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如何用三流的人才,打造一流的业绩?

原标题:如何用三流的人才,打造一流的业绩?

内容来源2019年3月28日,在三人行第十届中国人力资源学习日北京站大会上,美菜网人力资源副总裁纪绍国做了以“快公司组织与人才发展”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅发布。

讲者| 纪绍国

封面设计| 子墨 责编| 嘉琪

完整笔记•组织管理

本文优质度:★★+ 口感:菠萝蜜

我在HR领域做了8年时间,现在在美菜网,经历了它的高速发展,从中学到了很多。

一、我眼中的“快公司”

大家如何定义“快公司”呢?加班加点吗?但其实有些加班加点的公司也不够快。加班加点只是快公司的一种工作状态,我们称之为白加黑,5+2,基本上就是7×24小时。

在我的理解里,一个成立不到5周年的快公司,可以做到自营,收入可达近千亿;在整个城市领域的拓展中,大中小城市都算的话,可以划分成1~2000个最小作战单元。

按照我国2800多个县的体量,基本上就覆盖了整个中国。在这种情况下,能够实现每年200%业绩增长的公司,就算得上发展相当快了。加上前面说的7×24小时,HR的同事如果负责某一模块的事务,可能要随时待命。

这时,就要思考HR的挑战是什么,又该如何去应对这些挑战?

另外,整个组织的迭代会越来越快,复杂度也会越来越大,又如何去面对这么一个复杂度?

快公司除了业务增长快,人员需求也变化很快。当你的人员需求巨大时,你可能不管他来自哪个行业,只要感觉味道对了,他也肯干,就让他先进来。进来之后,能够适应的就留下来。

其实在HR的这个圈子里,我们一直都在探讨,也在向不同的大牛去学习。通过对人员选定的思考,我们得出一个结论:

味道对了,他有意愿去干,他的能力,可能处于三流的水平。那我们就用三流的人才,来创造一流的企业。

这其实是很多快公司在增长过程中不得不去应对的问题,或者说必须靠这种模式来保证业务的增长速度。但人一旦多而杂,组织就会比较混乱。这时,由混乱局面达到一个有秩序的标准,难度就更大了。

对于人力资源的很多同事来说,这无异于一个巨大的挑战。在这个过程中,快公司靠什么才能保证持续这种快速发展的节奏?

我觉得靠一个字:和。当然,最根本的还是靠企业文化,企业文化也一定是基于创新,来保证其在被稀释的过程中味道不变。

这是一个很好的思考点,究竟如何做到呢?这就要求我们要从组织的设置发展机制,以及人才发展机制这些方面去思考。

还有一个必须要考虑的点,就是将整个人力资源管理系统流程化。否则,一旦遇到多而杂的情况,就会耗费大量不必要的人力、时间,降低工作效率这是我的一个思考。

在思考过程中,最主要的是从总拥有成本里面去思考,即Total Cost of Ownership。

二、快公司的组织发展

1.组织机制至关重要

第一点是看,看组织、人才、文化这三方面,其中,组织机制是至关重要的。因为没有一个好的组织机制,真正厉害的人根本进不来,还会流失内部人才。这样的话,就很难保证我们的文化不变味

这样的思考,其实就是向外看。当我们发现组织内部已经很复杂很乱,却也没出什么乱子的时候,这个组织不可能继续增长,或者说继续保持快速增长的能力。

这时,就要向外看,看看外界是什么样子,通过外界的认知去协同内部,才能更好地达成内部的共识。

在这之前,首先要对企业和HR进行定位。企业定位就是定位于哪个行业之中,那人力资源在公司的定位到底是什么呢?

在我的理解里,现在的互联网公司,如果不想慢慢过时,就要实现从流量互联网到产业互联网的转变,这是大势所趋。

2.如何判断是否值得进入

作为HR,当我判断某个行业或者某个企业值不值得我去时,就看两点:

第一,这个行业的赛道是不是足够宽?如果是,可以进;接着,你所要面对的企业或者组织在这个行业里的集中度是不是足够高?如果是,只有在你能够进入前两名的公司,才值得进。

还有一种情况,如果你所要面临的企业或组织在这个行业里集中度很低,但赛道足够宽,你的机会会很大。

比如农业,现在集中度非常低,像直接面向餐厅提供食物供应链的互联网公司美菜网,它所面临的行业有将近5万亿的市场,这个市场是足够宽的。这样的话,只要你做到1%,就能达到几百亿。

衣食住行这些行业,到哪儿都有需求,将来一定会是一个全国性的组织。这时,再用传统的层级制度去管理的话,一定会出问题。

那么,如何才能进行更好的管理呢?

总部组织负责制定整个政策和文化思想核心,区域组织管执行。我们叫做总部管件,区域管理站

用这种思维去思考,其实就是一个大平台、小公司、微团队。一定要把不需要的多层级慢慢打掉。

我们会把大概100人的团队作为一个作战单元,层层打透。等于是把国家曾经的包产到户政策用到企业中来,激发每个人的积极性与能动性。

第二,逐步认知人性,即每个人需要的是什么。

大家知道,不同年龄层的人,他们的诉求是不一样的。那我们如何发现我们的用户,又如何抓住他们?他们身上人性根本不变的东西是什么?这都是在组织设计里必须思考的。

组织设计里,有一个很重要一个观点:幂律。幂律分布原则,在我的理解里,更多的是指有一个能够号召周围成千上万人的灵魂人物的存在,然后利用灵魂人物来去做文化建设。这也是组织设计里常用的一个方式。

还有一个很重要的点,你要给每一个层面的人赋予机会,打开他们上升的通道

如何去做呢?除了传统意义上的管理通道和专业通道,一定要有一个能够进行排名的勋章体系。

根据这一年所获得的勋章兑换积分,这个积分将直接决定员工下一个阶段的薪资待遇职位等。

以上看似是一切以结果论,但其实也要看过程,只要你不破坏我们的底线,哪怕触及红线也无妨,都会充分绽放每一个人的积极性。

等于是向外看互联网的形式,向内看整个组织的管理思维,逐渐将思想进行统一

统一后,你会发现

企业的存在一定是为客户服务的,因为企业最终的目的是赚钱。否则,它就没有存在的意义。

3.绽放自组织

既然要为客户服务,那么,如何组织你的能力建设,如何围绕客户做好你的组织建设?我们HR是要服务于每个人的,那么我们应该用什么样的创新机制来传递人和组织之间的对话,这可能决定了组织未来的发展能力。

有一种说法叫做,“一个组织想要做大,靠人;想要做强,靠组织本身;想要做长,一定是靠文化”。不管怎么说,所有的核心都是围绕你的业务去展开。

比如我们人力资源召开的会议,以及内部商讨的内容,一定是围绕着业务来的。只要实现了业务价值,我们的价值也就随之实现了。

这个做起来其实并不容易,我们要建立一种表面看起来有点乱,但实际上有秩序的制度,就是乱而有序。

那如何才能做到这一点呢?清华教授罗家德《复杂》一书中讲到,“对于组织,最好是用一个自组织这样的模式”。

我们HR定了一个目标,不需要追求建立完美的机制体系,只要人力体系不被业务拖垮就行。

所以要先保证,我们人力资源能够支撑起业务。其次我们的核心思想是对准人,我们对内部的机制是“拼者有所获,能者快居之”,核心目标是让每一个人在这个组织里边能够绽放

绽放之后,你会发现它的能量能够发挥到极致,只要你方向不错,你的组织发展的一定错不了

当然了,绽放之后,还要有一个核心思想,如何凝聚人心?无外乎两点:

第一,让每一个人在组织里充满梦想,前提是你的组织本身要有很好的梦想,你的使命、愿景、价值观要足够吸引人。

第二,企业要给予组织中的每一个人以良好的回馈。

每一个拥有梦想的人,都充满着对梦想实现的希望,就是踮踮脚尖努努力,可以够得着。所以,一定要制定一套足以吸引他们的激励机制,为彼此的最终目标去奋斗。

对于这样一套思维体系,他们还愿意为之继续奋斗吗?如果可以,最后目标没有实现的话,就要反思自己哪里没有做好。

这样的思维体系不会影响组织的稳定性,因此,我们还会在组织中建立一系列的标杆学习的激励机制,对HR来说,是荣誉体系。

就是在组织中,大家如何愿意跟企业一起共担责任,共创未来,共享收益?

这套机制一旦做好了,员工就能明白自己做好之后能得到什么样的收益,做不好的话会怎么样。这样就能很好地调动他的主观能动性和主人翁意识。

接下来,才能更好地驱动整个公司向着下一个目标去发展。最终,才能够实现你在人力资源方面对整个公司的贡献。

三、找人,比培养人更重要

1.找对人

所有的人才一定是为业务服务的,不一定是最好的,但一定是最合适的,所以味道一定要对。你想要把这些人才很好地融入,就要跟得上整个配套机制,包括激励和文化这两块。

人力资源这边要建立一个认知:真的找对人。对快公司来说,找对人往往比培养人更重要

因为一般快公司都会要求每个月10%的业绩增长,专门培养人肯定来不及,只能在开始就找到对的人。但是,不能像刘备三顾茅庐式地去找人,也不能只靠HR的同事和业务部门的人。

人力资源最核心的思想是让每一个人绽放,让每一个人都能够为目标去奋斗,让每个人都可以成为招聘者。

2.建立招聘激励机制

到底怎么做呢?这就又涉及到招聘激励机制,除了传统的内推,还有一些核心的思想,比如如何让招聘与他的本职工作挂钩,如何去激发他们愿意参与到招聘中来的主观能动性。

我们内部有一个项目叫做“菜种子计划”现在正在逐步落实。在这个计划中,我们更多的是要给那些真正行的人一些机会。我们在各个城市都有负责人,每个月都要去看一看谁的绩效不好,如果连续三个月都不好的话,就马上换掉,回到内部进行学习。

这样,能者就可以很快上去,所以,储备干部就非常重要了。除了人力资源需要负责储备干部这一任务外,现在的业务负责人也需要参与其中。这就需要一个机制来助攻了。这个机制可以向海底捞学习

海底捞的店长收徒后,如果他的徒弟也做了店长,那么,他就能够从整个店的收入和徒弟的收入中获取双份提成。

表面上看,公司可能多花了钱,但我们一定要算清楚一个账:我们花出去的钱与我们的收益相比,是大于还是小于。如何小于,为什么不做呢?所以,我们就打开一个思路,叫做上不封顶地去做这件事。

不管怎样,一定要激发人性,任何一个组织,都要从人性出发,进行利益绑定,找到最小作战单元,然后把最小作战单元的人和他的上级,以及相关的周边做好利益绑定,最后以实现最大的员工收益来获得整个企业的更大收益。

3.群体考虑

机制制定后,就要考虑两个群体:一个是新员工,一个是一把手

新员工的塑型,在企业大学一定要抓好,否则你的文化就会受到冲击,人才梯队也会因此受到影响。

这里就涉及到企业大学,它的人才培养,一定要抓住业务痛点,紧贴业务,急用为先。它的核心是去引领,去定标准,成为一个跟组织发展联动的考核机构

如果你这个做不好,你的文化会受到冲击,然后你的人才梯队也会有影响。一句话,不行就尽早换。

比如淘宝大学,它在做这方面做得就比较好,你要来找我告诉我你需要什么东西,然后我来进行实战分享,拆解别人是怎么去做的,然后我来帮你总结提炼。

这些更多的是用在线上,相比于线下,时间和金钱成本都会便宜不少。在线上平台,可以建立一个共享学习圈。这是大学非常重要的一点。

大家可以想一下,如果一个组织或者人力资源部门,想要把某个方面做好,一定要抓重点,进行单点突破。

把单个项目或单个课程做到极致,在所有人的心里建立“这件事情在业界产生了巨大影响”这一认知,大家才能看到你。否则,基本上就白做了。

对于一把手,主要是领导力的培养,这个一定要抓住,否则,这个组织未来一定会出现问题。

有一句话,叫做知难行易。但只要我确定我在某些方面的方向是对的,那我就照着这个点去打深打透,将其做到极致。一旦产生晕轮效应,我再做其他事就容易得多了。

每一点都做,每一点就只能做到及格的程度,但我做一件事情,就是要把这件事情做成99分,做到优秀的状态。

这是我的一点点体会,希望对大家有用。谢谢大家的聆听。

主办方简介——

盛世三人行”创建于2009年3月,北京人力资源服务行业协会副秘书长单位、北京青年人力资源服务商会副会长单位。

专业的人力资源管理领域公益学习平台!始终秉承“打造公益讲堂,提升人力资本”的公益理念,为HR个人提升以及企业人力资源服务,构建一站式服务平台!

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