西贝董事长贾国龙访谈

原标题:西贝董事长贾国龙访谈

从西贝开业至今,为什么在近几年发展这么迅速?

贾国龙:我88年创业,一开始在家乡做,随后来了北京,陆续去了深圳、上海。如果说26年的企业做到现在的规模算正常。从2010年开 始,速度加快了。我们09年的营业额是4.9亿,去年大数是19.7亿。

你做了什么样的决断,让西贝一下开的店数更多了?

贾国龙:这几年发展快的原因,还是和餐饮市场整体的需求旺盛有关系,而我们又作为一个大众 的休闲餐饮,和时代的需求正好合拍。另外,这几年我们确实想明白了一些事情,尤其是战略上,在这之前我们真是做生意,哪有机会往哪儿走,哪个项目能挣钱就做哪个项目。从2010年开始,我们就做减法,把品牌收到了西贝莜面一个品牌上,其它的业务限制发展。

员工管理:按60:40比例分配的,挣了钱有40%是他们的

如何管理90后甚至00后员工,让他们有家族感?

贾国龙:还是梦想,其实年轻人也是需要有梦想的,人愿意不愿意付出,愿意不愿意做更大的努力,我觉得和梦想有关系。现在的90后有90后的梦想,人们总觉得90后家 庭条件比较好,独生子,就希望过安逸的生活,其实不是。一旦梦想被启发,他就愿意全力以赴,愿意去付出。

你们的总厨师长是哪儿找的?

贾国龙:我们的厨师90%是从西贝成长起来的,甚至99%,外聘的很少。我记得总厨之一宋劲,是北京人,跟西贝合作有18年了。最近我又结识一些外面的专家,想通过行业里的一些专家,来提升一下西贝的研发能力。但我们现在的厨师长基本上是自己培养的。

西贝现在开了这么多店,西贝的决策层和高管层是怎么分布的?

贾国龙:对西贝来说,都是干活的,包括我也是干活的。人家说你这个老板每天管啥呢?我想了半天,每天就管鸡毛蒜皮的小事。我本人最大的兴趣就是吃,所以,我在菜品的 质量方面投入精力比较大,包括菜单。

你是如何跟这些决策层和高管层沟通的?通过什么渠道?

贾国龙:西贝会比较多,各种各样的会,我们的干部有时候开会开的挺烦的,说天天开会,需要不需要这么多的会?我觉得还是需要 的,一个公司达成共识最重要,达成共识最好的方式就是开会。现在有微信挺好的,在我的微信手机里西贝内部的群有10个,各个分类的,这个沟通也挺有效的。

你怎么和你的管理层和员工分享利益的?

贾国龙:西贝总部和下面开店团队是按60:40比例分配的,挣了钱有40%是他们的。

这个60%、40%怎么说?

贾国龙:西贝总部和创业团队合作,西贝现在下面有16个创业团队,你被确认为创业团队才有权利得到支持,你在西贝的资历够。未来能不能让你开出新店,这是要竞争的。

比如我们规划2015年全国开50家店,这50家店等于50张牌照,发给谁是竞争来的,这个团队特别好,就多给你发两张。另一个团队管的不好,人也带的不 好,顾客满意度也不好,可能就不给你发牌照。

西贝在绩效考核当中关注的是业绩还是什么?

贾国龙:我们没有绩效考核,我第一反对检查,第二反对考核。好多认为质量好检查出来的,我不这么认为。我们开店,员工的利益也很大,他们真的是主动想干好,干好了自己收益也大。对管理人员也没有考核,我们没指标。

很早以前听说西贝的店长和厨师长开店,总部费用是从哪儿产生的?

贾国龙:总部提的是管理费,从店里提的管理费是3%,大数20亿销售,6000万管理费,不是小数。但是,我们总部干的活挺多,总部的管理非是不盈利的,请咨询公司的费用,品牌投入的费用,在6000万里出,除了养人之外,剩下的就做一些基础性的投入。

餐饮管理:互联网我真的是似懂非懂

传说中西贝有22道品牌菜是谁都不能改变的,这是事实吗?

贾国龙:22道是动态的,我们有所谓的招牌菜。现在已经不止22道了,小菜单,连饮品加上大数50道。

西贝如何选址?

贾国龙:选址,我们有专业的开发团队,我反而管的少。

那装修呢?

贾国龙:装修标准也是各找各的设计师,从去年开始逐步筛选设计师,留下各个合作不错的,现在确定了一个基本的风格,就像 今天的当代店,参照这个风格,未来几年就复制,但也不是绝对的,因为店和店之间的结构不一样,不可能完全做成一样的。现在装修基本上统一成当代店风格了。

加工中心与中央厨房的费用不是从管理层来吗?

贾国龙:谁用货谁摊成本,门店要用货。管理费只是总部收的,供应链和门店的关系是市场关系,是不盈利也不亏损的市场关系。

你怎么拥抱互联网?

贾国龙:我们和大众点评网合作还挺密切的,互联网我也是似懂非懂,不敢瞎说,只能跟着走。但我觉得西贝在跟上时代方面,一直是能跟得住的,不会掉队。 因为我们引进那么多的专业干部,他们就是解决跟时代合拍,甚至在某些方面要适度超前,要做一些引领性的行动。再具体的我就说不了了,因为互联网我真的是似懂非懂。

西贝中央厨房目前的配送率能达到多少?现在中央厨房究竟是走自己生产的路线,还是外包生产?

贾国龙:中央厨房还是以自己生产为主,别看我们小店小,看着功能不全,人们都以为是中央厨房配送,其实我们小店配送率连55%都不到,小店厨房8点半就上班了,我们 门店的加工量非常大,为什么呢?门店也是24小时付租金,那么多设备不用就闲置了。另外,我们的人里有师傅,有徒弟,有学员,这些人一定要满负荷的把班排 出来,该上班的时候就得上班,而且很多东西在门店现准备,人们以为我们是全部中央厨房配送,实际上配送率连50%都不到,好多东西都是在门店现场加工的。

西贝的门店比较多,更多的是依靠人工现场加工,西贝是如何解决门店标准操作的事情?

贾国龙:中餐是可以标准化的,人也是可以标准化的,手工也是可以标准化的,只不过手工的标准化和机器的标准化,工差不一样。

西贝是如何对每天的5万多人进行客户连接的,比如每天到店5万人,有没有后续的一些东西?

贾国龙:没有。莜面村这个体系没有,做过会员制,也不好。我们跟金百万学了很长时间的会员制,邓总亲自给我讲过两遍,怎么做都做的不好,西贝的会员制远远不如金百万做的那么精准。

餐饮品牌:做品牌,经常是做不赚钱的事

西贝是怎么做品牌的?

贾国龙:这个问题很大,我得理一理。西贝这两年在做品牌方面确实投入很大,做生意跟做品牌真的是不同的,我们也经常内部讲,一定要由做生意过渡到做品牌,一定要由业务高手变成组织高手,做生意更多的是基于机会,有机会就做,赚钱就做,不赚钱就关了。

那做品牌赚钱吗?

贾国龙:做品牌,经常是做不赚钱的事,为了建立品牌的势能,现在不赚钱,将来会赚钱。只要把品牌的资产维护好,现在不收割,将来一定会收割的。

而且做品牌的周期更长,做品牌特像一个果农,今天种树种下去,浇水、施肥,三年之后才开始瓜果,未来持续多少年。做生意特像是菜农,今天种,两个月之后收,收了就卖。

你们的品牌是自己团队做吗?

贾国龙:我自己在做品牌这条路上的经验,做品牌是挺大的技术活,自己想不明白,是请咨询公司,西贝在做品牌方面,请咨询公司有四五家,累计付的咨询费有两三千万,包括胜家,也是我们合作三年多的 外协公司。

胜家给你们做了哪些品牌案例呢?

贾国龙:西贝的三次营销事件,都是胜家参与,胜家全案操作。第一个是黄馍馍事件,我认识沈宏飞的过程中,他说《舌尖》里的黄馍馍挺适合我的,随后我们就 找到了黄老汉,把这个产品作为营销的一个事件来全新包装。

第二次活动是走进联合国,走进联合国这种机会是把握住了,中烹协说走进联合国,我说这个牌子挺 大,究竟干什么不知道,我们就想我们能干什么,我们就去做莜面,因为只有我们是做了策划的。我们花钱最多,别人是花点路费,我们是自己花钱,去了八个人, 在纽约就投入了百十来万经费,这不是小数目,为了和潘基文照相也是动了好多脑子。活动就是策划,把握机会,回来还得宣传。其实走进联合国的很多家企业,西贝是声音最大,人们以为就西贝一家走进联合国了,其实不是。这个机会确实把西贝的品牌推了一把,我们回来以后的落地费更贵,黄馍馍落地费花了四五百万,联 合国落地费也得几百万。

第三个事件就是张爷爷空心挂面,《舌尖2》一播我们就盯上了,看到底什么适合西贝,很快就出了张爷爷的酸汤挂面,因为他也在陕北,我们把这个放的更大,这个事件推广花了一千多万,但对西贝品牌的提升是非常大的。

这就是个连续剧,黄馍馍,联合国,酸汤挂面,据说《舌尖3》快要开播了,只要播出来,肯定有一款产品适合西贝,是什么不知道,总有一款,这个产品不怕小,只 要有概念就行。西贝这个连续剧一集一集的就演下去了。做品牌其实是讲故事,只要把故事讲精彩了,消费者就会关注。请咨询公司很重要,自己的脑子是有限的, 专业公司还是不一样。比如胜家樊娟,脑子够用,方法也够灵的。

你的梦想被启发了吗?

贾国龙:我在2009年之前,也是属于玩家,一年到办公室 加起来肯定不会超过10天,平均一个月一天都不到。哪儿好玩儿去哪儿,从2010年开始,突然不知道怎么就想尝试一下,也是因为上一个培训课,可能梦想被 点燃了,又回到主业中来,决定在餐饮这个主业上把自己排满,干几年,看到底能出什么样的成绩,到底能干成什么样的。所以,从我自己想别人,别人也一样。年 轻人也一样,一旦他的梦想被点燃,他真的就能够全心投入。

西贝短期十年之内的梦想和您的终极梦想是什么?

贾国龙:我们十年之内的梦想,就是要开出1500家店,200亿销售。我们内部叫西贝的黄金十年,2015年是元年。终极梦想是开满全球每一个城市,成为顾客的最爱。

你怎么评价自己?

贾国龙: 我是个开饭馆的,以后也是。返回搜狐,查看更多

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