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腾讯的变局与马化腾的初心

原标题:腾讯的变局与马化腾的初心

腾讯20周年之际,应景八一八。

在沸腾新十年的剧透版外,左林大叔会出一个评述版,评述版已有的一个体例是谁谁的朋友圈,评述过的有黄铮、王翌,想评述的有周亚辉、玉红小姐姐,都是这两年的当红辣子鸡,最近滞留硅谷,琢磨着评述版在朋友圈体外里出一个变与不变体,今天尝试着放第一篇,腾讯的变局和马化腾的初心。

过去的一两个月,围绕着腾讯的架构调整,腾讯的变局,坊间有多篇分析性文章,为什么要这么调整,是不是对着阿里和字节跳动来的,各位邻里自己去查阅。大叔这篇想讨论的一个问题是:

腾讯这20年来,有哪些事情是在变的,哪些又是不变的,这些不变里反映了这家公司创始人的哪些初心,这些变化里又折射出创始人的哪些认知进化。

一杯敬时势,一杯敬未来

就组织调整的频率来说,腾讯20年来其实才做了三次,平均六七年才一次,是中国主流互联网公司里调整次数最少,节奏最慢的一家,木有之一。新美大基本上是每年一变,乃至于某美团创始高管前几天在朋友圈开玩笑说,每到最后两个月,美团都要折腾一把。

腾讯第三次调整组织架构

邻里也许会说,新美大是由美团与大众点评合并而来,整合不是件容易的事情,这话在理,但在美团最开始的四年,也同样是这样的一个组织调整的节奏。安利下,左林右狸频道同时在做一个新美大的终局和王兴的雄心的题目,今天的王兴像极了当年的雷军,雷军在金山是两年必调整一次,必杀入一个新兴领域,王兴则是一年调整一回,一年开辟一个新战场。

雷老板创办小米后在业务方向上倒很聚焦,但在组织结构的调整频率上与当年也差不离,各位邻里可以去数雷老板之下的斌总、阿黎,还有王川和刘德的头衔和管辖范围的变化,每个人都至少有三到五次不同的授权,随着几个老大分管范围的不同,对应的组织结构也不避免的都进行一定程度的变化,这种略快的变化节奏,别说外部,就连顺为以及小米投资部的人都有时感到有些手足无措。

当然还有滴滴,这几年也基本上一年一调整。滴滴的问题比美团的问题更多,除了不断合并优化业务,还需要面对整个管制和社会舆论的压力,同时因为有国际业务,细分领域对手不断,所以还要复杂。更重要的是,程维虽然是当之无愧的滴滴一号,但他一直处于双打状态,之前的王刚和之后的柳青分摊了程维的压力,也分掉了部分威权,这也增加了组织结构变化的复杂性。

邻里们也许会说,小米美团滴滴这种从2010年迅速崛起快速膨胀的新兴公司,积累要少,根基不稳,边界不定,遇到的挑战比腾讯大得多,所以组织结构一两年变一下很正常,好吧,那么阿里呢?与腾讯基本同龄的阿里的基本节奏是高管每两年轮一次岗,对应的半年到一年下面的中干要动一下,大叔认识的阿里人,每次重新遇到,第一句问的是换了部门否。

综上,腾讯的组织结构调整是六七年调整一次,这个节奏,不仅远低于国内外的互联网同行,甚至低于电信运营商的组织结构调整的频率。

马化腾为何不像马云雷军王兴那样一两年就一变,这是一个问题。

好吧,你可以说是因为这几年腾讯的投资做得特别特别好(大叔在沸腾新十年外开始并行着手做热钱.COM的采访,几乎问到每家VC评价过去五年最好的两家投资机构,答案都有腾讯投资,真心给跪了),但投资做得好归投资,这个更多是对外,与内部组织结构调整关系不大。

举个例子,Google Venture也有不错的表现,也是Google战略的有效延伸,但不妨碍谷歌过去五六年来连续做出大的调整,先是施密特退休创始人接任,两三年后又让斯坦福大学校长作董事长,让印度人劈材做CEO,把Waymo从主体拆出去,佩奇和布林两个人退到整个集团层面去。是个CEO肯定不会因为投资做得好,就不着急做主业的调整和应变,这太无厘头,更谈不上什么有木有梦想。

也有邻里会说,腾讯今日求变,无他,股市表现低于预期是主因,这个大叔也不敢苟同。

一两个月前,腾讯音乐准备上市的时候,左林大叔在硅谷参加了F50 David组织的一个投资人酒会,酒会上中美投资人不由自主地讨论起腾讯音乐和腾讯当时的股价,亲腾讯的支持派的观点是,如果中国有关部门放开了对游戏版号的审批和相应的管制,对应腾讯的收入增长有保证,那么,是不是要重新看待腾讯呢?股价说到底是对未来经营性收入的一个折射而已。

今天腾讯的调整,基本上也保留了游戏现金奶牛的完整性,战神任宇昕的权限也得到进一步的加大,至少腾讯高管和知情者的认知是腾讯股价其实是被低估的。

当下确实是寒冬,美股见顶,A股赶底,港股也全无年前的意气风发,大环境确实不好。但上一次寒冬的20084月,腾讯股价掉到40块以下(一拆五就是只有8块钱),即便如此,腾讯当时也木有做组织结构的调整,那么,这一次,为什么马化腾主动求变呢?

我们不妨复盘下前两次马化腾和腾讯的求变,第一次求变是2005年,腾讯在香港上市一年后,不简单的是做一个虚拟的管道商,而更多希望成为一家虚拟的运营商,由此马化腾开始推动腾讯的第一次组织结构调整;第二次是2011年年底,移动互联网大浪开始风起云涌,马化腾推动整个腾讯体系All in 移动互联网。

各位邻里发现木有,是不是很似曾相识啊,马化腾的前两次调整和这次调整都一样,那就是围绕产业周期的变更进行战略升级,相应地进行了组织变革以支撑战略。

2005年那次,运营商磨刀霍霍,腾讯则率先从SP转身,要知道当时腾讯是最大的SP,巅峰时期曾经是中国移动的四分之一增值收入都是腾讯贡献的,但腾讯木有在这棵树上吊死,开始着力在QQ之上做产品,形成自己的服务能力,不依靠运营商做收入,于是有了Qzone,有了QQ棋牌,再有了腾讯的游戏业务,腾讯很快基于QQ客户端形成了自己的商业闭环,并顺手马上很自然地抓住了Web2.0时代的那波红利,成为互联网公司排头兵,腾讯由此进入第一个长升浪。

2011年底到2012年上半年的那次,3Q大战刚打完不久,腾讯和360在各个战场上短兵相接,但对腾讯来说,更重要的是借这次同仇敌忾整顿兵马,全面向移动互联网转型。微信一经发布,迅速成为国民产品让其赢得了移动互联网的船票,腾讯再次成为移动互联网公司排头兵,也成为过去五六年来港股乃至全球资本市场上最赚钱的科技股公司。

而这一次,腾讯则是面向产业互联网,也就是马化腾口中的互联网下半场开始主动应变。

各位邻里一定听过周期论,四年创新周期,八年消费者周期,十五年房地产周期,三十年产业周期。

中国的消费互联网从1995年算起,到2025年即将进入三十年的大产业周期,下一个产业周期几乎可以确定的是产业互联网,也就是前几年马化腾在大会小会上不断讲的“互联网+”。

产业周期的更替往往有段并行期,消费互联网后的产业互联网从何时算起,大叔的答案是2015年。

从大环境来看,2015年是中国传统经济的转型之年,这一年府院两阁都推动整个中国经济的供给侧改革,从消费互联网的时间来看,这一年也是中国消费互联网的转折之年。这一年,出海成为众多知道春江水暖的创业者的优选,傅盛李涛都在这一年找到自己的新战场;中国互联网上TOP级的对等并购,一大半发生在这一年,美团和点评、滴滴和快的、58与赶集、蘑菇街和美丽说,就差差点成功的京东与唯品会;互联网公司的抱团取暖和传统经济的供给侧改革,共同确定了2015年是产业互联网的开启之年。

大概率会发生的事实是,到2025年,整个消费互联网整体增长就会停滞,而此时产业互联网已经开始度过第一个十年,正式进入其茁壮期,这个时候距腾讯的这次架构调整正好又过了六七年。各位邻里我们可以开个赌盘,看2025年前后半年,腾讯会不会做新的一轮组织结构调整,大叔愿意下注一枚比特币,欢迎各位对周期论有认知的邻里跟着下注。

所以,腾讯这次围绕扎根消费互联网,拥抱产业互联网的变革,一方面是希望消费互联网业务继续深耕细作,另一方面则是希望在产业互联网的大浪来临前能够引领风口。

这蛮马化腾的,不是为战而战,仓促应战,而是顺势而为,结合外部环境的变化和产业周期的更替,寻求共鸣,借此重整内部组织结构,面向未来拐大弯,放大自己的优势,后发先至。一杯敬时势,一杯敬未来。

不为调整而调整,和不善于调整,是两个不同的概念,马化腾属于前者。

时间面前,我们都需要充满敬畏

最近欢聚时代的执行董事长李学凌在身体给自己内置芯片的事情轰动一时,这位在三垂直行业都做出前三的独角兽公司的前媒体人私下表示,按照现在的科技医疗水平,原本考虑退休的自己完全可以再战江湖,再折腾出更多的独角兽出来,而欢聚时代之前的那位执行董事长雷军雷老板也近日被何小鹏剧透可以工作到90岁,好吧,在半年前的一次内部闲聊中,雷老板提出小米最多5%毛利的规定要坚持三十年,直到他退休,这已经让闻者动容啊,雷老板生于1969年,今年虚岁5030年后是80岁,而这半年不到,雷老板就把退休时间推迟了10年。

香港的李嘉诚应该是雷军李学凌们的标杆之一,李嘉诚80岁的时候,许知远的李嘉诚授权传记没能如期出来,让当时重心在蓝狮子的吴晓波很是感慨(安利下我们左林右狸频道最近的《吴晓波向左,罗振宇向右》),但如今李嘉诚都90岁了。李嘉诚刚刚在牛津又捐助了一大笔钱做长生领域的研究。在斯坦福,李嘉诚捐的也是医疗中心的楼,在这个年岁上李嘉诚还频出捐钱的大手笔,想活到150岁之心昭然啊。

这几年,李嘉诚率先撤离大陆的动作从政商走向上被人诟病,但就商业决策本身极其精准,无话可说,你很难想像,这样一个神操作,出自一个80多近90岁老人的大脑,廉颇老矣,但李嘉诚可不见老。李嘉诚能工作到90岁,今天这些40多岁不到50岁的青壮CEO们为什么不能,以今日生物医疗的日新月异,50年间有啥不可能发生的呢?

马化腾本是潮汕人,马化腾的父亲马陈术也很长时间担任盐田港的高管,曾任这家李嘉诚与深圳合资运营的港口上市公司的监事会主席,不论是耳濡目染的家教,还是潮汕商人世代传承的信仰,都让马化腾很小就会有基业长青的精神受益。

参照李嘉诚,那么,不到50岁的马化腾至少还要继续领导腾讯40年以上,有这样的一个时间宽度在摆着,那么,马化腾深知,不能抱残守缺而不变,但也不能随意变化,如果进入一两年就调整一次的步调,那整个腾讯断然就会全部乱掉,即便按照六七年做一次大的组织结构调整的节奏,小马哥至少还要做六次正确且大的决定才能彻底通关,这难度其实不小。

N年前,大叔写沸腾十五年,与雷军在燕山大酒店大堂长谈,我们一起讨论起我的前老板也是雷军好友的刘韧,雷军感慨,刘韧把那个年代所有的大佬都写过一遍,唯独漏了马化腾。

这应该与腾讯在深圳有关,也与马化腾本人温和且沉静的性格有关。很多人知道马云的夫人张瑛,马东敏作为李彦宏的贤内助也广为人知,但马化腾的另一半是谁呢?木有多少人知道。

低调是马化腾的A面,但内心的自我坚持是马化腾的B面,马化腾有远比同龄人更强对时间的敬畏。

马化腾每每做决定,都会回到自己的初心,回到梦开始的地方去思考,去谋划,去布局,去颠倒乾坤,去有效腾挪,去有节奏有组织的去迭代去组织创新去内部进步。六七年做一次大的组织结构调整,这个节奏对于马化腾和腾讯来说属于正常布点,属于谋定而后动的深思熟虑。

那么,是不是因为马云要退休,所以就在任期间不断折腾来回腾挪呢?马云为何这个时候要宣布退休,是真退还是假退,阿里的终局将走向何方,这个话题容后再八。

有一个被公众广泛忽视的一点是,阿里是一家运营驱动的公司,运营导向的公司喜欢调整且必须不断地调整,因为运营驱动的公司更多是根据外部资源进行变化的,阿里的崛起其实与中国互联网的蓬勃发展关系不大,更多与中国零售业态的超级落后有关,阿里在线上提供了比中国线下零售业态更好的选择,是其长足进步的关键所在。

至于阿里今天提新零售并自己下场主导推动新零售,很大程度在于自己不断根据外部商业业态进行调整优化多少有些觉得太折腾了,于是反客为主,自己跳下来改造业态,于是有了盒马生鲜这样的爆款。这符合阿里投资的做派,从投资的第一天起就想着把被投公司给收了,这无可厚非,但对整个产业来说,并木有形成增量,特别是整个产业互联网崛起后,阿里式的投资基本上是杯水车薪,总不能把一个又一个行业的龙头公司都给买下来吧,即便不买,投也未必投得进去。

而马化腾一直强调产品驱动,并一直使之成为腾讯的第一驱动力,产品驱动的公司不喜欢频繁调整,这是因为产品需要养,产品本身有自己的周期,来回调整会中断产品本身的自然成长,得不偿失。要调整,得找到产品成长周期(对应也是用户成长的周期)和外部环境变化产业更替的周期的共鸣,才是好的调整时机点。

套用下金庸,运营驱动的公司练的更多是“六脉神剑”这样的武功,而产品驱动的公司练就的是“降龙十八掌”这样的武功。六脉神剑是集中六脉于一处,但即便是段誉这样的武学奇才,也是时灵时不灵,需要很好的融会贯通,需要来回折腾,这也是阿里一年三变的原因所在;降龙十八掌这样的武功则是需要不出手则已,一出手就力贯山河,让对方无处可退,无力回天,招数未必华丽,但对付谁都不用见招拆招,做好自己即可。

两者都是绝世武功,说不上哪种更好,只能说,马化腾这样的不喜欢折腾的工程师出身的产品匠更适合做产品驱动的腾讯,而马云这样的口吐莲花喜欢左右腾挪的格局派更适合做运营驱动的阿里巴巴。

一言概之,阿里巴巴是基于整个全球商业环境变化的冷暖来调整自己的进退,而腾讯就是根据创新、消费和产业周期的变更来调整自己的步点。

对周期尊重,对时间敬畏,追求无我,小马哥蛮李嘉诚的。

腾讯的驱动力到底是什么

每个公司都有自己的第一驱动力,互联网公司也是公司。这个其实就是各位常常挂在嘴边的基因形成的最后天的组成,同样的业务不同的基因公司做起来是不一样的。

就左林大叔看来,互联网公司行之有效的驱动力有资本驱动、运营驱动、产品驱动、技术驱动、内容驱动这五项,对应的是金木水火土这五类公司。其中资本驱动更多是附加选项,单独的资本驱动很难成为一家追求基业长青的现象级公司的第一驱动力。

当然,一家公司不可能只有一种驱动力,甚至可能有双引擎+资本运作,但单位时间内,第一驱动力只有一个,双引擎也是有主有辅,组织结构的设定也是为了保证第一驱动力在公司里能持续发挥发动力的功效。

阿里是最典型的运营驱动的中国互联网公司,对应的AmazonFacebook也是运营驱动的全球王者公司;阿里这几年已经不喜欢提自己是家电子商务公司,而是希望贴上智能商业的标签,但其本质上是家在线商业地产公司,核心收入模式是收租,收割入驻商家交易的份子钱。起家的B2B业务,现在主力的淘宝、天猫不需多言,蚂蚁、菜鸟也是这样,包括阿里云,其实也是阿里收租模型的一部分。阿里云确实是过去十年来阿里乃至中国互联网最重要的技术创新业务之一,但就此给阿里贴上个技术驱动的标签,还是有待商榷,只能说阿里云和飞天等帮助阿里补齐了短板,让整个公司在运营驱动下运转更顺畅更带感,说阿里是家技术驱动的公司在当下还是稍微早了一些。

美团和滴滴都是过去十年来本土运营驱动的样板公司,互联网评论家吴声老师用的是“场景”一词,为什么能场景驱动,很大程度上是因为数据和支付都被打通了。

美团和滴滴都在大力加大技术投入,滴滴请了很多人,开源大牛章文嵩从阿里转会而来,何晓飞自己创业后又请来了叶杰平,硅谷这边也请了弓建峰这样的顶级安全大牛坐镇,但其业务模式决定其还是太低频,以及对手总是会出现,做的其实又是撮合生意,在供需两端不平衡的情况下神仙都木有办法,技术驱动得先屈从于这个前提。这也是为什么滴滴想着办法要收OFO,以及即便连环出事也不愿意放弃顺风车这个市场,得想着办法高频化,如果类似神州专车模式与对手拼资源,更只能靠运营驱动了。

运营驱动的公司往往都需要强资本运作,强资本运作是以交易场景撮合为主要业务模式的运营驱动公司做大的前提条件。

如果把时间再放宽,京东也是运营驱动+资本运作的公司,京东也在烧了很多钱在物流上后开始意识到得补齐技术的短板,京东这几年补了很多人,既有周伯文裴健这些业已成名的大牛,也有郑宇何晓东梅涛这些当红的青壮派。

小米很长时间是家运营驱动的公司,爆款本身就是运营驱动的一个最好呈现。但小米的资本运作其实不能算好,小米虽然估值翻着跟斗的涨,但其实木有融多少钱;小米虽然毛利不高,但本身是挣钱的,对供应链也是有议价权的,只是雷老板想形成国货认知不追求高额利润而已,所以并不烧钱。

小米这几年悄然从运营驱动开始进入产品驱动的阶段,这也是小米在后半场能重新翻盘的原因所在,这点上不能不佩服雷老板的企业家精神和审时度势逆风翻盘的本事,好吧,关于小米是怎么翻盘的,整个国产手机有哪些起落沉浮,可以关注我们左林右狸频道即将放出的国产手机江湖和小米的前半生。

技术驱动全球最具代表性的是谷歌,这个木有啥争议;在中国,百度最开始在与谷歌杠的十年算得上是一家技术驱动的本土公司代表,但在刚刚过去的十年里,虽然牢牢的贴上AI的标签,但业务木有打通,场景也相对单一,大家都看得懂的智能驾驶这个场景对中国互联网最大贡献是贡献了两位数的独角兽初创智能驾驶公司(如果按照驱动力的视角,陆奇加入是想让百度走上技术驱动的大道,未果,所以离开),百度今天还是一家以竞价排名业务收入驱动的公司(收入驱动是所有驱动力中最难做出大公司的驱动方式),这也是百度市值掉队,被字节跳动超过的原因所在。

至于字节跳动的第一驱动力到底是啥,这略复杂,很多人会很自然地把字节跳动归结于内容驱动,沸腾新十年在赛道划分的时候也把字节跳动划分在媒体赛道里,但今日头条系列产品里PGC的比重实在是太低,单个内容供应者的存在感实在太低,与微信公众号相比这个尤其明显,我们刷今日头条抖音不是奔着上面的哪一个具体的内容提供者而去的,而是在单位时间内实在无聊打发时间的被动行为,说字节跳动的第一驱动力是内容驱动站不住脚。多说一句,腾讯今天短视频的打法其实是内容驱动的套路,这种打法蛮腾讯的。

在大叔看来,字节跳动的第一驱动力其实是分阶段的,最开始是技术驱动的,但在过去的几年,出于发展速度的需要,其基本演变成一家运营驱动的公司,一家以争夺用户时长为核心驱动力的明星公司。对于字节跳动,更准确的说法,技术驱动一直是驱动力,但这几年运营驱动已经开始压过技术驱动成为整个公司的第一驱动力了。

多说一句,字节跳动的估值这几年涨得飞快,今年年初收Music.ly是按照250亿美金的故事与Music.ly换股,当然也给了三分之一的现金,现在字节跳动的最新估值是750亿美金,现在这个体量,一年还能翻三倍,着实是现象级。其度过艰难的投前5000万美金的B轮后(你木有看错),就一马平川,后续更多是卖老股进行融资,这点和大疆有着惊人的相似,两家都是不靠资本驱动但在资本市场极受欢迎的当红公司。

如果要说过去十年里算得上把技术驱动当作第一驱动力的公司,快手算一家,脉脉算半家。左林右狸频道刚刚发了一篇快手的文章,详细的讲述了这样一家最像Google的中国公司怎么样在技术驱动下开始有节制有计划进行自己的商业变现,欢迎各位邻里查阅(《前商业时代下的快手众生相》)。

内容驱动的全球典范中最标杆的是迪士尼,最牛叉的是暴雪,最当红的是奈飞,今年美股曾经红过的视频三傻爱奇艺虎牙B站都算内容驱动的中国概念股,但体量与BAT相比还是不够大。在中国本土,盛大曾经是内容驱动的现象级公司,盛大游戏有过半壁江山,盛大文学也基本一统江湖,现在接过盛大枪的其实是腾讯,腾讯游戏的市场占有率和阅文集团的声量与盛大当年比都有过而无不及,游戏直播这个典型内容驱动的赛道的前两家虎牙斗鱼也是腾讯大股东;从这个意义上说,腾讯也是家内容驱动的公司,甚至是中国乃至全球内容驱动最成功的公司。

But,腾讯虽然是一家在全球范围内内容驱动最好的公司,但腾讯的第一驱动力却是产品驱动,或者说腾讯是家产品驱动加内容驱动双驱动的公司。

在美国对应的也有两家产品驱动的5000亿美金+的公司,一家是微软,一家是苹果,一个软件,一个硬件,在中国还有半家公司能称得上是产品驱动的千亿美金公司,那就是大疆。

最理想的情况当然产品内容技术运营四个轮子加资本运作一起驱动,但这个目前来看,尚无有成功例子,乔布斯如果在世,有50%概率把苹果引领成这样一家公司,今天的苹果虽然还是很赚钱,也破了一万亿,但远木有当年的锋利,产品上的领先也越来越少。

谷歌技术上很牛逼,但在产品上其实很一般,谷歌的很多产品都透露出一种我技术很牛叉,你愿意用就用,不愿意用客官你就悉听尊便的优越感。有意思的是,谷歌系在中国的创业成功的几个人,当年的郭去疾,以及今天的黄铮,做的都不是很产品化的业务,都是很运营导向的生意。

2C强人做2B有几成胜算

这段时间,左林右狸频道一直在做汽车电商的报道(欢迎查阅我们的《新车汽车电商江湖与李想李斌的前半生》和《瓜子杨浩涌向左,优信戴琨向右》),其中我们拜访了卜广齐,当年易迅的创始人,今天猫着腰沉到四五级市场上做汽车电商的创业者。

卜广齐&左林大叔

我们与老卜讨论起,马化腾为什么把易迅卖给京东转身成为京东的股东,易迅当时与京东在华东咬得水深火热,至少在区域市场上难分伯仲,很显然不是易迅表现不好,更不是马化腾不信任不喜欢不认可吴霄光。夜猫离开后,Free吴霄光是腾讯五个老板外的腾讯的一号员工,QzoneQQ群都是吴霄光带着团队做出来的牛逼产品,德高望重、战功赫赫、任劳任怨的吴霄光领命做电商,上下寄予希望极高。

腾讯对于电商业务一度相当看重,信誓旦旦,决心很大。应该是2006年,向来斯文的马化腾在电话里与淘宝的老大孙彤宇互爆了粗口,据说是因为淘宝腾讯相互挖对方电商的人而起,很显然,相互挖人并不会让双方的老大如此刀兵相见,其中原因是腾讯很担心淘宝把腾讯的用户抢走,有这样一个考量,战略上不可不重视。

但腾讯最后还是把电商业务卖给了京东。这里故事很多,我们走访下来相对一致的结论是,很大程度上在于,马化腾发现腾讯不善于运营驱动,运营驱动的调调与产品驱动的基因不Match,于是主动放弃。

看看腾讯这几年主要的投资标的,其实最大的是两类,一类是内容,这个很容易理解,本身是能形成正向反馈的,基本上是双方你情我愿的,另一类是运营驱动的公司,以交易型服务提供商为主,腾讯提供流量,当然还有微信支付,对于后者,腾讯并不像阿里一样追求绝对控制,更多贡献自己的资源和资金帮助其以独立品牌提供更好的产品和服务给公众。

腾讯今天的2B业务其实是其将这些运营驱动的投资标的所形成的服务能力进一步开放出来:对于更多的传统企业,腾讯在流量和微信支付外,提供的是云服务和对应的行业解决方案。

而对于更多的中小企业,腾讯提供的是“流量+微信支付+小程序”的组合拳。小程序上第一大门类还是游戏,但电商类应用崛起得很快,俨然有赶超之势,当更多的中小企业在小程序上找到场景,那么,就能形成从流量、支付到场景的闭环。

不断有人在问,腾讯木有2B的基因,为什么要做2B业务啊,这问题蛮弱智的,腾讯做2B,依旧是产品驱动,服务先行,并木有改变腾讯内部原有的运行节奏和效率,相反把腾讯已经有的积累更多的输出以及建立起更多的连接,反过来推动和促进腾讯原有的消费互联网业务,何乐而不为呢?

腾讯五虎将

腾讯的五个创始人,曾李青、陈一丹和许晨晔三个来自深圳电信,另外两人也就是马化腾和张志东创办腾讯前在一家叫润迅的通信公司工作过,腾讯五虎一开始几乎所有的商业训练和认知都来自电信运营商体系,电信运营商有2C的数据业务,也有2B2G的政企业务,这个很顺理成章。大叔前几天在硅谷拜访哈工大的师兄也曾是腾讯的高级副总裁刘成敏,刘成敏与腾讯结缘是因为他在华为时给深圳电信卖设备,由此认识了曾李青以及在深圳电信工作的马化腾的姐姐姐夫,对于类电信业务,腾讯的几个创始人实在是太有感觉了。

腾讯的SP业务一起来,刘成敏应邀加入,成为华为体系里在腾讯位置最高的人,后来才是同为哈工大校友的任宇昕。刘成敏师兄应该是大叔见过的对2B理解最到位的TOP级大牛,不过最让大叔羡慕嫉妒无恨的是,成敏师兄在纳帕有自己的酒庄,秒杀赵薇小姐姐的和杨宁小哥哥的酒庄,还出自己的红酒品牌4088。这才是生活!欢迎留言,12月回深一起喝场酒,4088!

左林大叔&刘成敏

在大叔看来,腾讯的2B业务,除了微信支付和云服务以及小程序外,还有一个是自己的AI能力,比如AI医疗影像这块,腾讯本身也承担了AI医疗影像国家级平台的建设。最近WE大会上腾讯AI医疗影像也大出风头,很多医院愿意引进腾讯的AI医疗影像服务来帮助自己提高服务能力,说到底,腾讯其实是在有序的把自己的技术积累和研发投入给传统行业。

与阿里不同的是,腾讯不是一上来就喊着改造传统行业,而是深入到各个行业,围绕行业的特性,结合腾讯本身在2C端的经验,为传统行业提供服务和产品,让这些传统企业更好的一起服务C。腾讯管这个做法叫C2B,把自己的产品定义为“数字化助手”,做服务和产品,腾讯有着比同行更多的积累和沉淀。

回到金木水火土的比喻,阿里运营驱动,对应的是木派,阿里是大兴土木,围地造城,引领传统企业到阿里的平台上去入驻去变革,按照平台的规矩去建设去改变去分享成长的荣光;腾讯产品驱动,对应的是水派,是渊源流长,汇河成江,让传统企业围着水美土肥之初繁衍生息,给予支持提供帮助适度介入但不颠覆,让传统企业以自己的方式和节奏进行进化。阿里和腾讯都在说赋能,阿里的赋能是数据赋能和商业赋能,腾讯的赋能是场景赋能和技术赋能。

但阿里式的数据源赋能需要回答的问题是,这些数据到底是谁的,理论上这些数据都是平台上的商家与消费者产生的数据,如果只是把这些数据进行分析挖掘为平台所用,这在逻辑上是通畅的,但如果是拿出去赋能,就存在蛋鸡问题式的争议,总不能拿A的数据得出来的给A的对手B吧,那样AB都会不高兴。这也是为什么阿里更多选择盒马进行样板的原因所在,盒马是新生态,又是亲儿子,这都好说,但阿里下一步总不能生一大堆盒马吧。

阿里“新零售”和腾讯“智慧零售”短兵相接

腾讯2B业务的核心定义是给传统企业做数字化助手,更多的是站在希望传统企业变得更好的角度上思考,腾讯根本上还是希望能成为中国经济发展的助推器,还是在用自己熟悉且擅长的方式推动着社会进步和时代的变迁。与阿里的激将法不同的是,腾讯不像阿里那样通过运动让传统企业产生紧迫感自我变革来适应阿里的鞋,腾讯是俯身法,深入行业了解需求打磨产品为传统企业找到打磨甚至定制符合其要求的鞋。

腾讯要押的宝是,中国的传统企业特别是中小型企业都会开始有自己的数据意识,都会有自己自主发展的认知,都愿意借助好的工具和产品来提升自己的服务和商业变现能力,都希望能建立起自己的核心竞争力,而不是一遍一遍的薅平台的羊毛,一次又一次在平台红利期间不断地切换和追赶。

在大叔看来,腾讯选择与其一以贯之的提供产品和服务的驱动方式契合,也与腾讯价值观和连接一切的愿景契合,更与这个国家商业文明演进的路径契合。

说到底,腾讯还是希望做一个中国经济的数字送水者,做好各行各业的数字化助手。

马化腾自己很喜欢水,上善若水,水无常形,温和内敛但又心中自有汹涌的马化腾的做派也和水的特性很搭;马化腾也很亲水,不论是波特菲诺还是浅水湾,马化腾喜欢呆的这些地方都是临水而建;腾讯最新的品牌宣传片的意向也与水有关,从一条小溪汇聚成江河湖海,生生不息,澎湃不断。

笨狸大叔年轻的时候与马化腾同为CFIDO网友,在他的记忆中,PonyMa因为四线BBS(大部分CFIDO 上的BBS都只有一线,也就是一条电话线接入和拨出,这点上Pony沾的是他电信世家的光)在线上是无比的风光,当然还有几乎所有CFIDO网友都有的热情大方和古道热肠。但在线下聚会的时候,马化腾却一个人很安静的坐在角落里,很少说话,除非有人主动提起天文或者通信这样有关连接的话题,马化腾的话才多起来。从CFIDO到最初的OICQ ,小马哥想做的还是产品,还是服务,还是助人为乐,还是形成更多的连接,反过来形成更好的产品和更多的服务。

提供好的产品体验,提供好的服务,形成更多的连接,持之以恒的让互联网和信息服务成为这个国家这个时代的自来水,孜孜不倦地做一个中国经济的数字送水者,这是马化腾的初心,也是腾讯这家以马化腾名字命名的公司20年前梦开始的衷肠。

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