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《纽约时报》全球战略的经验与启示

原标题:《纽约时报》全球战略的经验与启示

在全球传播时代,越来越多的老牌传统媒体机构借助于数字技术实施全球战略,以期在与新媒体平台的竞争中保持其旺盛的生命力和影响力,《纽约时报》(以下简称《时报》)便是其中的典型代表。2016年至今,《时报》公司实施的三年全球战略已初见成效。最新的报告显示,该报在世界各国拥有约233万数字付费订阅用户,其中15%的订阅者来自美国以外的地区。传统上以纽约都会圈为大本营、以美国东海岸为发行中心的百年报业旗舰,正在进入一个海外数字订户增长率超过本土市场的新阶段,从而实现由“本土主流大报”向“全球融媒体平台”的转型升级。本文对《时报》全球战略的发展脉络和实施过程进行梳理,从中总结出一些可资借鉴的经验和启示。

历史溯源:从地方报纸到全球媒体

《时报》实施全球战略的开端可以追溯到2002年全资收购《国际先驱论坛报》(International Herald Tribune),这份总部位于巴黎的英文报纸创办于1887年,在全球新闻舆论场是具有一定的影响力。2016年10月,《国际纽约时报》被完全整合进母报之中,成为《纽约时报》(国际版)(The New York Times: International Edition)。改版后经过重新设计和全面优化,旨在为美国本土以外的读者提供更具接近性的报道。

实际上,在正式启动全球战略之前,《时报》自2014年起就已经在邻近的加拿大设立分支机构,与当地媒体召开竞争,为进军全球市场“试水”。2017年年初,《时报》公司正式开始在澳大利亚拓展业务,这是实施其全球扩张计划的重要一步。目前澳洲已是其海外数字订户增长最快的市场。3 近两年来,除在英国、印度等英语国家扩大影响外,《时报》西班牙语网和中文网相继开通,既服务于美国本土的两个最大的移民受众群体,也指向全世界除英文以外的主要媒体市场。最近,《时报》的法文和葡萄牙文网站也进入试运行阶段,同时还在积极考虑落地巴西、南非等新兴市场。

内容生产:精心调制的“《时报》鸡尾酒”

《时报》在其实施全球战略的过程中,以“全球本土化”(glocalization)和“文化接近性”(cultural proximity)为其核心理念,提出了“时报鸡尾酒”(Timesian cocktail)的内容生产模式,从而在海外市场争取更多的数字订户,提升目标国家读者的“品牌忠诚度”,进而通过付费订阅的方式与其建立长期稳定的联系。

“《时报》鸡尾酒”模式针对目标市场生产定制内容,既贯穿了适应媒体生态变化的“互联网思维”,也体现了“全球本土化”和“文化接近性”等跨文化传播理念的精髓。《时报》在世界各地的分社根据当地的新闻舆论生态、网络搜索热词和社交平台上的舆情变化精准确定“爆点”“痛点”和“槽点”,据此调整报道选题,从本土视角出发来选择合适的内容生产策略。换言之,必须保证《时报》生产的内容在任何地方都是重要的,这样才能可以连接起国际读者与本地读者,从而夯实《时报》的全球影响力。

《时报》在加拿大的新闻生产也遵循了“鸡尾酒”模式。加拿大是《时报》最大的海外市场,却只有四名常驻记者,而没有像澳洲分社那样大量雇佣当地员工。这是因为加拿大和美国在地缘上十分接近,总部在重大新闻事件发生时可以直接从美国本土调派精兵强将。《时报》新晋副总编朱迪·鲁道恩(Judy Rudoren)亲自负责涉及加拿大新闻的业务指导。她将《时报》在加拿大的工作方针概括为三句话,“提高《时报》的能见度;争取更多的订户;吸引他们对国际报道的关注。”加拿大分社的关注焦点将聚焦于关键性主题和热点新闻线索,突出《时报》的调查新闻和叙事特色。目标是提供与其本土竞争者截然不同的新闻报道。换言之,没有一家加拿大媒体可以生产出具有《时报》特色的新闻产品。

技术创新:数字化驱动下的全球战略

2012年10月,小苏兹贝格首次访问巴西。他在当地发表演讲阐述《时报》的全球战略时,反复强调了两个关键词:“数字化即全球化,全球化即数字化”。19不难看出,《时报》的全球战略与其以数字化为导向的创新驱动是紧密相连的。

2011年,《时报》网站首次推出被称之为“咪表付费墙”(Metered Paywall)的在线订阅模式,标志着该报的数字化转型进入新阶段。2014年,“付费墙”面向海外订户开放了外汇支付模式,《时报》的数字订阅收入首次超过广告收入,彻底摆脱了靠纸媒维持的营收困境。

2016年,《时报》将《国际纽约时报》整合为其“国际版”时,两份报纸的网站也实现了技术融合。此后,任何访问原《国际纽约时报》网站(International.NYTimes.com)的境外流量都将被导入《时报》唯一的主站点(NYTimes.com)。为了适应全球化时代分众传播的要求,整合后的《时报》网站实现了“地理定位导向的个性化”(geotargeted personalization),能够根据访问者的地理位置和所在时区通过人工智能技术来调整推送内容。用户也可使用导航栏的分类按钮,订制个性化的推送。

社交媒体也是《时报》全球战略重点攻关的领域。各海外分社尝试通过脸书等社交媒体接触潜在订户,向他们推送《时报》的线上新闻产品。通过组建所在国家的《时报》粉丝群,以此作为有效的用户样本和传播渠道,帮助决策者以“润物细无声”的方式打入当地市场。通过实施上述策略,《时报》网站在澳洲的订阅量在过去一年里翻了一番,专门为当地用户定制的“澳洲新闻信”网站的点击率超过了75%,《时报》的手机客户端也推出了澳洲专版。

截至今年3月26日,《时报》已在全球范围实现5亿美元的营收,其国际数字广告业务创收在过去两年翻了近一番。可以预期,来自海外市场的数字订阅和广告收入的增长将成为《时报》公司到2020年实现8亿美元营收目标的“压舱石”。

人才队伍建设:打造新闻媒体的“联合舰队”

为了有效贯彻《时报》的全球战略,在广阔的海外市场不断开疆拓土,管理层高度重视采编团队建设,抽调骨干力量,倾力打造了一支跨国界合作、多部门联合、专业化报道的“联合舰队”。

2013年推出《国际纽约时报》之际,公司管理层将《国际先驱论坛报》与《时报》的新闻采编力量进行整合,建立了以香港、巴黎、伦敦和纽约为枢纽的全球采编网络。2016年《时报》实施全球战略之后,加大投入延揽来自世界各地的英才,夯实《时报》在全球新闻舆论场的“旗舰”地位。27在近年来欧美传统主流媒体纷纷裁撤海外分社,削减国际新闻报道的预算之际,《时报》反其道而行之的做法彰显了苏兹伯格家族缔造“全球传媒帝国”的坚定信念。

“本土化”是新闻媒体实施全球战略过程中的通行做法,《时报》也不例外,而且在这方面制定了更加“苛刻”的标准。在招聘澳洲分社记者的广告中,《时报》要求应聘者“会骑袋鼠”,掌握当地的方言土话,面试时要戴着自己的“软木帽”——即澳洲土著日常戴的用于防虫的一种样式特殊的帽子,如果看过并能描述出“树袋熊的角斗”的应聘者还可以得到加分。这样写当然有戏谑的成分,但其言下之意是要求是记者必须对这块土地有充分的理解和深厚的感情,避免澳洲分社成为一个从纽约“空降”的新闻机构。

但是如果只打“本土牌”,像《时报》这样的“外来户”就无法与当地媒体竞争。作为一家全球媒体,《时报》要体现出不同于本土竞争者的核心竞争力。目前已入职的《时报》记者多数为拥有海外报道经验的澳大利亚人,这些人既熟悉本土国情,又有国际视野,有利于《时报》在更宏观的全球语境下推进澳洲报道,以此来区别于澳洲本土的新闻媒体。

在社交媒体时代,打造“联合舰队”不仅限于调动内容生产和受众参与的力量,同时还要将新闻生产的全链条纳入到人才队伍建设的规划当中。为了更好推动全球战略的实施,《时报》成立的专门机构(NYT Global),负责整合和协调新闻采编部、技术部、广告部、客户市场部、数据分析部等各部门的人才储备和管理机制。从总体来看,内容、技术、组织和人才是《时报》实施全球战略的四个重要维度。在其“三年全球战略”初见成效的基础上,《纽约时报》能否如其老东家苏兹贝格家族之所愿,“开拓万里之波涛、布威望于四方”,缔造一个崭新的“全球传媒帝国”,值得世界各地的同行与受众关注。返回搜狐,查看更多

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