建筑企业如何建设适应未来的组织?

原标题:建筑企业如何建设适应未来的组织?

文/李福和(微信公众号:建筑前沿)

之前,“建筑前沿”刊登了《建筑企业组织管理正在发生积极变化》一文,虽然建筑企业组织正在改变,但正在改变的组织与未来的需要依然存在很大的差距,建筑企业无论是总部还是二级单位,组织调整的空间依然很大。

笔者对比研究了大型国际工程公司,其总部组织,多数都是以建设组织能力为目标,较少从事具体的业务运作,如某国际工程集团的总部,七个职能部门为:1-人力资源&可持续发展部(员工招聘、培训、储备、薪酬福利、绩效考核等);2-财务和商务部(税务、商务、招投标、投资、审计、风险管控等);3-战略、研发、交流部(制定公司业务战略、技术研发、交流等);4-项目交付部(项目管理、控制、设计、采购供应链、质量控制等);5-员工职业健康、安全、保障、环境部;6-法务部(公司秘书处、懂业务的法务专家);7-信息管理部(公司信息的储存与管理、各种公司用软件的应用、开发、管理)。其二级单位多数按照专业进行划分,采用专业事业部或者专业集团的模式从事业务运作。

而国内大型建筑企业,很多企业的总部部门多达20个以上,分工细,参与的具体事务多,人员臃肿;其二级单位往往在专业上雷同,区域上重合,专业能力分散,相互无序竞争,形成了中国特色的组织模式、经营模式。

那么,大型企业集团如何布局适合未来的组织?

不同的企业,有不同的特点、不同的战略、不同的历史,需要采用不同的组织结构模式。在战略上,大型企业如中国建筑确立了“建筑业最具竞争力的投资、建设集团”的定位、中国交建确立了“五商中交”的定位,对于这些资源丰富的建筑企业集团,总部组织最大的任务是引领;虽然大型建筑央企和省级建工集团,由于业务复杂、区域广、管理层级多,再加上历史惯性、承担社会稳定等非市场因素,组织的调整显得尤其困难,但最理想的组织结构,依然是借鉴国际企业的经验,总部承担组织引领、战略发展、风险控制的作用,从具体业务中脱离出来,业务管理采用事业部或者专业集团的模式。总部职能部门简洁、高效、引领作用强,人员既精干,又具有很强的职位权威和专业权威;业务事业部或专业集团则采用法人/区域/项目部或者法人/项目部的三级或二级模式。50多年前,钱德勒研究了美国大量的大型企业集团,发现这些企业殊途同归,采用了权利下放到业务部门的事业部或者专业集团的模式;笔者在研究大成建设的组织结构时,也发现大成建设采用了这样的组织;一些优秀央企的二级单位,如中建五局,大致也遵循了这样的设计原则,专业的人干专业的事,专业的事归并在专业的组织。

然而,由于历史和其他原因,建筑央企和省级建工集团,实现专业化的业务事业部的设置似乎很难。深入研究中国建筑的组织布局,您会发现中国建筑的组织布局存在很多悖论,无法按照“专业化”“区域化”的思路来进行组织布局,在中国建筑的二级公司层面,既有按照专业来设置的如“中建装饰”、“中建安装”、“中建钢构”、“中建铁路”、“中建交通”、“中建市政”等专业类的公司,也有“中建一局”到“中建八局”的小中建,这些小中建内部的业务与中建的专业公司存在重叠,而小中建之间的业务在区域之间严重交叉,相互竞争。这一现象在其他建筑央企也同样存在,这是建筑央企存在的巨大组织管理难题,在建筑市场不断发展的大背景下,这一组织管理模式似乎问题不大,而未来,这样的组织调整不可避免。

轻装上阵的民营企业如中天建设、中南集团则基本遵循了总部职能部门简单、业务专业化的思路。业务管理采用法人-区域-项目部或者法人-项目部的三级或二级模式,遵循了管理的逻辑。

此外,在国内快速变化的环境中,建筑企业的组织也要和环境、客户需要相适应,。一些企业为了服务好大客户,成立了针对重要客户的专门事业部,如某企业成立的“万达事业部”、“恒大事业部”,则是阶段性的战略需要;对于价值链不断延长的创新业务,如工程总承包,在业务不断壮大和成熟以后,更适合采用矩阵式组织模式,这对建筑企业提出了新的组织挑战。

组织和企业的战略匹配,已经成为大型建筑企业需要认真思考的问题。但明确组织朝既定的方向转型是一回事,能否成功实现组织的转型则是另一回事,并非所有的组织转型都能成功,这也侧面证明“基业长青”的艰难。大型建筑企业正处在战略调整的关键期,笔者以为,“正心跬步”是建筑企业战略与组织匹配的合适选择:在战略上需要“正心”,找准方向;在组织要“跬步”,步步为营、稳妥调整。一位前央企二级单位的董事长谈他对组织调整的体会,“我在任12年,调整组织20余次,每次的调整都很小,但目标明确,必须到位,有时候一年调整两次,因为调整小,所以容易成功,因为不断调整,10多年的调整累积效果很好“,这些真知灼见,或许对建筑企业的领导们有参考价值。

在变化的环境中,以不变的组织应对变化的战略,这是懒惰思想;认为组织不应、不能调整的思维,是僵化的思维。而组织调整方式上,采用“沉疴需猛药,大力出奇迹”的大改革,还是循序渐进、润物细无声式小改革?可能没有对错。企业的思想基础、员工素质、领导团队的决心和能力不同,则选择的路径和方式就会不同,实用和有效是评价的唯一标准,正如德鲁克所说,管理本质不在于知在于行,管理的验证不在于逻辑而在于成果;遵循实事求是的变革思路,组织的变革效果就会更稳当和有效,离我们的理想就会越来越近。

本文作者李福和,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司

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会议酒店:上海富豪东亚酒店

会议地址:上海市徐汇区零陵路800号(上海体育场内)

会议内容:

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3.组织支撑—

1)组织绩效管理

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4.案例分享—

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