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当下裁员潮真是公司“人才抄底”的好时机吗?

原标题:当下裁员潮真是公司“人才抄底”的好时机吗?

2019年的“金三银四”(每年三四月份的人才招聘高峰期)终于没有出现。

在“裁员潮”笼罩下,互联网巨头公司或是裁员,或是缩招,或是“向总监开刀”……花样频出地通过控制人员成本来缩减开销。

但是,总有些“别人家的公司”没走寻常路。

前有苏宁“2019年再开730家门店,员工预增6000人”的消息,后有趣头条“今年扩招2000多人”的新闻……这些公司此举,被业内人士专业地评价为——人才抄底。

那么,在这波罕见的“裁员潮”中,有心又有实力的企业该如何理性地做好人才抄底?同时又避免陷入“人才跳板”的窘境?本期“管理百家”特邀北京智鼎管理咨询有限公司资深咨询师、总裁柯学民为您答疑解惑。

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不想清这三点的企业,所谓“抄底”只是跟风

《中外管理》:在裁员潮持续之际,有一些企业开始“逆‘潮’而动”,范儿启动大量招人模式,你怎么看待这一“人才抄底”的现象?现在到底是不是一个招人的好时机?

柯学民:判断是不是人才抄底的好时机,主要取决于企业是否有真实的人才需求。如果真有这个需求,就可以适度做些超前储备。

我们就遇到这样的企业。比如:我们去年给一家金融企业做管培生招聘时,发现当时证券、投行类公司普遍减少了校招人数,导致有更多优秀毕业生报名该企业的管培生,候选人的质量远远高于往年,所以,企业决策层讨论后,决定扩大招聘人数。这种情况下的“抄底”是合理的。

但是就怕有些企业,其实原本没有这么大的需求,但一看市场上好人才这么多,“为了引进而引进”就会有问题。所以,判断是不是“人才抄底”好时机,取决于三点:

第一,你有没有真正的需求;第二,你有没有财力真正去支撑这些优秀人才引进所带来的成本;第三,你是不是真有能力用好优秀人才——因为越是优秀人才对企业环境的要求越是挑剔。

《大空头》:借机大规模地抄底人才和资源

因此,对大多数企业来说,其实当前需要做的是“量需而行,量力而为”,不要盲目跟风抄底,不要玩噱头,那样做没有意义。

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克制抄底的冲动,四步补上“人才缺口”

《中外管理》:第一步是看企业是否有必要参与人才抄底。那么,第二步,企业决定人才抄底之后,怎样才能把好事办好?人才抄底需要避免哪些问题和隐患?

柯学民:如果企业想利用人才抄底这个时机,那么要想清楚四个问题。

第一,要基于企业战略做人才引进规划。了解自己的企业需要什么样的人才,需要多少;

第二,需要对企业的现有人才进行盘点,找到“人才缺口”;

第三,需要对人才缺口制订补充办法。事实上,不是一缺人就要从人才市场上去找,可以通过培养企业的原有人才,让其符合企业战略的需求的方式解决问题。特别是对于非稀缺人才、能力易培养的人才,更多地应选择内部培养;而对于稀缺人才、稀缺能力人才,则可选择从市场上引进。

第四,需要根据企业的财力来确定人才和能力引进的时间计划表——不能一缺人,就要把所有人都招到,也要分轻重缓急,因为你的财力不一定能支撑这么大的成本。

举例来说,去年我们给一家商业银行制订三年发展规划,据此再相应制订人才规划,从中预测该行在未来3年需要200名私行级理财经理,然后通过内部人才盘点,发现仍有100名左右的人才缺口。

于是,项目组与其人力资源部共同制订人才补充办法:通过对现有理财经理进行加速培养,补充80名,另外20名再从市场中引进。

因此,可以看出,企业在面临人才缺口时,先要从内部找人才,而不能一看市场上有人才,就全引进来,这是很危险的。

3

人才抄底要避免演变成“人才大换血”

《中外管理》:同时,短时间内大量进新人,是不是对企业也是一种隐患?

柯学民:大量空降人才,容易出现两种现象,一种是水土不服,空降人才不适应这家企业的文化和价值观;还有一种是消化不良,虽然人才很优秀,但企业文化包容性不够。

同时,短期内大量引进人才会导致“人才大换血”。而从企业的持续发展角度来看,人才抄底一定要避免成为“人才大换血”。

因为新人进入一定意味着磨合,即使优秀人才进入新企业也需要一定时间才能产生价值和效益。因此,短时间内大量新人的涌入,一定会加大沟通成本、影响企业经营计划的推进,影响产品质量和工作效率,导致经营效益和客户服务满意度的下降。

大换血也一定会对企业存量人才形成冲击,导致人心不稳。大换血一定意味对原有企业文化、价值观的冲击,导致员工的行为规范和价值观会出现混乱。因此,只有当企业需要对人才和企业文化做出颠覆性调整时,才会利用人才抄底的机会进行“人才大换血”。

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人才抄底也不能是人才就“珍惜”

《中外管理》:在人才抄底的时候,如何鉴别企业真正需要的人才?

柯学民:首先,你要对自己倡导的企业文化,员工的行为标准和规范非常清楚。

现在有很多可以判断个人价值观取向的小工具,可以测试个人价值观和这个组织的文化匹配度,组织要优先选择认同企业文化、匹配度高的人。

举例来说,有些组织特别强调团队意识,不凸显个人;但有些组织又非常强调个体。企业在甄选人才时,对于那些从优秀企业出来的人,他的专业能力并不是企业担心的,而文化价值观的匹配度评估就显得尤其重要了。因为一个人在某一组织长期的工作经历,一定会给他的行为模式、思维模式打上烙印。

因此,建议企业在决定大量引进优秀人才前,要做好两个自我评估。

第一,企业文化价值观是否强势?这影响着你的企业文化是否有足够的包容性。如果包容性强,新进一些人对组织的冲击力就小;反之,你的企业文化很强势、很刚性,人才引进的成功的概率就低;

第二,企业的知识管理是否做好了?因为一家企业要持续经营,他是有流程规范的,这些制度如果已经固化下来,再进来一个人也是在按照这个流程规范做事,那么人才发挥作用的速度会加快。

如果企业对这两方面都很自信,那你可以适度加大新人引进的比例,为我所用。

但即使是这两方面都很自信的情况下,企业仍需要做一项工作:文化融合。具体做法,譬如前年一家金融公司把两家分支机构进行组织结构、业务流程的整合,为了整合后尽快形成共识和统一的行为规范,我们为这家企业策划了5天的“融合与发展”主题的行为学习活动,文化融合的效果就非常明显。

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如何避免公司成了“人才跳板”

《中外管理》:处于“职业空窗期”的人才,很可能会进入“骑驴找马”的状态。那么,企业如何避免陷入“人才跳板”的命运?

柯学民:这种现象挺多的,怎么避免这种现象?其实取决于三个因素:

第一,企业本身的实力:品牌影响力、经济实力强,则足够吸引和保留人才。

第二,精准选人。人力资源服务公司在为企业提供精准选人服务时,会利用大量高仿真案例判断其处理实际问题的能力,不能光看人才的光环,更要看他能不能真正解决企业的实际问题。同时,还会用价值观取向工具判断其文化价值观与公司的匹配度,尤其优先选择认同企业文化价值观的人才。

第三,提供平台。优秀人才对是否有足够的发展平台更关注。

除此之外,要避免成为“人才跳板”,企业如果能在管理的人性化、福利的多样化、晋升空间的广阔性、个人职业方向上的延展性上再多做文章,一定能留住人才,并为企业所用。返回搜狐,查看更多

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