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零距离透视中国最大钢铁央企“宝武”整合案 | 管理创新案例库

原标题:零距离透视中国最大钢铁央企“宝武”整合案 | 管理创新案例库

(图片来源:全景视觉)

夏大慰 黄钰昌 陆怡 李一唯/文2016年8月30日,苏州独墅湖世尊酒店大厅里,人群熙熙攘攘,大堂右侧的公告牌上写着“宝山钢铁股份有限公司六届十一次董事会”。在不远的三楼会议室里,宝钢股份董事会成员及管理团队正聚精会神地聆听中金公司分析师团队有关宝武吸收合并的报告,气氛紧张而凝重。武钢集团建成于1958年,是建国以后建设的第一个特大型钢铁企业,2015年粗钢产量为2600万吨,规模巨大。无疑,整合武钢股份是个巨大挑战。

会议上,时任宝钢股份董事长陈德荣表示:“宝钢作为钢铁的龙头企业,同时兼具央企身份。此次整合既是责任与使命,也是宝钢发展的重要契机。国资委的要求很明确,三年整合到位,实现集团协同效益40-50亿元。而刚才的报告中,作为集团顶梁柱的宝钢股份才承担30亿,那剩下20亿怎么办?”事实上,钢铁行业2015年刚刚经历了大幅下行,产能利用率达到历史最低点67%,同时国家在大力推行供给侧结构性改革,旨在去除过剩产能,提升产业集中度。在此背景下,宝武整合势在必行,又绝非易事。

作为管理团队的核心,时任宝钢股份总经理戴志浩深知吸收合并武钢股份所承担的不确定性与风险。如何推进接下去的整合工作?如何实现国资委对宝钢的期待?如何在大股东必须回避的原则下说服社会股民投票?这些都是摆在眼前刻不容缓的要务。就宝钢过去的并购经历来看,有些项目至今依然在融合之中。兼并重组的关键就在于整合,整合不到位就无法达到完全融合的效果。武钢规模巨大又历史悠久,经营现状亟待改善,在2015年。

整合这样一家上市公司,对宝钢股份而言是前所未有的艰巨的挑战,而其结果也将影响宝钢未来的存续和国际竞争地位。更重要的是,宝武整合的成败对央企去产能与供给侧改革也将有深远的影响。

吸收合并的挑战

协同效益的挖掘:此次宝武整合的协同效益究竟为何?如何从战略上来深挖潜在的协同效益?这是董事会上讨论的首要问题。宝武两家的规模接近,且产品线部分重叠,属于同行间水平吸收合并。一般水平吸收合并经济效益往往在于通过规模经济(EconomyofScale)的挖掘来实现,即通过规模的扩大来降本增效并提升市场份额。而董事们特别强调:协同效益不应只限于规模经济的挖掘,还更应关注两大钢厂整合潜在的范围经济效益 (EconomyofScope),开发更好的产品组合,融合研发的力量、优化供应链、以及精致化管理流程来深挖协同效益。

管控模式的探讨:检视过去国内钢企兼并案例,行业内的做法通常仅仅是替换被并购企业的管理层。并购方只是战略把控,被并购企业保持相对高的独立自主权。但往往改革融合缓慢,效果也并不理想。对于此次吸收合并到底应否掌握主导权强势整合还是放权让其自主整合?整合纳入后是采取“子公司”,还是“钢厂事业部”模式进行管理?这是管理层及董事会面临的一项重要决策。

社会资源支配的影响:考虑到宝武两家龙头企业的联合将对社会资源的支配权产生重大影响,可能会导致客户对于未来市场垄断和价格压力的顾虑。因此,如何在并购时处理好利益分配机制?如何在最短时间内与客户有效沟通、消除疑虑、避免客户流失,也是整合规划中不可疏忽的要点。

激励机制的保障:此次并购的挑战力度远远超出日常管理与运营,管理层推进合并与改革需要承担极大风险,付出巨大努力。如何在央企严格限薪的体制下,为整合团队搭建合适的激励问责体系又是一个挑战。

文化融合的铺垫:成功的整合需要企业文化深度融合。武钢历史悠久,员工和当地民众都对武钢抱有荣誉感和自豪感。吸收合并后武钢品牌将会消失,如何在确保整合效率的前提下,兼顾武钢原有员工的感情,为长久的深度融合打好基础?

整合战略与顶层设计

针对以上挑战,董事会及管理团队进行了激烈讨论,每次讨论都是围绕着宝钢股份“两最”的核心战略目标,即“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”。除了战略目标的指引,中国宝武前董事长马国强也是顶层设计的关键人物。他曾先后担任宝钢股份总经理,武钢集团总经理、董事长。凭借对宝武双方的充分认识和管理经验,马国强更能够从战略高度、从双方角度去思考整合的大局。

经历了从2016年9月到2017年2月整整半年的准备和无数次的高层会议,中国宝武管理层最终确定了以下整合决策:

整合方式“集团联合,上市公司吸收合并”:虽然武钢股份的市盈率较高,但最后考虑市场还是以“品牌”、“价值”为主导,用宝钢股份去吸收整合武钢股份,保留宝钢股份作为上市个体,这是设计上的重大决策。

整合力度“集中一贯制,多制造基地管控”战略:不同于过往兼并中常常出现的“整而不合”的子公司合并模式,宝钢股份近年来一直在推行“多制造基地”管控模式,也就是各个钢厂作为各地区主要的制造基地,负责优化制造与生产,而营销、研发、采购、财务等职能均由总部集中管理以提高整合与规模效益。这正应对了前面关于子公司和事业部两种管控模式的思考。其实早在2014年,宝钢股份就对即将投产的湛江钢铁进行过类似探讨,最后决定用“制铁所”的架构来管理湛江钢铁,并取得了惊人的成绩。因此,在此次吸收整合中,董事会也建议掌握主导权而非放权让其自主整合。武钢股份融入后宝钢股份旗下拥有“宝山(上海)、青山(武汉)、梅山(南京)、东山(湛江)、”四大制造基地,形成地理战略优势。由总部全面统筹产品组合的规划和制造,快速复制最佳实践,优化流程以更有利于形成合力,发挥更大的协同效益。

组织架构“高层人员对换,打破本位困局”:就过去的经验来看,整合不调换领导,就不会是真正的整合。2017年2月领导班子正式公布,从集团层面,中国宝武的总经理由原宝钢集团总经理陈德荣出任,集团四位副总分别为来自原宝钢集团的郭斌、张锦刚和原武钢的胡望明、刘翔。从股份的层面而言,原武钢总经理邹继新任为合并后上市公司宝钢股份的总经理;武钢有限的总经理刘安、财务总监均由宝钢股份派出。如此一来,轮调的高管们不仅会站在新岗位的视角换位思考,还能够运用昔日威望及影响力在原部门疏通推进整合,足见这样角色互换的深意。(图一为合并后组织架构/人事安排)

推进原则“系统先行”、“管理服从系统”:“系统先行”是本次整合推进中的核心策略,很大程度上是依赖于宝钢股份已有成熟细致和先进的管理运营系统,以此为抓手深入武钢的各个条线全面推进全面系统移植。为了克服合并中的阻力,管理层规定“任何管理、流程不符合系统的就改管理、改流程”、“新旧系统不允许并行”。在系统覆盖的同时对原有数据进行再梳理、机构再设计、流程再造,相应的权责利也一同修改,也就是以信息化建设倒逼业务整合,确保“快、准、深入”的整合目标,最终提升整体竞争力。

组织氛围“重视文化融合,建设团队归属感”:面对武钢这样有着悠久历史和传统的企业,要真正做到文化融合无疑是一个漫长的过程。马国强反复强调“不利于团结的话不要说,不利于团结的事不要做”。这使得各个层面对文化融合尤其重视,设计推行了一系列相互学习、组建虚拟技术委员会等交流活动。

整合工作的落地

2017年2月的宝钢股份股东大会上,原宝钢股份总经理戴志浩被选举为新任的董事长、原武钢股份总经理邹继新为新任的总经理。早在2016年9月整合消息公布后,雷厉风行的戴志浩已经迅速启动了方方面面的整合统筹工作:首先是并购对价的确认,组织参与了多次路演以得到资本市场的信任,对内又迅速搭建了各条线整合推进的领导班子,接着马上着手架构整合方案,可谓既快又稳。同时,戴志浩与董事会始终保持着坦诚透彻的沟通,获得了“专家智囊们”的大力支持,共同就落地方案再次明确了以下几项重点:

制定整合路径框架:整合计划是以三年完成整体融合为目标,倒排三年、年度、百日、首日计划,随时做调整。(详见图二、图三整合计划图)。其中由跨部门、跨钢厂的核心高管组成“联合重组工作领导小组”作为整合最高层的推动机构,实时掌握各项目的进展,调配资源解决整合过程的各类挑战。整合推进办公室则扮演着领导层和部门之间沟通的角色,具体负责与各核心专项组沟通整合进程。

突出“五个先行”推进策略:秉承“低垂的果实先摘”的策略。这五个先行专项包括信息化专项、营销专项、采购专项、研发专项以及财务专项的整合。通过聚焦五个专项的快赢项目,在短期内实现协同效益,提振了团队(尤其是武钢团队)对整合的信心。

探索“多制造基地”管控模式:无论是规模、区域组合还是产品组合的协同效益都将围绕“多制造基地”管控理念展开,这更意味着内部竞争与市场机制同时并进。对于这条和以往不同的新路,戴志浩在工作会议上表示“原来各个基地都是各管各的,现在希望集中管理,生产不同的产品,但服务标准要保持相同。”也就是通过系统来统一,通过产品认证调控各生产基地,同时快速整合青山基地到宝钢股份现有的多生产基地模式中来。各生产基地相互良性对标,持续精益生产流程;未来不仅仅在生产,包括供应链、销售渠道都将依次整合,更带动宝钢股份整体“质”的提升。

执行与推进

1.系统先行

2017年3月整合过程正式开启,营销整合是重中之重,这也是戴志浩在确立“五个先行”整合战略后强调“渠道先行”的原因。对于营销条线来说,对外统一口径,在最短的时间内以“一个面孔来面对客户”,才能稳住原有的客户群。合并后宝钢股份立即对原武钢客户发出公函并且公开承诺,原武钢股份与客户签订的合同由宝钢股份承接履行,以确保双方原有客户平稳过渡交接。同时,时任营销工作负责人的宝钢股份副总经理王静和宝钢国际总经理姚林龙带领宝武营销团队全面开展了客户联合拜访,700家核心客户逐户登门。管理层要求必须将每一家客户的信息,包括合同中的价格、数量、品质规格、付款条件等等都清晰登记到客户专属的表格中,称作“一户一表”,再统一归入宝钢股份的客户/销售/订单系统中。借此过程,宝钢股份管理层与业务人员快速摸清了武钢原有的客户群和代理商,更重要的是,未来宝武两家的客户群便可直接在系统中统筹,而无须过度依赖原有分散客服团队的连接解决信息不对称的道德风险问题。而在王静看来,联合拜访的团结姿态不仅仅给到客户信心,更重要的也使得双方团队也在合作中培养出了默契。

梳理客户的同时,摆在眼前的首要任务是进行内部业务的全面整合,既要稳住业务,又要在规避反垄断条例的前提下发挥规模和协同效益,而“系统复制和全覆盖”便是捋顺这一切挑战和难题的关键。渠道系统首当其冲,所有国内客户的订货流程要求迅速切换到宝钢国际地区贸易公司的系统里操作,同岗同客户由宝武两人负责,采用“一对一教”的方式让武钢员工迅速熟悉新系统;另外又投入四个多月在加工中心全面推行新系统,统一语言对接口径,同时进行资产和订单盘点,处理部分的历史遗留问题,改善流程规范,加强管理监控。要求“地区贸易公司资金绝不过夜”,强调内部纪律和风险意识,确保货品流转中完整的追踪与盘实,也就是系统对接的同时进行管理整合和流程再造。而短短几个月过程中,姚林龙每天都想着“一定要快”,时间拖越长矛盾会越大、人心不稳,只有快速推进才能消除并购动荡期的不确定性,可以说“系统先行”既是抓手也是推手,让大家很快看清方向形成合力,稳步推进业务和整合进程。

大力推行系统覆盖统一的过程中,除了营销、采购、生产等各业务的自主整合,背后还有几个非常关键的助力。首先是宝钢股份强大的财务系统,在各业务运营系统都有端口对接。早在2016年底整合准备工作启动之初,宝钢股份的财务总监吴琨宗就意识到财务系统整合无疑是至关重要的基础建设。而对此,宝钢股份财务体系早就备有一支经验丰富的精锐部队——“财务服务中心”。这个专业团队历时6个月,驻扎在武钢加班加点,手把手进行实地教学,将宝钢股份的标准财务系统迅速移植到武钢,在2017年9月顺利实现标准财务系统上线运行;进入2018年,成本核算和成本预算系统也按节点上线。吴琨宗认为,上述财务系统顺利整合的关键不仅得益于清晰的顶层设计及高效的团队执行力,还依赖于宝钢股份自身财务体系的完善,包括旗下宝信软件的支持,才能做到整套系统迅速整合到位,促进了财务管理理念、模式、流程的快速移植,提高了财务系统与业务系统的集成度,有效降低了财务风险。

另外,宝钢股份的运营改善部作为此次“系统整合”专项的主责部门,扮演着统筹协调和执行推手的角色,控制项目推进的里程碑等闭环管理,同时也作为各整合小组与领导层沟通的桥梁。在各条线系统整合的过程中,运改部专门派团队去武钢总部实地了解系统差异,帮助武钢搭建全新系统,开展员工培训。更重要的是,作为监管枢纽部门,运改部更是严格把关“不允许新旧的制度、流程、代码并行”原则,始终贯彻领导层强调的“管理模式不适应系统的,就改管理模式,人不适应换人”,倒逼新系统快速推进,借由信息系统打通一切管理死角。

2.激励机制

在央企限薪的大环境下,国企高管薪酬本就不具有太高的市场竞争力,激励考核机制也多有捉襟见肘之困境。在面临并购重组的巨大责任与压力之下,为激励宝武管理层与核心团队能够同心协力、克服万难完成使命,在2017年4月整合启动之初,董事会就开始架构一整套中长期激励考核计划:

(1)整合协同专项激励:聚焦前期快速突破的专项激励

2017年4月27日董事会通过了《关于宝武整合协同专项激励计划的议案》,该方案主要针对百日计划和年度计划短期整合效果,明确了在年薪之外新设专项现金奖金,以奖励在整合计划编制推进中有突出贡献的关键人员,激励对象包括:a.宝钢股份高管和核心团队,b.原武钢股份对接整合的班子,c.整合执行层面的核心骨干:整合推进办公室、五个专项工作组,以及七个职能线条、快赢项目的主要人员。公司层面必须满足整体完成协同效益目标10亿元~20亿元,主要考核指标:协同效益、组织机构优化、业务人员整合、管理对接、风险控制等等,根据激励对象在整合中的角色设置不同的考核权重。专项激励的总奖金池是按已实现协同效益数额以阶梯提取1%~2%,其中针对百日计划的实施情况分配奖金池的40%,剩余根据年度计划完成情况和个人贡献进行考核结算。

(2)第二轮股权激励:挂钩整合协同效益的长期激励

2017年6月宝钢股份人力资源部在董事会的建议下提出“第二期股权激励方案”草案,并于当年11月正式实施,以定向增资的方式向1067名激励对象发放总计1.776亿股A股限制性股票,占宝钢股份总股本的0.804%。不同于首期股权激励计划(2014年实施,2016-2018年三批解锁),本轮股权激励的对象更为广泛,而其核心指标也主要侧重在助推宝武整合。考虑到宝武整合与融合依赖所有核心员工的积极参与和奋斗,因此本轮激励对象由首轮激励的136名经营决策及部分高端技术人才,增加到一千多名核心骨干。而董事会也特别建议对于原武钢核心员工,尤其是合并对接及对整合做出贡献的人员更应予以认可和激励,因此激励对象的选择更多依照价值及个人贡献而非层级来确定。在股权解锁的业绩指标中,除保留原先的利润总额、吨钢EBITDA、EVA几项核心指标,还需要与国内外一流钢厂进行对标、以确保长期竞争力,更重要的是增设了宝武协同效益的量化目标,“2018-2020年宝武协同效益定比2016年分别不低于20、30、30亿元。”同样,在高管团队的年度绩效考核中,也加入了“推进宝武整合,实现协同效益”战略指标项。

在组织精简、管理团队的整合方面,贯彻了“减员不减薪”的原则,减员释放的薪资预算将用于激励留下的优秀员工,这在很大程度上延续了宝钢股份一贯以绩效为导向、高效务实的组织风格。可以说从短期的年度现金奖金,专项整合激励,到长期的股权激励,整体的激励方案都聚焦在宝武的整合与融合,建立一个更广泛的利益共同体,确保整合的执行力度,为改革者提供动力。

协同效应的发挥

(1)营销:闲置产能与市场订单的对接

为了在整合初期快速实现协同效益,既稳住武钢业务又提升运营效率,营销部门摸索出了一套“快赢”方法:首先通过将宝山基地供不应求的订单转移一部分给青山基地,优化青山基地的产能。例如青山电镀锌机组,原本只有20%-30%的开工率,且无法支撑生产市场急需的电镀锌汽车板。通过将宝山基地先进的电镀锌汽车板技术向青山基地移植,同时派驻专家到武钢的加工中心进行技术指导,并提供武钢预付款项和电镀锌的原料。如此协助青山基地短时间内提升了制造能力和产品质量。更重要的,进一步通过产品结构优化和生产规模提升,宝钢大幅提高了青山电镀锌机组的盈利能力。又如青山彩涂机组原处于闲置状态,通过产销研团队的协同努力,仅用一年时间就实现月达产,产品质量也得到市场和用户的认可,从而带来可观的协同效应。通过营销快赢项目的顺利推进,青山产品销售规模和销售价格的不断提升,有效提振了青山员工对整合工作的信心,客观上化解了整合过程中的潜在阻力。

(2)采购:整合与协同并举,提升预测能力

宝钢股份与武钢股份合并之后的采购体量巨大,四大钢铁生产基地所属不同区位,采购体系上也有较大差异,如何在确保各大基地供应需求的同时推进采购有效的整合工作,采购负责人纪超和他的团队感觉责任重大。经过“百日计划”阶段的多轮调研和沟通,确定在整合初期,先将进口铁矿石和远洋物流这两块具有最大协同效益潜力的原料采购业务进行整合,其他采购业务(包括其他原料品种采购和资材备件采购)以加强协同为主。通过采购专项组宝武双方团队的密切合作和共同努力,按照时间节点顺利完成了整合,实现了“一个口子对外”,增强了谈判议价实力,而在资材备件采购和煤炭、合金等原料品种采购方面也创造了可观的效益。2017年实现采购整合协同效益5亿多元,2018年上半年已实现采购整合协同效益约4.5亿元。

另外,整合之后的四大基地在铁矿石等大宗原料需求高度重叠,部分紧缺品种面临着供不应求的结构性矛盾,对采购部门的资源获取和资源平衡能力提出了新的挑战。为了提升采购体系能力和资源平衡透明度,采购整合借助“系统覆盖”的推进方式,把采购流程制度、管理统一起来,使采购体系内外的沟通协作更加畅通、高效。各生产基地的需求全部录入系统后,采购部门可根据海量数据来预测未来需求,提前做好采购规划,防止出现产供不协同的问题。对于实现集中采购的业务,将以公司整体效益最大化为原则,不会单纯地满足单个基地的利润最大化的诉求。未来对于铁矿石等主要大宗原料的采购供应要实现总体平衡、统一配送、系统降本,这是马国强、戴志浩等反复强调的“多制造基地”管理模式协同效益的大方向之一。

然而目前对采购部门而言,服务的四大制造基地都有利润考核的压力,各个基地面临资源争取和调集的压力。如何在公司效益最大化的前提下创造内部市场竞争机制来满足各基地个性化的经营需求?如何在冲突中找到平衡?在保证服务质量、提升效率的前提之下,更进一步的挖掘跨厂的协同和组合效益?这将是未来一个相当大的挑战,也需要一个循序渐进的程序来支撑。

(3)生产研发:融合现有技术,创新产品组合

宝武两家企业有着高度重叠的产品线,但各自有着不同的龙头产品和研发技术,生产流程仍然有诸多差异。为推动未来更具有竞争优势的产品组合,同时能够充分发挥“多制造基地”的战略优势,实现跨基地间生产流程对标和最佳实践的复制,宝武双方共同组建了“技术管理推进委员会”,由宝钢、武钢及各大核心生产线的技术大拿组成,双方借助这个虚拟技术平台进行专业交流,尤其针对有着相似产品生产线的取向硅钢和冷轧钢板,实现技术上优势互补、促进融合,提升制造能力。

在研发能力的整合上,宝钢股份以中央研究院为核心研发力量,统筹研发资源,而在各生产基地设立属地技术中心。技术中心则倾向于因地制宜地发展技术,以满足不同客户个性化需求。而对于各自的独特优势项目上,目前并没有进行强硬移植和整合。例如武钢拥有独特技术优势的轨道用钢,并没有拆分团队到其他基地,而是采取了团队仍保留在武汉青山基地、挖掘相对竞争优势的策略。

总体而言,宝武双方通过重叠产品系统并联,发挥多制造基地优势,初步实现产品体系整合,优化强化原有的战略布局。技术融合也为宝钢股份未来产品组合的升级以及发挥更深远的协同效应打下了基础,在技术交流的过程中也潜移默化地促进了双方文化的融合。

(4)财务:协同增效,降低资金成本,优化债务结构

优化武钢原有财务体系,清理历史负担,减少资本市场的顾虑与担忧……摆在财务部面前的任务可谓艰巨。为实现财务上的协同效应,吴琨宗认为重点应当放在通过财务整合夯实资产质量,让资产从负担化为有用资产,而随着资产使用效率的提升,会计报表披露的挑战也会随之化解,也就是“顺周期而为”的概念。

在随后的一年时间里,经营财务部通过深度融合和协同项目推进,努力构建武钢有限规范、高效、协同的财务管理体系和共享中心,不遗余力地推行了各项措施:1)适应宝武联合及多基地管控模式要求,围绕三年宝武协同效益目标,在公司层面总体策划推进宝武协同项目的方案制定、目标分解及量化分析。2)作为协同效益最快的发力点,妥善利用税盾,和当地政府正面交流,保持良好沟通关系,最终2017年当年实现协同效益6.7亿元,未来四年预计总效益20.3亿元,为整合提供强有力的信心。3)将武钢有限快速纳入宝钢股份资金平台管理,发挥资金集中资源优势,并借助宝钢股份优质债评积极协调替换武钢原有高利率债务,大幅降低了武钢的资金成本。目前武钢的平均资金成本为3.8%,远低于钢铁行业的平均水平7.22%。4)资金成本的降低使得宝钢股份有更多实力偿还武钢原有债务,通过财务共享平台,负债率由合并初期的55%降低到了49%。负债总额从2017年初的440亿到了年底的240亿(请参考图四有关宝武合计资产负债比例变化)。5)统一管控费用,把宝钢原有的现金管理模式直接推进武钢,直接使用宝钢的资源(如保险/航空公司差旅/银行),省去武钢财务资源的重复耗用。6)吸取过往整合采用子公司模式的经验教训,推进统一的财务系统和管理架构,防止被并购子公司利用信息不对称过度举债扩张、而最終子公司债务由母公司承担的巨大风险。

(5)人才培养与储备:构建平台,促进经验交流及文化融合

宝钢股份领导对于整合过程中人才培养给予极高的重视,总经理邹继新、党委副书记诸骏生等领导亲自参与各类领导培训。随着并购整合的逐步深入,股份不断寻找、挖掘、培养人才的契机;并积极的推进深度的宝武文化整合工作的契合点。人资部门按照任务战略化、价值绩效化、培养实战化、管理信息化的人才工作“四化”要求,在各基地筛选有潜力,有激情、兼具专业才能和多视角的人才作为干部的培养对象。人资部门以“行动学习”的方式来培训;透过一些有共性的热点项目如:“提升设备功能精度管理、无人化仓储能力提升”、… 等难点问题,开展了一系列专题实战培训项目。在研修过程中安排内、外部专家进行导入培训,同时邀请厂部级领导担任项目导师,指导项目开展、辅导人才成长。更重要的是人资部门积极组织学员赴各基地进行现场诊断及轮岗交流。通过这些实战型、研讨型的培养项目,学员们在学习中的互动交流、对标找差,实现了优秀经验的共享,促进了管理技术进步及文化的融合,也推动了重点工作任务有效落地。

股份还聚焦“重点或薄弱领域”,组建冷轧、设备、作业长制等八个“嵌入式支撑”项目来促进达成管理共识、统一语言方法。量身打造了青山基地的“作业长任职资格培训、重点人员专题培训”等针对性培训项目。同时推进总部和各基地职能部门“啮合式”双向轮岗,不断强化与多基地管理模式相匹配的体系管理能力的提升以进一步发挥、释放合并的协同效应。

宝武并购的回顾与反思

回顾这次整合过程,宝武整合的百日计划与年度计划都已超前完成,协同效益可观。2017年宝钢股份创造了上市以来的全年最优业绩;从2018年宝钢股份发布的半年度报告可见,经营业绩大幅提升,实现经营利润140.8亿元,同比增加65%,创上市以来同期最好水平(详细请参考图六)。但面临股内外钢铁竞争的压力以及科技的发展与突破,宝钢股份依然面临许多严峻的挑战。

首先是人员的薪资匹配问题。考虑到上海和武汉薪资水平差距较大,在整合后仍需考虑如何将同岗员工在不同厂的薪资(根据当地物价)合理地调整到同一水平线上。薪资的不匹配对于人才内部轮调也将是一大阻碍。武钢依然需要数年时间来提升其盈利能力,才有机会逐步将薪资提升至宝钢股份的相同水平,这一过程对武钢员工无疑是非常大的挑战。

第二,“多制造基地”加上“系统先行”的策略,不论在速度或效率上,无疑在本次并购中扮演极其重要的角色。从战略上来看也是目前央企混改并购一个鲜明的成功案例。然而如何来评估、考核各个制造基地的“绩效”?是否每个生产基地的利润/效率最大化就代表宝钢股份整体利润/利益的最大化?管理层如何确保各个基地效率最大化的前提下,同时确保宝钢股份战略利益最大化,将是未来管理上的一大挑战。

第三,“多制造基地”的战略的确在极短的时间内初步完成对武钢的吸收合并整合。通过宝山、青山、梅山、东山等四个生产基地的协同运作,宝钢股份已经实现了对中国东南沿海、南方及中西部钢铁市场的区域全覆盖,未来的定位甚至可以辐射到东南亚和非洲。然而从更高的视角观察钢铁行业的战略布局,同时聚焦宝钢股份的“两最”战略目标,宝钢股份所需的布局可能远不止于此。相较于全球布局的ArcelorMittal,宝钢股份尚有相当一段距离需要追赶。

第四,就“创造股东价值”而言,特别对于小股东,不论对于并购前原宝钢股份股东,还是原武钢股份股东,此次并购应当是成功的。假设原宝钢股份(或武钢股份)股东在2016元月5号购入并持有一股宝钢股份(或武钢股份)的股票,我们将该股票的日均收益扣除掉同时间A股上证综合指数的收益率累计计算至2018年8月17日总累计超额投资回报。对原武钢股东持有股份数,并购后根据并购时公告的置换率换算。我们可以从图七观察到原宝钢股份股东在并购前导并购后两年7个半月的超额投资回报率大约是75%;而同期间,武钢股份股东的累计超额投资回报率约为40%;总共创造了573.4的亿市值的增加(请参考图七)。这应该是非常合理的投资回报。

第五,钢铁行业面临的挑战应当不再仅限于行业内部,未来高端复合材料很有可能将作为替代品被研究、开发并广泛地使用在汽车及其他行业,这对传统钢铁业的挑战将会是极其严峻的。再看英特尔曾经采用的“绝对复制”战略,无疑让它垄断了个人电脑微处理器芯片的市场,然而“绝对复制”高效的集中化管控模式及复制能力,某种意义上也是让英特尔错失开拓移动通讯芯片市场先机的主要原因之一。

“多制造基地”策略搭配高效的流程复制、管理、考核机制,是否同样会导致对运营效率改善与成本削减的过度聚焦?如何在“多制造基地”策略驱动之下,确保在一定的战略高度上同时兼顾在新材料、新事业孵化的投入与创新,而不被自身的成功所羁绊?或许也是宝钢未来必须面临的新挑战。

(夏大慰系上海囯家会计学院教授;黄钰昌系中欧国际工商学院教授;陆怡、李一唯系中欧国际工商学院研究员;本案例入选“经济观察报管理与创新案例库”)返回搜狐,查看更多

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