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说服老板的秘密武器:质量成本!

原标题:说服老板的秘密武器:质量成本!

质量成本(Cost of quality)的概念多年前就已经出现,但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助,如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。

如果您从事过质量工作,大概率会听说过这样一个词:质量成本,那么,什么是“质量成本”? “质量”与“成本”之间有有什么关系?

“高质量=高成本”、“低质量=低成本”、“高质量=低成本”?

这些疑问,或多或少地都困扰过我们。今天小编就为大家做个梳理,希望对您有帮助!

在制造型企业,我们注意到这样的情况时有发生,供应商不知道是为了降低成本还是缺乏APQP意识,前期投入往往不足。比如方案评审走过场,FMEA评审无关紧要,工艺工装设计不够稳健,甚至连员工的培训也不到位。到最后产品批量生产交付,大量问题爆发,却不得不掷下”重金“ 到处灭火,最后可谓人财皆空:有直接失去新业务机会的,有紧急跨国空运零件避免造成顾客停线的,有导致召回面临巨额赔款的。而这些现象都可以用 ”质量成本“ 的概念来进行解读。

什么是质量成本?

质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其字面意思是:为了确保产品(或服务)满足规定要求而产生的费用以及没有满足规定要求所引起损失。是企业生产总成本的一个组成部分。

他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑,形成质量成本报告,为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响,进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力,从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。

字面意义本身不那么重要,重要的是此概念背后的主张:组织可以选择投资于前期质量成本(产品/过程设计),以减少甚至防止故障及最终在客户发现缺陷时支付的成本(救火)。

质量成本的构成包括四个部分:

1、外部失效成本

产品出厂后因不满足要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。

a) 索赔费用;

b) 退货损失;

c) 保修费用;

d) 降价损失;

e) 处理质量异议的工资、交通费;

f) 信誉损失。

2、内部失效成本

产品出厂前因不满足要求而支付的费用。

a) 废品损失;

b) 返工损失;

c) 复检费用;

d) 停工损失;

e) 质量故障处理费;

f) 质量降级损失。

3、评估成本

用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。

a) 检验费用;

b) 监测装置的费用;

c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。

4、预防成本

用于预防不合格品与故障所需的各项费用。

a) 实施各类策划所需的费用,包括体系策划、产品实现策划;

b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用;

c) 工序能力研究费用;

d) 质量审核费用;

e) 质量情报费用;

f) 培训费用;

g) 质量改进费用。

质量成本支出可以分为三方面:

1、预防性支出:预防性支出是企业的计划性支出,专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

2、评估性支出:评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

3、补救性支出:如果产品交付或服务不能满足客户的需求,导致产品的维修与更换或重复服务,企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类:内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出:是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出,涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报,以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出:则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出,包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

质量成本之意义

质量成本(COQ)这一概念已经提出了很多年,但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出,或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者,把这一概念理解为"质量缺陷成本"。而实际上,这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说,质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出,以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

如前文所说,提出质量成本也就是提出了一个新的主张:组织应更多选择投资于前期质量成本(评估及预防成本),以减少甚至防止故障及最终在客户发现缺陷时支付的成本(内外部失效成本), 进而使总体质量成本降到最低。

如下图示。

在企业实践中,质量成本并不是孤立存在的,因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标,就有相应的产品质量策略,不同的质量策略,就会产生不同的质量成本。重要的是,在对质量成本有一个清晰的认识之后,经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。企业在努力增加收益的同时,常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略,那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象,那么就需要对产品质量进行规划,把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此,产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率,产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而,如果企业只是想提高某一产品的利润,那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象,以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是,花费尽可能小的成本来满足客户的要求,并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现,市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况,这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费,企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用,那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训,高层管理人员发现,一旦出现企业资源的闲置,企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期,产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率,企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现,对原材料的需求也下降了。此外,由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动,行政运作费用也随之降低。

以往,企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来,分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序,一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作,就开始规划新工作。多数情况下,承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作,因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成,有些甚至不了了之。

被误解的COQ

Cost Of Quality(COQ)概念被广泛使用,然而同时也被广泛误解。其中最大的误解就是:很多没有经验的人都会认为 “质量成本”就是创造优质产品或服务的代价。这种片面理解由来已久 ,直到今天甚至依然如此。这里补充下,1987年IBM质量专家詹姆斯·哈林顿H. James Harrington在其《劣质成本》一书中提出了COPQ的概念,即不良质量成本 Cost of Poor Quality。

COPQ是对质量成本COQ概念的改进,因为这区分了好的质量成本COGQ(Cost of Good Quality).和坏的质量成本COPQ (Cost of Poor Quality):

COGQ=评估成本+预防成本

COPQ=外部失效成本+内部失效成本

顺带说一下,在六西格玛方法中,COQP的概念作为一个很好的沟通工具经常会被用到,因为老板们一定会关心钱(甚至有的老板只关心这个),那么降低COPQ就能成为说服老板投资六西格玛方法的一个秘密武器。

从这个层面上说,六西格玛方法能比其他方法比如全面质量管理TQM更成功,一个重要原因就是:六西格玛方法用一种极为高明的方式---Money,将“索然无味的质量改善”巧妙地赢得老板们的欢心。

质量成本的历史观

回望历史,包括今天,依然存在如下三种对类质量成本的理解:

1、更高的质量意味着更高的成本:性能和功能等质量属性在人工,材料,设计和其他昂贵资源方面的成本更高。质量提高带来的额外好处不能弥补额外费用。

2、提高质量所消耗成本低于由此产生的效益:戴明提出了这一观点,这一观点在日本仍被广泛接受。产生效益的原因是返工、废料和其他与缺陷相关的直接费用减少,这为日本企业不断改进流程铺平了道路。

3、质量成本是指没有第一次就把事情作对所产生的成本:这种观点由TQM理念、大质量理念的拥护者持有,成本不仅包括那些直接的,还包括由于客户流失,市场份额损失以及许多隐藏成本和现代成本会计系统未确定的机会而导致的成本。

质量成本应遵循原则

1.以寻求适宜的质量成本为目的。任何企业都有与其产品结构、生产批量、设备条件、管理方式和人员素质等相适应的质量成本,开展质量成本管理的目的就是找到适宜的质量成本控制方式,来优化企业的质量成本。

2.以严格、准确的记录数据为依据。实施质量成本管理非常重要的一点就是要对成本数据流进行细致的核算和分析,所以提供的各种数据和记录必须真实、可靠,否则对决策只能起到误导作用。

3.建立完善的成本决算体系。要对成本进行控制,就要对成本的核算有统一的口径,应有对人工的工时、成品的加工成本、损失成本、生产定额等有统一的核算和计价标准。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的,很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现,其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来,但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素,这些支出也随之消失。因此,消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生,还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善,其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略,就能够解决问题,并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出,对各种问题加以调查和解决,从而减少了补救性支出,进而确保了利润。评估性支出并不能直接为企业带来价值,应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值,是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然,检查与评估进行得越细致、彻底,客户发现的质量缺陷就越少。但是,这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出,同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大,因为这种问题为客户带来了额外的支出负担,因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题,很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本,就能够选择优先解决的质量问题,更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步,就是详细列出各种必要补救措施,如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起,并分别乘以同类事故发生的频率,就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同,从降低成本、提高效率到增加市场份额,不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大,因此应当作为改进的重点。

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