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腾讯智慧零售下一站

原标题:腾讯智慧零售下一站

“腾讯在零售业所投入的全部精力,其实是在解决一个难题:到底人在哪一个节点,可以被数字化触达、产生互动以及实质影响决策行为。”

文 | 杨亚飞

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

1.智慧零售战略合作部成立第二年,腾讯打算如何投身零售业

2.定位工具箱和电话线,腾讯为何仍要加注ToB业务?

3.什么是.com2.0?谁在推动“三通工程”落地?

二次现身CCFA零售峰会时,林璟骅不由得多了些感慨。一年前的农历新年后,腾讯智慧零售战略合作部才刚刚成立。作为项目一把手、腾讯集团副总裁的林璟骅,此后藉由CCFA 2018中国零售数字化创新大会 “牵线”,携团队首次现身。而在这,腾讯智慧零售理念也首次为外界所知。

“我们本来不是做零售,也不是做电商的。”如今一年过去,林璟骅再度回忆起那次亮相时,仍不忘在开场时强调腾讯在零售业的一贯立场,“希望成为数字化助手”。

这是一个从0到1的过程。零售商们情况相似,在同一时期,零售业人、货、场的数字化升级改造,正在各细分领域展开探索,但对于一贯保守、谨慎的传统零售人而言,线上市场与其说潜力大,其实更多一份“摸着石头过河”的陌生感。

“真正的困难点是人的数字化。”林璟骅表示,腾讯在零售业所投入的全部精力,其实是在解决一个难题:到底人在哪一个节点,可以被数字化触达、产生互动以及实质影响决策行为。

显然,比起通过新技术来实现商品、场景数字化,影响消费者决策这件事要棘手很多。林璟骅和他的团队,将这种转型称为一项“CEO工程”,其中涵义再明显不过,零售商要想从数字化尝到甜头,首先眼光要放在“顶层设计”上,自上而下进行改革。甚至必要时,也要对组织架构“动刀”。

这同样适用于腾讯自身:大约在新合作部成立半年之后,腾讯便启动了新一轮组织架构调整,在原有七大事业群(BG)基础上,重组整合为新的六大事业群,并成立云与智慧产业事业群(CSIG),聚焦服务多产业数字化升级——智慧零售正在其列。

而现如今,智慧零售战略合作部成立一年之际,林璟骅又再次宣布新的工作重心——构建属于每一个零售商的.com2.0私域业态集合体,让每一个零售商,都可以将过往积累下来的数字化资产和触点,集中到小程序官方旗舰店、官方导购、社交裂变三大业态,促成线上规模化交易。

腾讯智慧零售走过试水期,似乎开始逐渐进入自己的改造节奏当中。

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工具箱与电话线:腾讯投身ToB争夺战

新的组织架构调整,释放出一个明显信号,腾讯将投入大量资源和精力,做好产业连接器角色,用于争夺竞争激烈的ToB业务市场。腾讯公司总裁刘炽平表示,“连接一切”是腾讯的战略目标。

而在这轮风暴降临前,腾讯历史上已经有过两次大的调整:第一次发生在2005年,腾讯从核心业务QQ出发,陆续布局无线服务、互联网增值服务、游戏、媒体等多元化业务。旧的职能式架构弊端凸显,并被腾讯淘汰,转而BU化(Business Unit 业务系统),以产品为导向,由事业部EVP负责整个业务,向“事业部制”进化。单独业务,单独CEO带队。

腾讯第一次组织架构调整示意图,来源:网络

一直到2009年,除了电商、搜索,腾讯几乎抢占了每个领域的话语权。坊间甚至流传着一种说法,要创业就要面临三件事:生或死,以及腾讯。

同一年,中国互联网界还发生了两件影响深远的事:微信完成从1.0版本到3.0版本的迭代,确定熟人社交产品形态;另一件事则发生是当年11月11日,首届淘宝商场双十一(后更名为天猫双十一)开启,电商行业正式进入黄金十年。

第二轮调整发生在2012年,彼时QQ还散落在QQ、无线QQ、QQ增值服务和SNS业务三个板块,内部协调出现问题,“当团队规模变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。”马化腾还为此抛出一个疑问,腾讯到底如何才能克服大企业病?

为了减少部门间相互扯皮和恶性竞争,腾讯开始BG化(Business Group事业群)组织架构调整,将原有业务系统升级为事业群制。微信在这之后,则独立成为微信事业群(WXG)。

耐人寻味的是,智慧零售合作部的前身,也正是腾讯战略发展部的一个专项小组,彼时主要负责协调、整合各产品部门与实体零售商的合作方案。新部门成立后,原来的合作继续进行,但腾讯自此终于有了正式的“第一窗口”。

一端是零售市场,一端是腾讯内部产品能力。但想把它们连接起来,并非一件易事。而除了腾讯之外,阿里巴巴也在虎视眈眈,两家巨无霸企业思路相似,无一不在押注人货场数字化的增量市场,但风格迥异的打法与思路,仍让这一波转型竞赛,多了不少浓重火药味。

林璟骅去年接受《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)采访时表示,腾讯的做法是,用一些是通用型平台推进合作进展,诸如小程序设计框架、微信支付扫码作为码的构成、POS机改造原则等。而个性化需求部分,则由小程序提供产品支持。

此外,一个重要策略,则是通过打造定制化解决方案、行业标杆案例来实现。这主要跟转型意愿强烈、有一定技术及数字化基础的头部商家合作。

值得一提的是,截至2018年底,这一标杆清单上的企业已经超过20家,包括永辉超市、沃尔玛、步步高、天虹商场、优衣库、都市丽人、家乐福等一众品牌,智慧零售贡献业绩量达10%。

腾讯2018年标杆案例合作企业图示

这种标杆案例的打造,也对微信服务商生态产生了根本影响。微信第三方服务商夺冠互动创始人王文龙认为,微信官方通过塑造一些行业标杆,也在潜移默化中帮助搭建服务商体系,引导服务商去深入行业做一些垂直的解决方案。

这些案例基于腾讯“七种工具”实现,分别对应微信公众号、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐IP,以“工具箱”的形式,向零售商输出数字化解决方案。

不同业务部门分工截然不同。跟腾讯打交道已有多年,天虹商场数字化经营中心总经理谭晓华表示,天虹与腾讯在数字化方面的合作,智慧零售战略合作部起到很好的牵头和资源对接作用。

“战略目标影响了整个腾讯内部各条干线行为变化,大家都更积极地参与到产业互联网中来。”谭晓华告诉《零售老板内参》,当然涉及到微信支付、企业微信、社交广告、小程序、腾讯云等具体业务的专业合作,天虹商场仍会与腾讯相应业务团队进行深度对接。

而与不同业务团队沟通,能力利用组合,也有了进一步拆解的空间。微信事业群副总裁耿志军表示,微信将其所能理解的产品和行业能够结合的地方,划分为三类:微信生态能力工具箱、微信支付基础能力工具箱、微信支付行业应用产品功能工具箱。这些工具箱涵盖近100项能力,企业可以根据自身需求进行自由拼装。

——这更多是一个理想状况,每个企业都可以打出“组合拳”。在这之前,需要经历大量的沟通和磨合过程,甚至需要做好失败的准备。

以及一个尖锐的问题是,企业使用这些数字化能力是否真的那么有必要?

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪表示,过去一直以来,零售商与用户之间,处于信息高度割裂的状态,而在10.89亿月活基础上的微信生态,则可以搭建出一层层电话线,让有价值的信息,及时向用户传递,“在被互联网深度影响的情况下,找到用户,跟他说上话”。

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零售业改造深水期,.com2.0能带来什么?

数字化改造是一个漫长的过程,尤其是劳动力密集、渠道分散的零售商而言,一方面要转型适应新环境,但也要平衡成本,照顾门店基本利益诉求。

无论是新零售还是智慧零售,主战场都是在线下场景。如果回看过去一两年间,线下门店的具体改造方案,思路大致是,通过新场景、新玩法、新商品,刺激消费者“到店”,消费后完成同时积累会员数据,进而通过微信、支付宝等工具进行线上运营,或者吸引二次到店消费。

但本质来说,数字化的长期目标,显然还是要让数字资产带动业绩规模化增长。

林璟骅表示,实现实质性增长的根本路径有两条,一是需要将现有业态客流数字化,积累可沉淀的数字资产;二是通过新增小程序官方旗舰店、官方导购、社交裂变等三大.com 2.0新业态,形成规模化交易的全渠道私域业态合集,从而抵达零售业数字化的下一站。

其中三个关键,则体现在通数据、通运营以及通绩效三个维度。这分别在对应前、中、后台完整路径:打通前端消费触点,以提升触点极致体验;通过跨渠道协同,推动组织绩效持续变革,以及通过AI重塑运营数据。

“三通工程”有着一定的与零售商持续沟通背景。田江雪告诉《零售老板内参》,过去一年多时间,腾讯跟合作零售商一线员工更多是在做通触点这件事。但与此同时,腾讯智慧零售团队也在定期、高频与企业CEO沟通,这无可避免会共同审视企业组织架构及绩效考核。

田江雪举去年与永辉超市合作推出的前置仓模式——“永辉生活到家仓”为例,当时已经在考虑,社群运营该由谁来管控,以及绩效指标考核问题。

不过,即便是一年探索下来,田江雪仍称智慧零售目前只处于起步阶段。田江雪表示,腾讯跟去年的标杆合作伙伴,刚刚开始关注一些核心指标,包括线下客流数字化程度、不同场景下用户资产留存情况,以及线上私域流量成交额度。在她看来,只有建立全面数字化跟踪,以及丰富数据资产沉淀,才能谈得上转型和升级。

“所以我们只是到了‘学前班’,快要读学前班,也就是学前班开始报名的状态。”她说道。

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