具体的办法可以是灵活的、多样的。

两难决策常常会让人很纠结,如何检验两难决策是否合情合理,可以进行测试,这个工具也可以叫做三个追问。

一问是自我测试

你做两难决策的时候,你要问问自己,如果当事人是我自己或自己的亲人,我会怎么办?这是角色换位, 关怀他者,追求自我与他者的平衡。

做决策的时候,把自己想象成当事人。

比如你处理一个学生,你设想如果这个学生是你自己的孩子怎么办?处理一个老师的时候,你想一想如果这个老师就是你自己,你希望怎么办?这就是自我测试。

二问是自我评价

作为校长,当你做两难决策的时候,问问自己,做出这个决策的人是想像中的自我吗?是喜欢的自我吗?我们所做与我们内心的价值观一致吗?我们内心的情感体验是正面的还是负面的?我们不能成为自己厌恶的人。

这是自我内心深处的一致性,追求理性与情感的平衡。

换句话说,如果你做了一个两难决策以后,内心觉得很不安,甚至很纠结,很忏悔,觉得对不起人,是一种负面的情绪体验,那有可能你这个决策是有问题的。

三问是公众测试

如果该行动方案成了公众监控的目标,我们该怎样?如果要求我们在大庭广众之下为我们的选择进行辩护,我们该如何做?这是寻找决策的正当性理由,追求义务与后果的平衡。

其实就是让两难决策能够在阳光下被审视和辩护,经得起公众的检验。

这种追问的过程不仅是理性分析的过程,更是情感拷问的过程。

“当我们能够把这一情感过程与理性思考结合起来的时候,我们就具备了伦理自主性;当我们培养出一种融理性与情感于一体的行为方式时,我们就拥有了正直感这种高尚的道德准则。”

我们就能说服别人也能说服自己。

良好的决策其实是在“寻找一种可接受的、针对具体情况的、与我们的价值观和外部义务等因素协调一致的行动方案”,这也有利于我们保持内心的整体认同感,言行一致性,以及内心理性与情感的平衡。

决策的虚假一致性

这是学校决策中经常会出现的问题。中小学实行的是校长负责制,似乎是校长一个人说了算,学校决策好像就是校长的个人决策,其他的人几乎没有反对意见,呈现出虚假的一致性。这样的决策风险很大。

在决策过程中引进反对意见很重要。因为决策来自冲突,就像德鲁克所说:“除非有不同的见解,否则就不可能有决策。”

在决策一个问题的时候,校长提出来一个方案,大家都说好,然后就结束了,这样的决策很危险。

大家众口一词,都说校长说得对,没有不同意见,也没人去思考反对的意见,不是一个好现象,这也可能是决策风险最大的时候。

校长在决策的时候,一般来说,不要一开始就抛出自己的观点。先要听听大家的意见,而且特别要有意识地去激发反对的意见,让那些差异的、多样视角的意见能够充分地提出来讨论。

决策中的差异性视角、多样视角是最有价值的资源,可以更全面地考虑各个方面情况,研判可能出现的不同后果,让我们的决策更加周全和周密。

如果因为你是校长,大家可能会揣摩你的意见,或者迎合你的想法,很少有人会提出反对的意见。

那么这个时候可以鼓励大家从反面的角度来提出问题,也可以事先指派某个人作为反对者的角色来提问。

如果没有人站在对立面思考问题,可以将你自己放在对立面,反过来思考问题,想想有没有别的办法。

在决策的会议上,要防止虚假的一致性,办法就是引起争辩。

有时候反面意见本身可能就是决策的另外一个备选方案。而且反面意见可以激发人们的想象力,打开我们的视野。

“唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。”校长作为决策者,要用好意见冲突这个工具,以确保我们看问题更全面,决策更周全。

“新校长传媒”投稿邮箱:xinxiaozhang@dett.cn

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作者丨汪正贵(北京十一学校分校校长,教育博士

来源丨校长高参(ID:myedu-)

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