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校长的新命题:如何管理一个超长期目标?

原标题:校长的新命题:如何管理一个超长期目标?

世间薄弱的学校都是一样的,而成功道路的选择则各有千秋。

在阅读了众多“学校改进”的案例之后,我发现,这些站在不同变革入口的中外学校,都无一例外地体现出正在悄然发生的五个小趋势,它也与我对全球学校改进领域所做的文献资料研究趋势相吻合:

然而,一旦提取了这些小趋势,再回过头来看各所学校现实的解决方案,又隐隐体会到校长们的某种束缚感:我们似乎开始习惯了解决问题,而缺少更多的空间跳脱问题本身去发现更大的可能性。

这样的状态会让校长在走过“一鼓作气”的薄弱期后日趋稳定,也正是这样的稳定才可能是更大风险的先兆。

于是,一个新命题伴随着一个新思维视角浮出水面:如何管理一个超长期目标?

站在超长期目标下抵挡“速效诱惑”

校长们的面前正摆放着一个新命题——如何管理一个超长期目标。

这个命题的边界是这样的:

第一, 管理超长期目标和管理短期目标,是截然不同的两件事,它不是短期行为的堆积;

第二, 它超级大,比如影响很多人一生的命运而且一旦形成负面影响无法补救;

第三, 它超级远,比如需要十年以上的时间才可能看到一点点成果。

运用超长期目标思维来看当下我们做的努力,我们就可以理性地去抵抗那些看起来很美的“速效诱惑”,这里我梳理了几个很容易产生诱惑的速效行为反思点:

反思点1: 把可见的成功与校长的作用过度捆绑

如果不是一开始就确立起长期目标,并通过持续性分享目标和价值观的方式去磨合,那么教师们很容易进入对短期目标的自我界定——“正是这个校长带领我们改变薄弱面貌的”。

一般而言,人性的弱点就是宁愿与他们熟知的东西待在一起,也不要进行什么变革。

但当薄弱学校的状况已经影响到组织成员自身的安全和生存需要时,他们内心期待一个新校长来带领变革的意愿会暂时盖过这份不情愿。

因此,在一个新的、充满热情的校长引领下,薄弱的面貌一天天改变,这恰恰是对校长的一个风险信号,因为组织成员很容易产生“短期目标已完成”的心态,进而开启抗拒持续变革的模式。

反思点2: 把行动当作结果

领导者很容易把“正在做的事情”与战略性的发展重点混为一谈,其本质就相当于混淆了手段和目的。

一旦这样,行动就被置于中心地位,同时真正想要实现的目标势必遭到忽视。

比如,我曾在很多学校看到校长为教师争取到很多课题资源,教师们的确每天在做课题,在行动,但课题结束的那天,我们却发现离为什么要做这个课题的意义已经很远了。

如果学校仅仅用类似一份计划清单来罗列变革项目的话,那么通过努力实现的任何变化也许都是短暂的。

反思点3: 把计划、讨论、阅读与思考等作为成就

在不少学校里发现了这样一种变革景象:校领导喜欢把老师们聚在一起进行研讨,并把研讨本身作为惯例;学校到处都设计了读书空间、正式或非正式组织,甚至休息日也在无休止的头脑风波;但是在讨论中人的想法越多最终发现越难以实施。

于是,校长只能将集体研究问题、各种非正式组织的活动状态作为变革成就。

如果我们不小心错把对新教育理念的追求及涌现当作学校变革的核心,就很容易失去真正的时机,时间一长,组织成员的信心与意愿会在无形中衰减。

反思点4: 把少数人的成果当作共同的成功

发现没有,近年来,社会上不太推崇类似杜郎口、洋思等标签化的课堂教学模式,为什么?

很重要的一个原因就是,人们渐渐发现这只是学校中少数教师的成功模式。

学校变革一旦变异为推广一种示范性模式,让其他老师学着模式也变成那个样子的话,一定不可持久。

换句话说,学校变革希望实现发现、唤醒学生潜能的育人目标,也就是让每一个不一样的孩子能成为他自己,却向每一个活生生的教师推广同一套成功模版,这显然是偏离轨道的。

超长期目标需要我们怎样的思维路径

管理超长期目标与管理短期目标是截然不同的两件事。

校长每天都需要不间断地做出大量基本决策:如何配置资源、如何激发教师的内动力、如何提升学校的影响力、如何平衡学生学业发展与个性成长、在那么多创新项目中什么才是最有价值的、如何制定公平公正且可以实现的原则程序……

在这些情况面前,管理短期目标与关注超长期目标的校长所做出的决策会完全不同。关注于超长期目标往往具有以下三个优点:

优点之一:对于决策的长远考虑始终聚焦于核心的组织问题与原则之上,即使是必须做出当机立断决策的时候。

比如,短期目标的校长在面对资源分配的时候往往优先考虑一部分先行变革的教师,或者干脆怕引起不公平而采取平均分配;

但是一个关注超长期目标的校长则会确立一条重要原则,资源应该配置在离学生学习与成长最近的地方,哪些教师、哪些空间离学生最近,就最应该得到丰沛的资源。

优点之二:可以设计出符合学校自身特点的组织适应力和创新力机制,它不只是课程计划、教学方案,而是始终明确以学生的学习与成长为目标。

站在短期目标的校长非常善于发现问题和解决问题,但拥有超长期目标的校长则开始学习如何与问题和平相处,他们往往不急着掐灭问题的火星,而是用超长期目标去进行分类。

当学校的超长期目标是为了促进学生的学习与成长时,那么这些随时冒出来的问题就可以分类为哪些是成长中的问题,不需要掐灭、只需要暴露和引导就可以随着成长而得以反思感悟;

哪些是个别人的问题,要防止一人感冒全体吃药,只需要个别化的介入方案就可以了;

哪些是系统中的问题,不要急于解决,学会去系统中思考是否可以通过机制改良或目标进阶让这些过程中的问题自然带走,同时也推进了学校离那个长远目标更近了一些。

一个校长只有站在机制层面去思考组织问题,才可能让组织中的每一个人有了自己发展发挥的舞台和空间,而确定哪些机制需要改进的辨识器就是那个超长期目标。

优点之三:可以提供一种连贯的一致性的文化建构方式,这种方式使得学校文化层面的深度变革能够始终围绕着那些最终影响学校成功的要素来展开。

我们常说一所学校的可持续优质能力就是看形成了怎样的学校文化,也有很多教育家型校长提倡学校文化的股份制,就是说要形成人人有参与、人人有贡献的学校文化。

但是,人人有份的学校文化建设不是靠一次次小成功来沉淀的,恰恰是由一个共同期许的、持续分享的、经常适配的超长期目标来引领。

只有每个组织中的成员都知道自己要去哪里,并用那个目标来审视、评估、自省日常的教育教学行为,那才能说学校形成了变革文化。

然而,我们通常的误区是以为文化是靠一次次成功沉淀的,靠一次次小目标的实现积累的。

恰恰反了,只有那个超长期目标的足够引领,领导者在这个目标下分解成一个个可及、可见的挂钩点,这样一次次的成功既是接近目标的过程,也是沉淀文化的过程,从而确保了连贯性和一致性。

由此看来,管理一个超长期目标,作为校长可以从以下几个维度加以自问与思考:

管理超长期目标的行动指南

一所学校的变革不能仰仗校长所处的领导地位所赋予的权威,而只能通过提升学校中给予行为、信念、人际关系及其他复杂的动力性因素的影响力而进行。

而这些因素常常是不可预期的,因此,校长需要把目光聚焦在超长期目标上,才可能让组织成员有方向感。

然后,作为领导者的校长再设计一个个能够与超长期目标相挂钩的短期目标和成功步点,这样组织成员既看得到那个“马拉松终点”,又能经历持续激发动力的接近终点的那一个个成功小站点。

美国领导力大师麦克斯韦尔近期写了一篇题为《为什么变革需要领导力》的博客,隐含着说明了超长期目标对于变革领导力的意义。他提出如下要素发人深省:

你看,当校长非常明确地确立起超长期目标的时候,无形中就在学校的环境与空间中生成了紧迫感,而不需要你每天开会去亲力亲为解决现实的问题;

因为有一个共同目标引领,就能安全地让正确的人上车,而不产生高利害的杀伤力;

目标在不断的认同与嵌入自身规划的过程中,人们就有了归属感;

经常性地清晰地传递那个我们共同要去的地方,就不断建立起人们心中的“确认感”,人们不会被是不是又翻新花样而感到手足无措;

对于那些并不认同目标的人,也可以在过程中慢慢消除,自然选择其他的方向;

当然最容易忽略的就是要不断体会成功的快感,但不急于宣告胜利。

作为校长,要始终对人性的弱点有所洞悉。

其实,“教师们对被排斥在教育改革决策之外,却又需要他们参与改革中最为愤慨”,因此,你要做的就是始终明确且不动摇那个超长期目标,这样才能在逐步认同与信任中,让教师们安全地投入到教育改革之中,而且能让不同岗位上的人都有参与改革的决策权,释放出每一个人的能量。

最后,如何管理超长期目标,我整理了一份建议清单,校长们可以对照着当前的变革实践进行一次小诊断,然后与团队成员一起在明确超长期目标的基础上再去进一步深化改革成果:

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