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善用“加减乘除”算法,做好产品战略规划

原标题:善用“加减乘除”算法,做好产品战略规划

做出一款好产品,不仅仅做好产品本身的开发设计工作,还要用长远的眼光观察市场以及竞争者的变化。在产品的战略规划上做好准备,才能事半功倍,让产品达到理想化状态。

笔者在一家小米生态链企业做产品负责人,经手多款产品,研发投入动辄几百上千万,耗时至少大半年。笔者知道,产品的一次贸然出战,可能葬送整个公司。深感只有战略规划方面做足功课,才能相对地降低风险。

商场如战场,《孙子兵法》中也强调战前一定要“算”充分:

“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”

这里的“算”不是“算计”、奇谋诡计,而是“计算”——充分调查,理性评估能不能打、怎么打、胜算几何。

《孙子兵法》中有“五事七计”的战前评估“算法”,而今天要分享的也是一套我关于做产品战略规划的“算法”总结。

这套方法首先有个优点就是“好记”:

  • 加减法(观外):柿子要先找小的捏,合计资源总量,选择合适的赛道。
  • 乘除法(观内):知己比知彼更难,找出最最佳的资源分配方式。
  • 次方(观未来):作为这里最难一句说清的算法,允许我先卖个乖,暂不给出核心主旨。感兴趣的读者请坚持到最后,或直接跳到压轴部分。

总之即,从内部、外部、未来三方面,立体评估产品战略。

一、加减法(观外)

大家都知道“柿子要找软的捏”,但我觉得柿子更要先找小的捏,毕竟瘦死的骆驼比马大,这点时常被人忽略。我遇到很多项目都是上来就SWOT分析优势、劣势、机遇、威胁,确实看到了对手的弱点,但忽视了体量。

小时候看过一则寓言——老鼠可以钻进大象的鼻子里战胜大象,后来发现只可能存在于故事中。现实是不服就干的“平头哥”其实经常死得很惨。(各种死法请自行搜索)

开打之前,务必先比比大小:

  • 兵马孰众:比谁人多;
  • 粮草孰丰:比谁有钱。

据说任正非1999年在华为北研所视察,嫌人少,就跟所长刘平说“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”可见任总20年前就开始要求“积极储备兵力”了

。华为如今超过18万名员工,加上极强的组织能力与资源优势,发力任何市场都会让对手感到压力。前不久就看到不止一个朋友在说——试用了华为云,不论功能强大性还是价格都很有竞争力,远超预期,大家都没想到华为在云市场追赶地这么快。

有体量,华为在云服务市场可以面对 BAT 也不怵。换个角度看,中小团队更是要正视目标市场内玩家的资源规模。

除了正面对手,还要警惕暂未入场但很可能入场的玩家

我一个朋友的公司,17年开始做一款大屏+智能语音控制的家用产品。因为是创业项目,所以人力还不充裕,删减了一些最初设想的功能。到 了18 年初终于进行了小批量试产,其实产品完成度相对团队资源已经很不错。

可就在18年3月26日,百度发布了国内首款带屏智能音箱“小度在家”。据说李彦宏亲自砍掉1000元,最终定价599。尝试通过给智能音箱加上大屏,并大幅补贴产品销售,来追赶当时在这个方向上的先行者小爱音箱和天猫精灵。

朋友公司的产品完成度相比“小度在家”还是差了不少,自身成本都不止599,原计划定价千元以上。当时我看到百度这条报道,就觉得朋友的项目凶多吉少。结果没多久,听到他们取消项目的消息.虽然一伙人一年多的辛苦付出暂时无法问世,但确实已是最好的选择了。再往后想必大家都知道了,阿里、小米纷纷入场,带屏智能音箱市场很快就成了巨头的角斗场。

所以,竞争力分析框架“波特五力模型”强调:不但要提前预计其它领域可能入场的竞争对手,还提醒要注意那些可以无意中就把市场颠覆的事。例如“技术革命”,当智能手机蓬勃发展之时,MP3、录音笔、数码相机等市场都在快速萎缩。

创业团队很难找到比自己小的对手怎么办?

(1)切分战场,细分品类:打不下县城,就先打村镇。毕竟伤其五指不如断其一指,一层层细分市场,寻找切入点。(关于升降维定位的思考总结,会另外专门撰文探讨)

(2)找不到小柿子再找软柿子,寻找防守薄弱处,加强优势点。如果能以石击卵,哪怕是鸵鸟蛋也可以一试。

如何合理分配资源,形成坚硬的弹头击穿市场软肋,就是接下来要聊的“乘除法”问题。

二、乘除法(观内)

圈定战场,划定资源投入后,就看资源如何最优分配。首先列出工作链,因为链条上各部分是环环相扣,所以是乘除关系生成结果。例如硬件产品的基本投入公式:

项目成果 = 产品研发 x 供应链 x 市场营销

假设资源总量是10份,就要看这10份如何分配到各个领域,以获得理想“乘果”。

使用这个公式需要注意:

(1)不能有不及格项:乘法公式如果某项小于1,会直接大幅缩小整体成果;这表示不论如何分配,每个领域都不能低于行业的基准线,否则其它方面做得再好,整体也会事倍功半。

(2)知己比知彼更难:在每个领域的投入,实际都会乘以一个“系数”,代表了团队的特质。例如团队本身擅长供应链,那在这方面多押资源就能更高效的放大整体结果。

(3)知彼也不可或缺:要关注对手是怎么做资源分配的,如果分配方式类似,你只比他结果大个两三成,市场会不容易感知到优势。这种时候就要刻意错开对手的资源分配方法,让产品差异化,避免高风险的产品硬碰硬。

综上简化:就是在保证各方面都不低于基准线的前提下,充分发挥长处。如果相比对手资源总量没有明显优势,就要用和对手不一样的资源分配方式。

关于前半句,“需要保证各方面先不低于基准线”,老罗做锤子手机曾经公开表示十分感慨……

关于后半句,如何做差异化资源投入,我们自主品牌“极蜂强光变焦手电”尝试的效果还不错。

当我们考虑进入市场的时候,发现线上手电市场有点两极分化:

一头是80元以内的杂牌市场,低至淘宝上大量20~30元,号称强光还配18650电池的手电(单节品牌18650电池的成本就要6~12元)。

一头是200以上,直至上千元的专业户外手电。中间100~200价位段卖的好的产品比较少。

200以上的主要是各别有积累的手电品牌,这种在细分行业的专业认可不是一下子能补上来的。因对产品质量有比较高要求,80以下的很多的降成本方式,又是我们无法采用的。

所以分几方面来看:

  • 用户可感知的成本我们不占优势(如果用户不能明显感知到,光讲质量好是没用的);
  • 市场上的产品同质化严重,我们可以从多功能、多场景覆盖,颜值等方面突破;
  • 渠道方面,我们也需要充分利用小米生态体系的资源,例如争取小米有品众筹,相应产品定义也要向对应渠道人群的特征靠拢。

最终我们核心功能做到强光加变焦,用柔光罩、尾部强磁铁、GoPro配件转接环等覆盖了更多使用场景。极简风格外观区分于传统产品,又符合小米渠道人群的审美习惯;同时,做到众筹99,正式价149的价格。众筹期间2天爆卖2万台。

从后期用户评论反馈来看,很多产品设想最终也达成了目标。

不过,“加减乘除”这些初级算法只能辅助产品决策卖出第一步,但如何在一个市场里长时间发展,还是要基于下面所讲的认知。

三、次方(观未来)

巴菲特讲的“护城河”概念在当今被越来越多人质疑,因为商业环境加速变化,很可能护城河还没挖好,大家已经开始打空战了。一些质疑者们认为进攻才是最好的防守,只有不断创新进取,才有可能保持领先。

但我认为巴菲特的另一个经典比喻,指出了大多数生意的关键:

人生就像滚雪球,最重要之事是发现湿雪和长长的山坡。

没有多少人能真正踩到井喷的机会,更少人能够在被喷到天上后屹立不倒。大多数生意都是一点点滚雪球,今年比去年大一点,明年继续周而复始。碰到好的年景,快速上一个台阶,之后还是继续一点点滚雪球。包括那些大家公认开山鼻祖式的伟大产品:

这是 iPhone 从2007年到2018年的销量图,在保持增长的2015年及以前,可以看到整体增长曲线除了12、15年稍微上了点台阶,都没有很夸张的斜率。

可能有人会说,iPhone这增长曲线,简直是线性的,看不出指数型加速的样子啊!确实,这引出了一个关键问题,当我们在这里谈论指数型积累时,是聊主观意识还是客观结果?

答案是前者,商业的结果是无限现实复杂因素促成的,有太多不可控性。即便一切都做得很好,也有可能因为不可控因素失败,何况大家都梦寐以求的指数型发展。

种因得果,我们无法决定“果”,只能呵护培育“因”。人生如是,商业亦如此。

时刻在心中默念,我要全力做到指数型发展。这可能太抽象了,通俗点说就是:我明年的努力要能站在今年的付出之上。这就是追求指数型成长的核心。

虽然市场很复杂,努力了不一定有相应的收获。像iPhone一样,即便在产品力一骑绝尘的那几年,在一大群追赶者之前,也没能做到持续爆发性增长。

但是,“取其上,得其中”,只有树立了这个决心,在这条金线之上,生意才可以延续。

那具体如何呢?互联网产品和硬件产品需要分开看。

互联网产品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”?

PC 互联网时代业界公认最牛的产品经理之一,前百度产品副总裁俞军老师,曾给出一个公式:

用户价值 =(新体验 – 旧体验)- 替换成本

在现在的时代,主流互联网产品已全面免费。用户就像水一样,哪里产品挖掘出了更深的用户需求,并带来更好的体验,就流到哪里,难以阻拦。

留住用户,就要符合这个公式,提高用户价值。而替换成本包括注册登录的麻烦、App 下载的流量、社交关系的转移等等。只要给用户创造了价值,就自有办法用现在的用户拉来更多的用户,这就是互联网行业的基因。

硬件产品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”?

我们要先意识到两个大的背景:

  1. 在伟大的中华文明推动下,人类的整体物质生产能力在越来越趋向于供大于求;
  2. 在互联网时代,每个个体的声音都有机会被放大,最平凡的普通人也可以轻松相互连接,并互相影响。

前者导致“供不应求,爱买不买”的时代渐行渐远。后者导致“因果”的距离被拉进,阴阳循环被加速。

简而言之,就是:产品的实际好坏,会无法遮掩,并随口碑快速放大。产品做得很好不一定能成功,但是做不好一定不成功。

有人说:“呵呵,拼多多怎么解释?”。暂且抛开价值观的因素,我们需要看看好坏怎么定义。

参考前文俞军老师公式的形式,我总结硬件产品有这样一个公式:

用户口碑 = (预期 – 价格) x (体验 – 预期)

(1)硬件产品不具备直接连接更多用户的属性,但随着信息无碍流通的趋势,用户口碑就能决定生死。口碑的逆向或正向,就是决定“明年的努力能否站在今年的付出之上”的命门。

(2)预期必须大于价格,否则就是不值,不会产生购买动机,这个公式不成立。

(3)预期减去价格,是到手前的期待;实际体验减去预期体验,是使用后的“超预期值”(这个值大了就是惊喜,可能引发“吹爆”)。

(4)买前期待值和买后体验超预期值的乘积,就是用户口碑;如果实际体验低于预期,就会产生负面口碑。

基于这个公式,我们可以把用户口碑为正的产品视为“好产品”。好产品和产品定价多少、没有直接关系,而是两个差值的乘积。

所以做硬件产品,其实也是做预期管理。厉害的电影能全程控制观众的情绪变化曲线,而牛逼的产品可以分几段让用户赞叹。

只有通过预期管理,让用户口碑为正,才能让明年的努力可以站在今年的付出之上;否则随着时间的推移,客户流失速度一定加速超过获取速度,导向全面失败。

回到主题,回到本质,未来做好产品的关键不是你挖了多宽多深的沟,也不是创新地多快多好,而是取决于能否在市场不断变化中保持用户的正向口碑。

这其实很难,要感知人心,确实有点像门艺术。

硬用技术化的公式表示一下的话,大概是这样:

长期收益 = ( 产出 / 投入 ) ^ 口碑

  • 产出大于投入是生意的本质(即便前期烧钱,长期也还是要回归本质);
  • 口碑是投入产出比的指数,大于1代表正面,小于1代表负面;
  • 只有投入产出比和口碑都大于1,为正,生意才能越做越大,否则终将走向消亡。

费了这么多言语,结果就论证了一个基本常识。因为太常识,就不再举例说明了。但是看未来,我想这还是有意义的。毕竟,常识可能是能帮助我们走出泡沫,穿越周期到最有用的东西。

四、结语

(1)加减法是关于如何选择对手:核心是柿子要先找小的捏,在做资源体量评估的同时,还要警惕暂未入场但可能入场的大玩家。

(2)乘除法是关于如何分配内部资源:要在保证没有明显短板的前提下,充分发挥长处,并注意必要的差异化资源分配。

(3)次方是关于要坚守常识面对未来发展:互联网产品要给用户创造价值,硬件产品要保持正向口碑,同时给出了硬件产品的口碑公式:

用户口碑 = (预期 – 价格) x (体验 – 预期)

当然,这些观点并不是我首个提出,只是基于个人实践体会做了一个简要的抽象概括。虽然首要优点是好记,但也不希望只是好记,还是希望能给各行业同仁带来参考。欢迎随时交流切磋。

接下来我会对这几年做产品规划的实践心得,做一系列的系统总结,也欢迎大家继续关注,谢谢。

作者:李凯文,蜂语科技(小米生态链企业)产品总监,小米米家对讲机产品设计负责人。

本文由 @李凯文 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议返回搜狐,查看更多

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