末位裁汰10%的高管,京东对拼多多“动真格”

原标题:末位裁汰10%的高管,京东对拼多多“动真格”

前言:

一般来说,企业整体末位淘汰的比例不会超过10%。而这次京东直接对副总裁级别的高管执行10%的末位裁汰,看来是对公司高管层“动真格”了。

2018年,京东可谓流年不利,京东股价砍半,营收增长减速,利润暴跌,而公司创始人又深陷“明州性侵”事件,京东数科、京东物流创新乏力,线下新零售又是一波又一波门店“倒闭潮”。就连集团的核心电商业务也遭到拼多多的全力挤压……

从蹒跚起步到踌躇满志叫板天猫淘宝,如今的京东似乎走到了又一个“瓶颈期”。前有阿里巴巴挡路,后有拼多多紧追不舍,经济下行压力加大,留给京东的选择已经不多。

壮士断腕,无变革恐无生存空间

作为内地第二大的电商平台,京东的成功毋庸置疑。当然,京东自身也存在着或大或小的问题,其中最关键的一点就是“京东没有流量优势,还总喜欢跟着别人跑”。

互联网巨头里,阿里总是第一个玩出新花样,而腾讯选择爱模仿并超越,京东则是喜欢跟随,并只是跟随。当然,并非京东不打算超越,只是京东没有腾讯,阿里的流量资源。

这就是制约京东发展的关键所在:自身创新能力较弱,实力又比阿里、腾讯等弱上一筹,这样只能是亦步亦趋,凭借自身流量和腾讯支持不断做大自己。

然而,拼多多的崛起打破了这种平衡。自2017年下半年以来,基于微信生态的社交电商拼多多的崛起势不可挡:上线两年用户数过两亿,GMV过千亿,日订单量已超过京东跃居全网第二,排名仅次于淘宝。

更令人担忧的是,腾讯完成了对拼多多的战略投资,并在微信端同样设置一级流量接口,对拼多多进行扶植。这一点,从2018年第三季度阿里、京东、拼多多的流量变化可见端倪:

阿里巴巴2018年三季度的年度活跃客户数从2017年的4.88亿人提升至2018年三季度的6.01亿人,绝对值增加了1.13亿,同比增加了23.16%。

而京东2018年三季度年度活跃用户数为3.052亿人,虽然比去年同期的2.663亿人增加3890万人,实现了14.61%的同比增长。但相较于2018年第二季度3.138亿人的年度活跃用户减少了860万人,环比下跌2.74%,这也是京东首次出现年度活跃人数环比下跌情形。

同期,拼多多则是快速发展,用户活跃用户超过3亿,比肩京东,在市值上也已经非常接近京东。

按照Analysys易观持续发布的《中国网络零售B2C市场季度监测报告》,2017年第三季度,天猫的市场占有率为59.01%,京东为26.9%;而到了2018年第三季度,天猫的市场占有率微升至59.5%,京东则小幅下降到25.8%。随着拼多多的意外兴起,京东的被动局面,料将更为严峻。

显然,如果“没有流量优势,还总是只能跟着别人跑”,京东的市场空间将会越来越小。或许,正是看到这一点,京东才会对高管“动真格”,自上至下地进行变革。

面对拼多多,京东这次“动真格”

京东此次对高管进行大比例的末位裁汰,目的就在于借助创新,拓展发展空间。

很多大型互联公司,如京东。公司副总裁(VP)层级的高管非常多,像京东,包括集团、业务板块、事业部等几乎都设有副总裁、总裁,人数在百人左右。

这类高管加入京东之后,随着企业共同发展,释放自己的工作能力与激情。在京东公司过去十多年“跑马圈地”+“滚雪球式”的快速发展中,高管们享有市值不菲的股票和期权,并享有优厚的薪酬待遇,难免会降低初创期的“战斗热情”。

所以,京东宣布裁员10%的高管,正是为了是激发这类“既得利益”财务自由的高管们的活力,通过引入“末尾淘汰”考核机制,来“倒逼”他们一如既往保持创业或“空降”时候的激情与战斗力,从而带动整个公司团队活力,产生“鲶鱼效应”。

同时,京东表示,集团正在积极推动‘小集团,大业务’的转型,旨在盘活资源、充分发挥组织活力,为多元业务的发展保驾护航,以实现有质量的增长。

不难看出,京东眼中的“鲶鱼效应”并非只是刺激业务效率的提升,更重要的是创新。一方面是跑马圈地,不断拓展新的领域;另一方面,不断推进运营创新,提升经济效益和平台竞争力,提升市场份额。

这其中,最直接,也是最迫切的就是面对拼多多的崛起,京东平台运营该怎么调整?

目前可以看到的是,京东已经推出“京东拼购”平台,作为一个导流的工具与拼多多来争夺相同的用户群体。

据悉,“京东拼购”产品将借助腾讯的社交生态进行运作。入驻商家可享受微信、手机 QQ 等社交传播,活动以及商品链接均可在朋友圈展示。

除了“京东拼购”,京东还与做社交电商的美丽联合集团宣布,成立一家全新的合资公司。美丽联合集团旗下“蘑菇街”团队的社交与分享基因,对于京东涉足社交电商或许有所帮助,也是京东看到拼多多背靠微信快速崛起后,加紧布局微信电商生态的举措。

“末位裁汰”完成标准:创新是否快人一步

末位裁汰是否完成的标准,并非是裁掉了多少人,而应该是京东创新能否跑在拼多多,阿里的前面,在物流、金融服务、线下新零售、网购方式等的创新。

举个例子,京东的核心优势在于物流服务的高品质,为了追求配送速度,京东不断加大物流方面的投入,确实也让京东物流的配送速度远超竞争对手,但问题是京东在这个过程中却忽视了效率的提升。

未来,消费者需要的物流配送服务并不单单只是快,而应该是“又快又好”。

比如,用户晚上在京东购买了一件商品,第二天早上10点,京东就将商品送到了用户家中,但问题是用户这个时候早已在上班的路上,这种配送实际上造成了资源浪费,而对比菜鸟和顺丰,可能更多会选择让快递员将商品放在菜鸟驿站或者丰巢。

正因为如此,随着消费体验的升级,如果创新跟不上,曾经让京东引以为傲的速度,会逐渐变成京东发展的负资产。

此外,还有快速扩张又大量倒闭的京东线下零售店,以及近期因用户信息泄露而成为媒体关注焦点的京东数科……这些领域都需要创新,

值得注意的是,京东已经开始针对问题进行变革与创新。

2018年12月21日,京东公布了2018年的第二次组织架构调整,这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整,涉及商城业务全线。

京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分,新成立了平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7 Fresh;组织效率更高,并加快新零售布局。同时,徐雷被推到台前,出任京东商城CEO,京东二号人物开始浮出水面,并直接主管集团三大事业群。

结语:

京东的优势在于品质说服力,如何能将品质说服力演变为品牌说服力,并衍生到金融,物流等多个领域,这才是末位裁汰的根本目的所在。

2019年1月19日,在京东商城年会上,徐雷措辞严厉,坦率地指出了京东当下人浮于事的痼疾,并着手下大力气予以解决。而随着此次高管末位裁汰10%的推进,一场自上而下的变革已经展开,为应对拼多多挑战,京东这回动真格了。

作者:李长祥

编辑:彭尚京返回搜狐,查看更多

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