致敬改变!太平人寿党委书记、总经理张可在第五届CCL领导力论坛上的讲话

原标题:致敬改变!太平人寿党委书记、总经理张可在第五届CCL领导力论坛上的讲话

11月2日,第五届CCL领导力论坛在上海举行,本届论坛以“逆全球化环境下的跨域领导力”为主题,邀请企业领袖与政经领域专家分享真知灼见。

论坛上,太平人寿总经理张可获“杰出领导者”奖,在获奖致辞中,张可以"致敬改变"为主题回顾了自己20年的保险生涯,分享“成功并不是改变环境,而是改变自己"的观点。

尊敬的各位嘉宾:

大家好!我是张可,很荣幸接受CCL颁发的“杰出领导者”奖项,这个奖,代表的是组委会对中国保险业近年转型成果的一种认可,同时也是对太平整个团队努力付出的一个肯定。

我做了20多年的保险,可以说企业发展所面临的竞争环境从来就没有让人高枕无忧过。回想当年从太平人寿副总的岗位去接手太平产险总经理的时候,产险连年亏损,并且基础管理相当薄弱;后来重回太平人寿接任总经理的时候更是内忧外患,行业首次负增长,公司排名持续下滑,好像所有不好的事情都让我给碰上了。但回过头来看,环境越是艰难,却越是能让我们成长得更快。经历过无数的痛苦煎熬之后,我们达成了一个又一个的目标,每当这样的时候,才能体会到真正的快乐、才会收获幸福长久。

其实,成功并不是改变环境,而是改变自己。开始是环境逼着你变,不变就活不下去,慢慢地,改变就会成为一种习惯;然后自己再主动跳出舒适区,迎接挑战,成功自然就找上门来了。

那么,要怎样去改变呢?我们认为要注重三点:观念先行、组织跟上、文化引领。

一、思维破局:扔掉“旧地图”,寻找“新大陆”

一切改变的源头都是思维的改变。一旦思维固化、僵化,就容易一条道路走到黑;一旦自认为已经知道了所有的答案,就不会再去找新的方法、新的路径,早晚都会玩完的。

当年刚去产险的时候,公司已经亏损得非常厉害,而集团对产险提出的要求是:“必须尽快扭亏为盈,实现持续盈利!”这是一个没有任何回旋余地的“死命令”。我们当时就在想,如果没有改变,集团下达的“死命令”就会沦为一纸空文、成为天方夜谭。

公司当时的问题是:总分公司管理脱节,费用采用包干制、下到分公司,机构的收入基本靠挣费用而不是靠业绩挣奖金,机构失去了拼的动力;同时前后线也脱节,公司对一线缺乏有效的成本管理手段,每年的销售费用和赔付率严重超预算。

改革从何着手?经过半年多的市场调研,结合寿险的一些好的做法,最后决定打造太平产险强大的总公司。我们大胆启动了产险“前后分开、左右分开”的营销体制改革,业务上推行集中管控和垂直管理,财务上推行全面预算管理和决策单元管理,使得各种资源配置权限上收回总公司;并且改革绩效考核方案,使分支机构尤其是一把手,从原来在包干制下捞费用,变成是在集中管控模式下靠KPI挣奖金,业绩越好、收入越多。

在多措并举之下,公司综合成本率持续下降,并且在我离开太平产险时已经连续三个年头实现盈利。此后连续多年实现承保盈利、业务发展持续跑赢大市。

应该说当年的改革是非常成功的,究其原因主要是以下几个方面:

首先是领导支持。当时集团领导的全力支持是改革成功的重要基础。

其次是目标明确,思路清晰,下手果断。做什么、不做什么,怎么做,做了会有什么结果,其中可能出现的风险如何处理,这些事先都做了详细的研究和预判,确保每一项改革任务都能落到实处。

第三就是整合资源,多快好省地实现目标。先是和外部咨询公司合作,充分利用咨询公司战略推动的先发优势,迅速整合起系统的改革方案。

可以这样说,当年太平产险改革的成功经历给予了自己后来参与太平人寿“三年再造”许多的经验和信心,是“三年再造”的一场预演。

因为2012年回到太平人寿和2007年去太平产险的处境相当的类似,而且集团更是提出了“三年再造一个新太平”的崇高目标,要在三年之内对总保费、总资产、净利润三大核心指标同时翻上一番。这样的目标,即使在顺风顺水的环境之下都是很难实现的,更何况当时正处在行业发展极为低迷的情形之下,要逆水行舟确是难上加难。

无法改变环境,那就改变自己。我们吸收了在产险改革的经验,一定要跳出旧思维,找到新的突破口。

当时的太平人寿内部管理僵化,对市场变化反应也极不灵敏、部门之间沟通很不顺畅、后援支持已经完全跟不上业务发展的节奏、分公司对总公司的服务的不满情绪在激剧增加,各种矛盾已经从萌芽状态累积到了严重阻碍公司发展的地步。

怎么办,经过反复思考研究之后,我们决定先拿组织制度开刀。

二、组织破壁:以客户为中心重塑组织,实现“无界共赢”

市场是统一的指挥棒,客户是组织存在的唯一理由。因此,我们以客户为导向,重构了公司“权、责、利”的分配机制,打破“部门墙”,让所有人拧成一股绳。

首先,给一线放权,让听得见炮火的人做决定。我们让公司的指挥权不断前移,让一线优秀的将士可以有权力、有能力灵活机动地做决策。

比如在产品设计上,让业务人员成为产品经理,直接参与产品开发。同时要求产品开发人员直接深入到业务一线,充分听取团队负责人、一线业务人员的意见,确保产品开发充分反映市场的真实需求。

比如在内部管理上,切除中间梗阻,缩短决策链条,最大程度给一线松绑放权。包括对业务品质好、服务时间长的金牌业务员放宽核保权限,对于信息更改等低风险的保全需求,直接让业务人员在移动端完成,等等。

同时,后援上战场,构建“响应炮火”的保障体系。以前精算产品部门不背业绩目标,产品卖不卖得出去,都是业务部门的事。结果导致产品与市场脱节,公司一个产品卖10年。很多业务人员都在吐槽,别人用的是冲锋枪,我们还是小米加步枪,好不容易冲锋枪“开发”出来了,但是仗也早已经打完了。这样的情况,何谈高目标?

有压力才能出绩效。以考核为突破口,我们制订了新的考核办法,从总经理开始,不管前后线,所有干部都要共同承担业务指标,达成不好,大家切身利益都有损失,后援部门不再是避风港。

最突出的是,把产品部门往市场一线靠,收入与业绩挂钩,让他们也要扛责任。现在精算产品和业务人员坐在一个桌子上讨论,半天就把过去半年的流程走完了,而且既满足了客户需求,也跟上快速变化的市场节奏。给我印象很深的是,2013年我们一个新产品一天就卖了20个亿,而我们以往一年才能卖到31个亿,业绩就是这样在各部门的共同协同之下创造出来了。

与此同时,我们还有一个判断,未来寿险经营除了拼队伍、拼产品,更拼后援服务意识和服务能力。我们果断提出“后援离市场、离一线有多近,公司就能走多远”、“决不能让队伍在前线流血流汗,回到公司还因后援的服务态度和效率再流泪”的理念,所以我们当时作了两大改变:管理理念上变管控思维为支持思路;流程设计上简化前端环节,把复杂的事情留在后台做,让前台服务更快捷。

此外,让干事者得利,用合适的人做合适的事。公司调整了激励政策,业务条线管理者的奖金和业务挂钩,下不保底、上不封顶,这样就把大家干事创业的积极性给调动起来了。

要想公司“活”起来,一定要让管理者都“动”起来。我们按照“能者上、庸者下、平着让”的原则,全面调整了用人机制。记得2013年出台的新制度,规定条线后三名分别调职、调薪和下课,分公司一把手如果有两个指标排名靠后,也有相应惩罚,这在当时对所有高管的触动都很大。

我们坚信猛将出于基层,同时大胆任用了一批实战经验强的年轻干部。公司现任高管团队基本都是从业务一线一路打拼上来的,今天获得“杰出校友奖”的程永红总,也就是那个时候提拔上来的,因为各方面表现都非常突出,就被提拔晋升到了总公司,成为了分管业务的经营班子领导,这么多年来一直做得都很出色。

三、文化重塑:激发员工的激情和智慧,铸就“发展之魂”

一个变革,刚开始是转换思维、调整组织,这些看得见的东西推动着公司前进,并影响着人的观念和行为,形成共同的价值观。而这种看不见的价值观和文化,正是公司基业长青的灵魂。我们持续丰富企业文化内涵,逐步地形成了太平独特的文化基因。

“二次创业”的激情。任何人,一旦失去对目标的渴望,就没了激情。2012年公司的状态就是这样,复业10年了,一些人已经失去了创业的激情,再加上央企的缘故,难免有捧着“铁饭碗”的心态。

为此我们提出要重燃“二次创业”的激情,用胆大包天、令人兴奋的目标,激发凝聚力,让优秀激励优秀,用成功吸引成功。

当时很多事迹给我留下了深刻印象。有些干部带头吃住在职场,靠着“吃完泡面啃火腿”的决战精神,业绩上完成了绝地反击。很多机构在压力下爆发出了惊人的能量,大机构大贡献、小机构高达成,展现了拼搏进取的血性。这种激情战斗的精神已经融入了太平人的血脉,成为我们文化的一种特质。

容错试错的创新意识。改革光有激情是不够的,还要有思维灵活的队伍。我们当时特别对“老干部”敲了敲警钟,逐步淘汰顽固不化、墨守成规“心态老、爱摆谱”的“老干部”。

如何创新?首先,底线之上皆自由。合规和成本可控是两个底线,不碰底线,一切尝试都大力支持。其次,创新要瞄准大势、抓窗口期。我们赶在同业之前,率先推出了新的费率市场化产品,上市后效果很好,现在每年新产品保费贡献都在70%以上。此外,善用一切资源来创新。我们借用集团平台率先与中石化合作,开辟了“加油站销售保险”的新渠道,这在行业内也是独一无二的。

极致的效率文化。“快”是太平很重要的一个发展理念。我们连续两年开展了“效率年、服务季”活动,凡是跟不上效率的观念、人和事全部都改革,不换思想就换人。

改变从领导开始,以前一个签报经常要拖上一个月,甚至不知道流转到哪了,后来要求公文日清日检、后台实时监控;对服务效率,我们也是步步紧逼,梳理流程“堵点”,限期改进。通过整改,公司运行效率大大提升,公文流程缩短到3天以内,每年产品开发数量从10款增加到40款,理赔更是大大提速,进入到了以“秒”记速的时代。

目前公司整个都呈现着高速运转的状态,不管市场有多困难,都能够拿出有效的策略,快速应变。今年年初,行业发展突遇“寒冬”,公司在第一时间作出反应,前后线站在一起,拿出一切资源冲业务,不到半个月就出台了产品、人力、财务、运营全方位支持方案,快速上市了新产品,引爆市场,充分展现了太平这个团队卓越的管理素养。

这些年来的实践给我们一个深刻的感悟:变革是公司发展的根本动力。变,可能会冒风险,会经历无数的艰难,但如果不变,躲在旧思想的“围墙”内,那就只能等着对手攻城略地。

未来,太平的变革只会加快不会放缓。罗熹董事长来到太平集团后,提出了“共享太平”的新蓝图,要求太平人要以大担当、大情怀、大格局、大责任,为广大客户提供优质的保险产品和服务。我们也将以“为万世开太平”的境界,与客户、股东、员工以及社会大众一道,共同实现“共享太平”的美好愿景!返回搜狐,查看更多

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