亚马逊败走中国,张近东:企业进入巅峰时,最需要的就是危机感

原标题:亚马逊败走中国,张近东:企业进入巅峰时,最需要的就是危机感

导语

亚马逊在全球无往不利,为何拿不下中国市场?

作者:创哥

转载:创业见闻(chuangribao)

15年前,亚马逊并购卓越网,高调进入中国。谁也没想到,15年后,它以大溃败的姿态黯然离场。

亚马逊中国起步时,它的中国对手,从体量、资源、经验上,没有一个能与之一战。

而如今,亚马逊在中国的市场份额已从20%跌至不足1%。

不止是亚马逊,eBay、雅虎、Uber等互联网巨头,在全球无往不利,却都失意中国。

是因为老生常谈的“水土不服”吗?但为什么就在中国水土不服呢?

在创哥看来,更根本的原因,是它们的中国对手太生猛了

淘宝、京东大家都很了解,创哥就说苏宁。苏宁原本是线下零售连锁企业,后来受电商冲击,艰难转型,如今不仅线上做得风生水起,线下门店也呈燎原之势,线上线下两开花。

一个原本干线下的,用了几年时间,其线上就能超过亚马逊中国,这其中的差距,恐怕不是一星半点吧。

那么在中国市场,外来的电商巨头与它们的中国同行,究竟差在哪?

高级的打工人VS疯狂的创业者

2007年9月,贝索斯谈及eBay、雅虎等美国互联网巨头为何在中国失败时,他说:“那是因为美国公司来到中国后,不是让中国的顾客满意,而是让他们的美国老板满意。”

贝索斯还说了另一句话,“我来到中国时,对我的员工说,我最开心的是看到你们对顾客非常重视。”

于是,亚马逊中国团队永远将“用户体验”放在嘴边,以此来“让他们的美国老板满意”。

这种荒谬的现象怎么出现的?

事实证明,一支缺乏决策权的团队,想施展拳脚而不能,再有才能也只能沦为高级打工人。

雷军跟陈年将卓越卖给亚马逊后,陈年留了下来,但很快就离职了,他说,“我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了,因为美国人基本上不听你的。”

亚马逊中国区首任总裁王汉华,在2009年底面对手下人递来的广告创意,只说了一句:“如果这是我的企业,我能拍板我一定会做,但在亚马逊,我做不了。”

无独有偶,当年的eBay在中国迅速败下阵来,其中国高管便抱怨,总部在关键时刻“不听他们的建议”,而是喜欢遥控,不相信中国团队对当地市场的了解。

与之形成鲜明对照的是,它的中国同行,都有股子狼性。

马云在做支付宝时,问政府能不能做,结果是这不行那不行,他硬着头皮做了,说是做好了坐牢的准备。

2009年,马云拍板做阿里云,那时的云计算还停留在实验室,愣是被他用钱砸5年砸了出来。5年后的11月11日,天猫的1.88亿笔交易,依靠阿里云的支撑,实现了零漏单、零故障。

同样在2009年,面对电商骤然崛起,张近东立马投入战斗,果断将苏宁易购上线。

张近东不惜破釜沉舟地烧钱。2012年7月,苏宁宣布实施史上规模最大的47亿增发计划,结果市场反应惨淡。张近东自掏腰包认购35亿,但因为机构砸盘,苏宁股价从12块跌到6块。

但他仍像个偏执狂般,全力推进苏宁的战略转型。结果,大家都看到了。2018年,苏宁易购营收2453.11亿元,同比增长30.53%,连续两年实现两位数增长;归母净利润高达133.28亿元。

中国电商的狼性,从侧面来说就是一种危机感,都是被逼出来的。中国市场的激烈竞争,它们远比外来的巨头体会得深刻。

因此,甚至在市场还未发生大的改变时,有的人已经一叶知秋。

亦步亦趋VS打破常规

不懂中国市场,不懂中国用户的消费心理、消费习惯,是亚马逊、eBay等外来电商的一个致命缺陷。

因为不懂,所以它们的打法经常是:照搬原来的成功路径。

2006年10月1日,亚马逊突然对卓越网进行改版,风格完全仿照亚马逊。ebay也不例外,页面清爽、简洁,还在谷歌做推广,一味高大上。

但相比之下,还是本土电商的“花哨”页面更受欢迎。

不仅是网站设计,在运营思维上,中外电商更是全然不同。

亚马逊入华之初,和它在美国一样,一直在高喊“用户体验”。因此,它坚持不打广告的传统,把更多精力用于建设物流、仓储。

然而在当时中国的电商环境中,生存才是第一要务,流量才是解决一切问题的答案。因此武器有且只有一个:低价,甚至是亏本的低价。

2012年,号称电商史上最惨烈的价格战开打,苏宁、京东、国美在价格上杀得昏天暗地。大战结束后,电商新玩家苏宁易购流量暴涨706%,为转型战略添砖加瓦,而京东也有132%的高涨幅。

只有亚马逊,毫无反应。

亚马逊还坚持原来那套。时任亚马逊中国总裁王汉华表示,“亚马逊追求价值战,也就是比拼从前台零售端体验到后台运营端体验的综合价值。”

同样的事情,还发生在了双11,以及跨境电商战场。

当亚马逊还不能理解光棍和促销有什么关系时,双11则将大把消费者的资金于一天释放,之前的一个月之后的一个月,通常都很惨淡;当2014年,中国电商行业进入跨境元年时,天猫国际、网易考拉、小红书等平台疯狂投入资源,而拥有令人艳羡不已的国际品牌资源的亚马逊中国,却直到该年年底才跟上节奏。

2014年8月上任的亚马逊中国总裁葛道远表示,“亚马逊花了很长时间,才认识到复制美国亚马逊模式在中国是不奏效的。”

结果就是,亚马逊也学着做些不常规的促销,打起了广告。但与那些敢不按常理出牌、杀伐果断的中国同行比,难免有点东施效颦。

而在亚马逊中国艰难地大象转身时,它的中国门徒一个个都已青出于蓝胜于蓝。

刘强东曾表示,自己早前也在亚马逊上购买过商品,但是物流太慢了,足足要让用户等两天。“结果他们还管这个叫两日达服务。”

“两日达”快吗?对美国人也许很快,但对于被京东的“一日达”,苏宁的“半日达”宠溺过的中国用户,太一般了。

当苏宁,一个曾经的线下零售连锁企业,经过转型阵痛后,也能迅速反超亚马逊引以为傲的物流、仓储时,不得不令人惊叹它的生命力。

中国电商企业的狼性、突破常识的冲劲,显露无遗。

固步自封VS超前布局

一直到今天,还有很多人不明白,进入中国后,亚马逊的动作为什么那么慢。

亚马逊在收购卓越长达一年之后,才开始启用亚马逊的数据库系统替代卓越网以前的系统,这一替换过程又历经三年时间。

而到了移动时代,它更是全面落后。当其他对手迅速推出APP,并快速迭代时,亚马逊任何一丝微小的变动,还得经历着冗长的组织流程。

在创哥看来,亚马逊模式征服了太多市场,想当然地以为中国市场与其他地方别无二致,因此可以从容不迫。而结果就是,一日慢,日日慢,慢出了惯性。

它的中国同行们,正好相反:天下武功,唯快不破。

快到一定的程度,已然是在比拼畅想未来的能力了。前面说的马云做支付宝、阿里云是如此,苏宁、京东自建物流是如此,而如今张近东的智慧零售,马云的新零售,刘强东的无界零售,也是如此。

这些都是近两年才提出来的概念,但相关的布局,早就开始了。

2012年,苏宁还处于转型时期,张近东却在一次采访中语出惊人,喊出了苏宁要做“亚马逊+沃尔玛,要通吃线上线下”的豪言。

当时的张近东,是传统零售大佬中最看好电商的,但他还坚持不放弃线下。在业绩最难看的那几年,“电商大势所趋,门店未来都是负担”,“苏宁应当撤店、裁员”的观点几乎成了某种“共识”。

在2013年,张近东又强调:“简单将线上线下分离开来,是不客观的,不专业的”,“融合线上线下,在相当长的时间里是零售业变革的方向”。

事实证明,张近东走对了路。当阿里用200亿收购大润发、腾讯拿下家乐福,盒马鲜生、超级物种横空出世,甚至前不久京东还以12.7亿入股五星电器死磕线下时,谁还认为“线下门店是负资产”?

而当大家猛然发现,线下才是突破线上发展瓶颈的关键时,得益于超前布局的苏宁,却已经摸索出了打通线上线下的模式,反倒具有了先发优势。

还是那句话,唯快不破。

在智慧零售的布局中,苏宁线上线下双线同步发展,在线上规模逐步放大的同时,线下也进行持续的门店互联网升级,二者在相互补充、相互促进。

因此,在去年电商普遍遭遇瓶颈的大环境下,苏宁的线上销售规模还保持着64.45%的增速,苏宁易购线上销售规模占全渠道比例也创造历史新高,达61.87%,而去年这个数字才首次超过50%。

这背后,离不开苏宁超过万家的店面,比如深入城市社区市场的苏宁小店、深入四六级市场的苏宁零售云。

这个局面,不是凭空而来的。

张近东认为,“在企业发展进入巅峰的时候,我们恰恰应该要有危机感,开始启动新一轮的布局。”智慧零售,大概就是这样获得的优势。

结语:

亚马逊、eBay、雅虎、Uber等外国巨头在中国的溃败,其实对中国的企业,是一种提醒。

哪怕你是模式的开创者,或者体量大到令人望尘莫及,也一定要敬畏行业。

所以,狼性是必须的,因为要保持对危险的警惕;也要适时打破常规,因为新对手新打法总是突然而至;要看得见明天,而不是被今天的困难或荣光占去全部视线。

因为在又肥又大的市场里,没有安稳这一说。

编辑|阿板 校对|坚果 视觉|牛小伟返回搜狐,查看更多

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