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麦当劳“掌门人”张懿宸的本土化逻辑:下沉三四线、加码外卖

原标题:麦当劳“掌门人”张懿宸的本土化逻辑:下沉三四线、加码外卖

文/ 谭璐 编辑/ 鄢子为

4月23日,在中国企业家2019绿公司年会上,复星国际董事长郭广昌和中信资本董事长兼CEO张懿宸之间有一个好玩的对话。

郭广昌:“今年你和你全家吃过麦当劳吗?”

张懿宸:“吃过,我现在差不多每个星期会带我小女儿去吃一次。”

郭广昌:“因为好吃,还是因为你自己投资?”

张懿宸:“我个人非常喜欢吃麦当劳,这么多年都喜欢。我在美国留学的时候穷,平时都自己做饭,每个礼拜盼着一次,礼拜六睡个懒觉之后去麦当劳吃早餐。这个愿望,现在实现了。”

一直喜欢吃麦当劳的张懿宸,主导了中信收购麦当劳中国的项目。

2016年3月,麦当劳宣布,要在中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者,推广特许经营模式。

2017年1月,中信股份、中信资本和凯雷集团宣布对麦当劳中国进行收购。这一项目于2017年7月31日完成,中信股份、中信资本和凯雷集团分别持股52%、28%和20%。中信集团成为麦当劳在美国之外最大的特许经营企业,运营和管理当时中国内地约2500家、香港地区约240家麦当劳餐厅,为期20年。

现在,张懿宸的另外一个身份是金拱门中国有限公司董事会主席。2017年10月12日,麦当劳(中国)有限公司正式更名为金拱门(中国)有限公司,消息一出,引起巨大关注。

张懿宸回忆起改名事件时曾说过,因为美国方面不准许中信收购麦当劳后沿用原名,因此“一气之下”就改名为“金拱门”。4月23日,张懿宸表示,“改名过程中,网上点击率达到90亿次,平均每个中国人看了6次,完全是无心插柳的营销事件。我们仅仅把公司的名字改了,餐厅继续用麦当劳的品牌。这个名字无疑给了大家一个跨国公司本土化的联想,引起了这么大的轰动。”

由此,张懿宸想到,跨国企业在改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念,移植了国外的先进经验,取得了成功。但是随着中国经济的高速发展,呈现了越来越多独特的市场环境,跨国公司没有了可以照搬的商业模式。

2017年以来,中信管理下的麦当劳更加本土化了:下沉到三四线城市、加速开店;携手顺丰,投入资源加码外卖团队的建设;与支付宝和微信合作,在数字化营销和移动支付方面展开合作。

从数据上看,新团队对中国市场的判断是正确的:2018年全年麦当劳开店423家,平均不到一天就多开一家店;麦当劳的外卖业务在2017年增长了75%,2018年增长了40%,2019年第一季度增长了25%;到去年底麦当劳APP上拥有7500万个会员。

张懿宸表示,做企业要贴近市场需求,才是商业本质。

以下为张懿宸谈“跨国企业本土化”部分内容:

进入麦当劳之后,随着对麦当劳的深入了解,无论从企业价值观、对食品安全近乎于苛刻的追求,我对公司专业运营的方方面面都非常钦佩,但同时我也发现麦当劳在中国的业务确实存在很大的提升空间。

跨国企业把成功经验强行运用到中国市场,出现了很多水土不服。

第一,麦当劳在美国的发展从50年代开始,美国的城市化格局已经基本确定,大多数中产阶级基本住在郊外。美国直到70年代才把麦当劳店开到城市中心,一开始的店都在郊区。最有效的一种形式就是所谓的“得来速”,直到今天,麦当劳在美国70%以上的利润是从“得来速”上来的。

麦当劳认为这条经验是自己商业成功的关键,之前对中国团队的要求KPI之一,就是建了多少个“得来速”店。但是中国的城市化是完全不同的路径,而且,麦当劳在中国开店是从城市中心开始的,同样的商业逻辑在中国不好用。

麦当劳中国的管理层非常沮丧,花了很大力气,一天到晚发展“得来速”,开店整个过程需要的时间往往是开普通店的四到五倍,而且不确定性特别强,这就是为什么开店速度一直比肯德基慢。

我们进入之后很快进行了调整,我们认为在KPI中,“得来速”占的权重不能特别大,中国还在进行非常快速的城市化,除了在一、二线城市开店之后,要加速下沉,中小城市的人口密度绝对够,不一定需要“得来速”这种形式才能把人口聚集起来。

相反过去几年,最主要的餐饮趋势是外卖,我们把大量资源投入到外卖。2017年我们进入第一年,外卖业务增长了75%,2018年增长了40%,今年第一季度还有大概25%的增长。

外卖在整个麦当劳中国的业务已经占超过20%的份额,等于不需要开新店就可以取得的市场份额。美国的芝加哥总部,不可能意识到中国市场在发生翻天覆地的变化,而且我们在帮助麦当劳做外卖的同时,除了利用美团、饿了么等第三方平台,麦当劳一定要有自己的外卖团队。但是自建外卖团队是不经济的,除了午餐、晚餐之外,送餐员没有事做。因为我们是顺丰的股东,就把顺丰和麦当劳连在一起,在麦当劳店里的送餐员都是顺丰的速递员,在午餐和晚餐的时候穿上麦当劳的外衣,拿着麦当劳送货箱送餐,双方非常完美的互补,这也是我们作为股东,能帮企业提供的价值。

第二个例子和开店有关,麦当劳在中国开店速度慢有两方面原因,一方面是聚焦在“得来速”是不对的。第二方面,因为是全球企业,开店计划分配是由总部决定的,我们接手之后完全放开了,而且开店中特地强调在三、四线城市,因为在一、二线城市,麦当劳和肯德基从店数上是不分伯仲的,但在三、四店城市我们落后很多,主要原因是总部对三、四线城市的经济信心不够,但是我们看得非常明显,三、四、线城市经济发展后劲非常强,有的店第一年达不到销售标准,但是随着城市化的加快,尤其是很多新的社区在建立,这些店后续的表现会非常好。

我们加快了开店的速度,2016年我们接手之前,每年仅仅开店230家,但是去年全年买了423家,平均一天就多开一家麦当劳店,这些新店取得了成功,也证实了我们对中国快餐消费市场巨大潜力的判断是正确的。

还有一点更重要,中国整体数字化的环境。我刚接手的时候,意识到店里大多数支付是支付宝和微信,这点在美国是根本想不到的,我特地跟麦当劳总部CEO打招呼,请他把全球IT的头儿请到中国来,需要把全球的IT系统放开。

他们过来之后看了整个中国数字化的方案,觉得难以置信,中国整体数字化的环境已经发展到这么先进的水平,同意做一个APP,但是需要9个月时间。我说对中国来说时间太长,最后提出,允许我们和腾讯的小程序合作,用了六个星期就把APP做出来了,知道每个客户是谁,买了什么东西,花了多少钱,多长时间来一次,这些大数据对于我们整体的业务发展,包括新产品的推出起到了巨大的作用。

到去年年底为止,麦当劳这个APP上已经有7500万个会员,这在美国完全无法想象。利用新的数字化营销,推出了麦当劳早餐的粥、油条,我们和支付宝合作,用支付宝的定位信息,早餐时间100米内在支付宝上推送餐券、优惠、折扣。我们接手的时候,早餐仅仅占麦当劳销售的7%,到今天增长到15%,这些都是中国数字化的环境和水平带来的。

跨国企业在中国曾经是天之骄子,改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念,移植了国外的先进经验,取得了成功,但是随着中国经济的高速发展,呈现了越来越多独特的市场环境,比如市场下沉到三、四线城市,移动互联网、手机支付等,都是西方发达国家中少见的现象,跨国公司没有了可以照搬的商业模式。

同时,中国的本土公司早已不是当年低水平的竞争对手,他们成为了世界级的全球化竞争对手,而且涌现了一大批优秀的人才。因此,跨国公司需要实事求是地了解市场需求,找到符合中国市场的商业逻辑。

题图来源:麦当劳官网返回搜狐,查看更多

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