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昔日汽车第一帝国:通用汽车(GM)的百年繁荣与衰落

原标题:昔日汽车第一帝国:通用汽车(GM)的百年繁荣与衰落

来源:通用汽车、招商证券 经由 汽车金融帮智库、融易学汽车金融研究院整理而成 本文不代表汽车金融帮的任何投资立场,图文如涉及版权问题,请及时联系后台,将第一时间处理并删除,转载必须附上来源汽车金融帮(ID:carfclub),否则发现一律举报投诉!

本篇复盘了通用汽车百年的历史,分析通用汽车繁荣与衰落的原因,总结在美国汽车行业每一次出现转折时,通用汽车成功与失败的验。我们认为这些经验对于中国车企具有非常大的借鉴意义。

❑ 通用汽车的繁荣与衰落:通用汽车于 1908 年诞生;1927 年通用汽车超越福特成为美国第一大汽车制造商;经历大萧条和二战的洗礼,通用汽车走向成熟;随着战后美国经济的腾飞,通用的市占率不断提高,一度达到 51%;在紧凑型轿车的导入期,通用采取了应对措施;两次石油危机给通用以重创;20 世纪 80 年代,通用曾进行过一系列的改革措施试图挽回市场份额,并没有达到预期效果; 21 世纪以后,由于养老金等负担,使通用汽车的财务不断恶化,最终导致破产。

❑ 通用汽车走向鼎盛的原因:注重研发、设计、销售,建立现代汽车企业管理模式;把握行业机遇,准确制定扩张计划。通过多品牌与价格区间策略、封闭车身以及年度车型政策超越福特汽车成为美国汽车行业龙头。早期的通用汽车注重基础研究,引领了汽车行业的多次技术革命。为了满足消费者对于汽车外观的需求,建立了外观设计团队主导的研发流程。利用会计系统,将经销商纳入价值链体系,开创现代经销模式。率先提供汽车金融服务,刺激汽车销量,满足消费者和经销商需求。二战后准确把握行业机遇,扩大产能,改善配套服务,将市场份额最大化。

❑ 通用汽车走向衰落的原因:外部宏观因素影响与内部管理不善共同造成通用汽车走向破产保护。通货膨胀造成原材料价格上涨,压缩了通用汽车的利润空间。石油危机导致紧凑车型的需求井喷,通用未能及时调整产品策略。节能与减排政策利好通用竞争对手。资本支出计划未能达到预期,导致资本浪费。多元化经营分散了公司的资源与精力,导致产品质量落后。工会过于强势,人力成本失控。养老金与医疗保险负担过高,拖垮通用汽车。次贷危机和油价的上涨最终将通用汽车推向破产保护。

❑ 分析:行业出现拐点,危险与机遇并存;降本降费成为汽车行业的主旋律。单纯通过降价的模式很难维持公司的盈利,技术与产品积累深厚的企业有望通过不断满足消费者的需求,维持产品竞争力,结合科学的价格策略,以保证公司的盈利;清晰的战略和优秀的成本控制能力,可使公司立于不败之地。

前言

通用汽车从 1908 年成立到 2009 年申请破产保护,通用汽车的历史就是半部美国汽车行业的历史。在美国汽车行业还不成熟的时期,通用汽车建立的许多企业管理模式、产品标准被汽车行业乃至全球企业一直沿用至今;在美国汽车行业蓬勃发展的时期,通用汽车超越了福特汽车,成为全球最大的汽车公司达数十年之久;然而在石油危机之后的种种错误决策致使通用汽车走向衰落;最终在次贷危机和债务危机的双重打击下走向破产保护。无论是 20 世纪初期到中叶的繁荣还是 20 世纪下半叶到 21 世纪初的衰落,通用汽车经历了汽车行业出现的每一次关键时刻。

本篇报告分为上下两部分:

上部主要梳理了通用汽车从 1908 年到 1962 年的繁荣史。在这段时间里,通用汽车超越了福特汽车成为行业龙头;经历了大萧条与二战的洗礼;抓住了战后美国汽车行业大繁荣的机遇。我们认为,通用汽车在组织架构、产品研发、外观设计、汽车销售、资本支出等方面的优势举措,是其能够不断成长,走向鼎盛的主要原因。

下部主要梳理了通用汽车从 1963 年到 2009 年的衰落史。在这段时间里,通用汽车见证了通货膨胀与紧凑车型的兴起;遭遇了石油危机所造成的成本危机、产品危机和政策上的危机;历经了 80 年代失败的改革;负担了高额的人力成本及债务,最终走向破产保护。我们认为,通用汽车成本控制能力不够、资本开支没有达到预期效果、多元化经营分散公司资源与精力、公司管理层在劳资关系中处于弱势,是其失败的主要原因。

我们根据通用汽车的兴衰史总结出了两个观点:行业出现拐点,危险与机遇并存;行业进入成熟期后,降本增效成为汽车行业的主旋律。通用汽车成功与失败的经验对于中国车企具有非常大的借鉴意义。

上部:繁荣(1908-1962)

通用汽车从 1908 年诞生到 1962 年达到鼎盛的这段历史大致分为三个部分:1908-1929年,通用汽车超越福特成为美国第一大汽车制造商;1930-1945 年经历大萧条和二战的洗礼,通用汽车走向成熟;1946-1962 年。随着战后美国经济的腾飞,通用汽车不断扩大自己的产能,推出合适的产品,达到鼎盛。

一、超越福特成为行业龙头(1908-1929)

本章主要介绍通用汽车在 1908-1929 年第一次扩张,根据通用汽车发展的特点,可将这段时期分为伴随行业快速增长期、调整期和高速扩张期。

伴随行业快速增长期(1919 年以前):通用汽车通过兼并收购的方式合并了多家汽车公司,并借助行业的快速增长实现销售收入、净利润的快速增长。

调整期(1920-1923):一战后爆发的经济危机使得行业在 1921 年出现下滑,并在 1923年出现行业销量瓶颈期,通用汽车通过调整组织结构、经营策略和发展战略实现向现代汽车企业的过渡。

高速扩张期(1924-1929):通过调整期的改革措施,通用汽车在高速扩张期降低企业的负债率、提升盈利能力和经营效率。在行业低增长时期实现快速扩张,实现对福特汽车的超越,成为行业第一。

1.1 通用汽车的诞生

1886 年,25 岁的威廉 C.杜兰特(Willian C. Durant)来到美国中部的密歇根州弗林特市,与约西亚·达拉斯·多特(Josiah Dallas Dort)合伙创建了弗林特路车公司(Flint Road Cart Company),也就是后来的杜兰特-多特马车公司(Durant-Dort Carriage Company)。到了 1890 年,杜兰特-多特马车公司就已经是全美领先的马拉车辆制造商;1900 年,成为了全美最大的马拉车辆制造商,公司也从当初 2000 美元资本金的初创企业变成年销售额 2 百万美元的大公司。已经成为百万富翁的杜兰特在 1904 年控制了陷入危机的别克汽车(Buick)公司,并将这个公司进行整改,在 1905 年的纽约汽车展上获得了 1100 多份订单。4 年里,别克超越了早期的领导品牌——福特、凯迪拉克、奥斯莫比,成为了美国最畅销的品牌。

1908 年 9 月 16 日,杜兰特成立了通用汽车公司(General Motors)。早期的通用汽车公司是一个控股公司,通过以股票交易为主的多种手段在成立后立即收购了别克,在11 月 12 日收购了奥斯莫比(Oldsmobile),在 1909 年分别收购了凯迪拉克(Cadillac)和奥克兰(Oakland)。到 1910 年,通用汽车收购了约 25 家公司,其中 11 家汽车公司,其他都是汽车零部件公司。这些公司保留了原来的法人资格和独立运营的实体,通用汽车只是它们的中央机构。但很快由于过度扩张,通用汽车陷入了财务危机,银行的注资使得杜兰特失去了对通用汽车的控制。被银行家赶出通用的杜兰特于 1911 年与瑞士人路易斯·雪佛兰(Louis Chevrolet)共同创立了雪佛兰汽车公司(Chevrolet),开始尝试制造轻型轿车。经过四年,雪佛兰成长为一家全国性的汽车公司,其间杜兰特不断增发雪佛兰公司的股份用来换取通用汽车的股份。1916 年,杜兰特成功夺回通用汽车公司,并将公司注册地从新泽西改到了特拉华,注册资本从 6 千万美元增加到 1 亿美元,通用汽车也由原来的控股公司变成一家运营性的公司,原来的各个子公司成为通用汽车的运营事业部。自此,真正意义上的通用汽车公司正式诞生,旗下的五大品牌:雪佛兰、奥斯莫比、奥克兰(后来的庞迪亚克)、别克和凯迪拉克此后一直共同延续了将近 90年的时间。

1920 年,杜兰特由于个人财务问题辞去了通用汽车总裁的职位。公司由杜邦公司(DuPont)和摩根公司(J.P. Morgan)共同接手,并在 1923 年迎来了新的总裁——艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)。

1.2 超越福特

一战结束后美国爆发经济危机。由于大量退伍军人涌入劳动力市场,导致工资下降失业率升高;美联储误判战后通胀水平,采取激进的紧缩政策,导致严重的通货紧缩,工业产出大幅下降,汽车产量下跌 60%,经济陷入危机。

1920 年的经济危机使通用的经营陷入困境,经过一系列组织、产品与销售改革,通用汽车在 1927 年超越福特坐上美国乃至全球汽车行业的头把交椅,从此开启了通用汽车称霸世界的旅程。本节主要复盘通用和福特在 1920-1927 年的竞争。

1.2.1 福特 T 型车

1908 年发生了两件对汽车工业的发展影响深远的事情:一件事是威廉·杜兰特创立了通用汽车公司;另一件是就是福特汽车公司发布了 T 型车。

1908 年 9 月 27 日,福特 T 型车在底特律开始量产。1913 年,亨利·福特(Henry Ford)发展出一套完整的装配线和大规模生产技术取代了传统的个体手工制作,运用机械传送带来运输零件让工人进行组装。这个创新将原先装配底盘的时间从 12 小时 28 分缩短为 1 小时 33 分,大大的提高了生产效率,降低了生产成本。T 型车也以低廉的价格走进寻常百姓家,刺激了消费需求,也提升了汽车销量,美国的汽车工业也因此开启了飞速成长的黄金时代。

1.2.2 多品牌和价格区间战略

1921 年经济危机期间,通用汽车的市占率下滑到 12%,而福特却从 1920 年的 45%上升到了 56%,T 型车的产量不但没有减少反而小幅上升。通用汽车这时审视了一下公司的产品价格清单,发现在低价位市场,雪佛兰无论在价格上还是产品质量上都无法对T 型车构成威胁;而在中价位市场上也因为过于集中产生了重叠。

这时 CEO 艾尔弗雷德·斯隆指出,公司应该在各个价格区间推出车型,构成产品线,最低价格可以低至市场最低价格,但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件,公司不能以较小的产量进入高价位市场;其次,不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差,从而使产品线中的车型能够保持较高的数量,维持规模效应;另一方面,价格差又不应太大,否则会在产品线中留下价格空白,被竞争对手钻空子。

于是通用汽车立刻通过了一项决议,这一决议决定设计一种销售价格低于 600 美元的新车型,同时建议公司设定六个价格区间,在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是:450-600 美元、600-900 美元、900-1200 美元、1200-1700 美元、1700-2500美元和 2500-3500 美元。这就意味着通用需要将原来的 10 个车型压缩成 6 个,并且各个产品线之间应当相互联系,形成一个有机的整体。这样一来,在每个区间上的车型都可以获得销量的提升,而销量的提升产生规模效应,降低了成本,也增加了车型的竞争力。接着通用汽车制定了价格策略,即每一个价格区间的产品定价应该接近区间的上限,并且保证它的质量能够吸引这一价格区间的目标顾客。这样使得本价格区间的客户愿意多付一点钱来享受通用汽车优秀的品质;同样,更高价格区间的低端客户也愿意在质量差不多的情况下少花一些钱购买通用汽车的产品。这相当于在同一价格区间开展质量竞争,或者和它的上一个价格区间开展价格竞争。这样一来,通用可以在自己市占率大的价格区间掌握着定价的主动权;同时在市占率小的价格区间,通过调整价格避开竞争。比如,低价位的市场已经被福特垄断了,所以通用汽车不应该生产、销售和福特同级别的车,因为福特的规模经济性更大,在价格上更占优势。相反地,通用汽车应该销售一种比福特好得多的汽车,而价格则应该设定在这个等级的上限上。这样一来,一些希望购买品质比 T 型车好,但预算又不足以购买上一等级价格区间里的汽车的消费者,就成了通用的客户。这样的定价策略在避免与福特短兵相接的同时,分流了一批福特这一等级上的客户。

于是通用汽车砍掉了两款不产生规模经济而又与其他车型价格重叠的车型——斯克里普斯·布斯和谢里丹,将剩余的五个品牌六种车型由低到高依次排开:雪佛兰、奥克兰、别克 4 系、别克 6 系、奥斯莫比、凯迪拉克。在这一策略下,通用汽车的销量在接下来的两年里跟随行业呈现爆发式的增长。

1.2.3 庞迪亚克的诞生

T 型车具备成本优势,通过降价提高市场份额。通用的品牌与价格策略让通用汽车获得了短暂的增长,但是到了 1924 年,汽车行业的新车销售到了一个瓶颈期,叠加经济下行,汽车行业的销量减少了 43.9 万辆,通用汽车的销量下降了 28%,市场份额从 20%跌至 17%。而福特汽车的市场份额却从 50%上升到 55%。通用汽车销售数量的下降有一部分来自别克和凯迪拉克,对于经济衰退时期的高价位汽车来说,这是可以预期的。但是雪佛兰的销量锐减 37%,这是由于一方面雪佛兰的开发与设计做的还不够好,另一方面福特 T 型车的价格从 1923 年的 364 美元骤降至 265 美元,成本上的巨大优势让T 型车在经济不好的年份抢占了低端市场,这个情形与 1921 年非常相似。

通用汽车重新审视了 1924 年的销售价目表,发现高价位的凯迪拉克与别克 6 系之间的差距以及低价位的雪佛兰与奥斯莫比之间的差距最为明显。于是在别克 6 系和凯迪拉克之间增加一款售价在 2000 美元左右的家用型轿车,接着 1927 年就诞生了著名的拉萨利轿车(LaSalle)。但是,从战略的角度看,当时雪佛兰和奥斯莫比之间的空白是最具危险性的。这一细分市场的容量足以在高于雪佛兰的价位之上形成规模需求,而通用汽车在这一细分市场上还没有相应的产品,因此要尽量填补这一空白。这一填补过程既充满了攻击性,也充满了防御性。之所以说具有攻击性,是因为这里有市场等待着满足;说具有防御性,是因为会出现竞争者,会像对付福特汽车那样来对付雪佛兰。出于这一考虑,通用汽车公司做出了公司历史上最重要的决策之一,即为了弥补雪佛兰和其他车型的价格空间,决定制造一种六缸发动机的新车型。从工程学的角度分析,未来的汽车引擎可能要具备 6-8 个汽缸。但是,为使这个战略计划奏效,通用需要弥补这个价格空间,并且还要具有一定的规模经济性。另外,由于新车型的面世会分流雪佛兰的部分消费者,会降低雪佛兰的规模经济性,从而可能导致两种车型的损失。因此,通用汽车得出结论,新车型必须在构造上与雪佛兰车相得益彰,从而可以与雪佛兰车共享规模经济性,反之亦然。

全新的品牌——庞迪亚克在 1926 年如期面世。庞迪亚克由雪佛兰工程设计部门设计,在雪佛兰的底盘上搭载了一台六缸的发动机。在不损害雪佛兰目标市场的前提下,充分利用雪佛兰的零部件和装配厂以达到规模经济的效应。庞迪亚克的售价为 825 美元,介于 645 美元的 1926 款雪佛兰和 950 美元的 1926 款奥斯莫比之间。生产庞迪亚克的奥克兰后来更名为庞迪亚克事业部,奥克兰也停产了。在保持了原来的经济利润的基础上,庞迪亚克也成为了一个知名品牌。在庞迪亚克和雪佛兰的夹击之下,福特 T 型车的销量在 1926 年和 1927 年出现了大幅下滑。

1.2.4 封闭车身颠覆汽车价值

封闭车身帮助通用汽车在低价位市场阻击福特。封闭车身的出现使得汽车成为了全天候交通工具,不仅可以隔绝风尘,还能遮挡雨雪,实现了汽车产品的巨大增值。通用汽车在 1919 年收购费雪车身公司(Fisher Body Corp.)60%的股权,为了能够将费雪的封闭车身技术更好地整合到雪佛兰身上,通用在 1926 年收购了另外 40%的股份,并将费雪车身公司改造成通用汽车的事业部。雪佛兰的底盘和车身之间因此得到了更好的整合,内部效率得到了大幅提高。

封闭车身的巨大冲击使得 T 型车再也无法维持在低端市场的地位。由于 T 型车的轻质底盘无法承载封闭车身的重量,因此在不到两年的时间里,封闭车身的发展使得 T 型车的设计彻底过时了。但是,福特还是在 T 型车上装了封闭车身,1924 年,封闭车身在T 型车中的渗透率为 37.5%,1926 年和 1927 年分别为 51.6%和 58%。而同一时期封闭车身在雪佛兰的渗透率已经达到 82%。由于福特过于依赖 T 型车,而且没有其他车型作为补充,亨利·福特在 1927 年决定停止生产 T 型车,福特汽车的工厂也停工一年进行重组,市场份额也拱手送给了通用。即便是后来在 1928 年推出了 A 型车,福特汽车公司再也没有在市场份额上超过通用。

1.2.5 年度车型推动产品改进

从商业的角度可将早期的美国汽车行业历史分为三个阶段:1908 年以前是第一阶段,这个时期汽车价格昂贵,汽车市场完全属于上层社会;1908-1925 年是第二阶段,大众市场是其主要特点,福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位;1925 年以后是第三个阶段,这个阶段出现了各种各样功能质量更好的汽车,这可以看作是多样性大众市场到来的标志。而通用汽车的理念正好符合了第三个阶段的特征。

福特 T 型车有两个最大的弱点:外观单一和性能落后。T 型车基本上都是黑色的,消费者别无选择,主要是因为黑色的油漆干得快。而且自始至终,T 型车搭载的都是 4 缸20 马力的汽油发动机,最高时速 72km/h,车型结构也没有发生过大的变化。造成 T 型车产生革新惰性的就是 T 型车最大的优势——规模经济。当其他品牌改进时,T 型车只需要通过降价,就能够推动销售抢回市场份额。只要 T 型车的销量一直增长,福特公司就可以通过规模经济赚取可观的利润。可是美国的汽车行业在 1923-1929 年迎来了史上第一个瓶颈期,这段时间的新车销量并没有大幅增长。这样一来,T 型车即便降价,也无法形成一个较高的销售增长与规模经济,福特公司的利润也无法维持。最终导致了T 型车的失败。

而通用汽车为了迎合早期汽车行业第三阶段的特征,开始形成年度车型的制度。即在每年的 8 月 1 日至 9 月 1 日之间推出下一年的新款车型,新的车型将采用新的技术和外观以满足消费者的需求。通用提出年度车型的概念时,是考虑到将研发设计、生产制造和销售整合为一个整体,而不是工程人员只负责研发和制造,把销售的压力全部丢给销售人员。只有当这三组人马共同协作的时候,研发才更有针对性,生产才会降低库存,而销售的工作会因为产品性能的提升而更加高效。产品推出的时间之所以选择在 8 月份是因为太晚就无法在春季生产出足够的库存进行销售;而太早则会影响旧款车的销售。每年销售的旺季一般出现在春季,单月最高销量在 1925 年以前出现的情况不规则,自1925 年推出年度改款政策以后,一般最高销量月份稳定在 4 月或者 5 月。这样一来,对于生产和库存的管理在时间上变得更加可控。

更为重要的是,年度改款车型由于新技术和新造型的增加,在价格上对其他厂家的产品形成了优势。在行业销售出现瓶颈的时期,通过这一政策能够有效维持产品的价格,进而维持利润水平。在新技术得到推广并形成规模效应之后,成本下降又可以打开利润空间,同时保持住了通用汽车的市场份额。年度车型这一政策后来在其他制造商推广,成为了行业惯例,并延续至今。

综上所述,通用汽车在 1920-1927 年间有过两次增长,一次是 1921 年萧条之后到 1923年,另一次是 1925 年以后。第一次的增长是由于产品价格区间的调整叠加宏观经济的改善,使得通用汽车在各个价格区间里的销量得到增长,使销售增量最大化。第二次则得益于封闭车型、年度改款、以及新车型庞迪亚克的推动,可以说第二次增长并最终超越福特汽车要归功于通用自身对于产品的革新以及对消费者需求的敏锐洞察。

1.3 战略改革才是成功的内因

在战术上,通用汽车可以说是发挥得淋漓尽致,但是在战略上的改革才是通用汽车通过自身完善走向成功的根本原因。

通用汽车的改革使得公司从内部具备了实现价格区间、封闭车身、年度改款等策略的能力。通用的改革可以分为两大类:产品端和销售端。在产品端通过技术创新和外观设计提升产品品质;在销售端通过建立全新的经销模式和汽车金融满足消费者需求。

1.3.1 汽车研发

通用汽车在 1920 年成立了第一个研发部门(之前研发部门为代顿实验室),并将研究和工程技术与公司的业务放在同一组织层次上。后来通用又将研发部门分成了四个技术部门:研究实验室、工程技术部门、技术制造部门和外观设计部门。

研究实验室的活动主要有三个方面。第一,他们负责为整个公司的各个部门解决各类问题。研究人员可能随时受到召唤去帮助任何需要他们专业知识的地方,例如消除齿轮噪音、材料铸件的缺陷检测、减少振动等。第二,他们通过解决问题实现了对公司产品和生产的创造性改善。这些问题的范围十分广泛,包括了从传动流体、油漆、轴承、燃料等类型,到高层次的应用研究,比如对燃烧的研究、高压缩比发动机、制冷系统、柴油发动机、燃气涡轮、无活塞发动机、铝制发动机、金属材料和合金钢、空气污染以及类似的问题。第三,他们也被鼓励做一些基础研究。

工程技术部门在研究实验室和各事业部的设计研究活动之间起到了一个中间联系媒介的作用。他们主要研究新的工程概念和设计,并且鼓励将其推向商业应用。

制造技术部门的工作包括推测、实验和模型制造。当解决了问题,并证明了这些工程概念的成功之后,它们就以改进制造加工工具、设备和方法的形式,融入到常规制造流程中。

基础研究决定了通用汽车引领汽车技术的创新。无论是早期的代顿实验室还是后来的研究实验室,都有一批从事着基础研究的科学家,他们对于化学、材料学、热力学、空气动力学等基础科学的研究成为汽车技术创新的最初源泉,再通过工程技术部门和制造技术部门将基础研究的成果在汽车上得以实现以及商用化。

凭借着超前的研发理念和超强的研发能力,通用汽车创造了许多革命性的产品,下面列举其中一部分成果:

乙基汽油和高压缩比发动机引领动力系统革命。在给定的尺寸下想要研发出更加高效而且强大的发动机,就必须要提高发动机的压缩比。但是提高压缩比必须要解决发动机震爆和敲缸的问题,于是通用的代顿实验室研制出了乙基汽油。这种汽油通过添加四乙基铅而提升辛烷值,最终达到降低震爆和敲缸的现象。虽然后来证实这种含铅汽油具有毒性并对人体有害,在 90 年代以后逐渐被禁用,但在当时,这项技术大大提高了发动机性能。通用汽车和标准石油公司成立合资公司——乙基汽油公司来生产和推广乙基汽油。高压缩比的发动机需要更高品质的燃料,而更高品质的燃料促进了高效率发动机的产生,这种相互促进引发了 20 世纪燃料和发动机技术的跨越式飞跃。

同步齿合变速箱和自动变速箱引领传动系统革命。传动的目的就是将发动机产生的动力传送到汽车的车轮,这将涉及到汽车发动机和车轮之间速度关系的变化。通用汽车在20 年代末开发出了同步齿合变速箱,这种装置可以使驾驶员在不撞击齿轮的情况下从一个速度转换到另一个速度。这种变速箱在当时是一项突破式的创新,但是通用的研发部门并没有因此满足,接着他们开始研究自动变速箱的可行性,并在 1934 年推出了史上第一款自动变速箱——液压自动变速箱(Hydra Matic)。

前轮独立悬挂引领底盘技术革命。通用在 1934 年款的车型中首次采用了前轮独立悬挂技术(Knee Action),这种技术改善了汽车的平稳性,为驾驶员和乘客提供了更好的驾乘体验,提升了汽车产品的稳定性、舒适性和安全性。这一技术推出之后,立刻成为了行业的标杆。

迪科漆引发外观革命的同时,减少了油漆工序的时间与空间。早期的油漆容易受到天气和气温影响而剥落,迪科漆的发明不仅使得油漆颜色的选择增加,而且汽车即使在各种环境下依然保持靓丽的颜色。同时这款油漆将上漆的工序由 2 到 4 周的时间缩短到 8小时,不仅大大缩短了制造时间,还减少了油漆晾干工厂的空间。

1.3.2 汽车外观

推动年度车型政策的因素除了技术创新以外还有汽车外观的设计。根据通用汽车的市场调查,在主导消费者购买行为的因素中,汽车外观超越了舒适性和经济性排在了第一位。于是外观设计部门作为研发部门中重要的一部分走上了历史的舞台。1926 年推出的拉萨利汽车获得了极高的市场认可度,这是通用首次由外观设计人员而非工程人员主导设计的车型。这款车定位于别克和凯迪拉克的价位之间,运用了先进的设计理念,减少了车身上明显的棱角,降低车身的高度,同时重新分配了边窗的比例。外观设计部门需要把握汽车设计潮流的方向,既不能太保守,也不能太超前。好的设计在提升外观和配色的赏心悦目的程度上提升了车身的奢华程度,与竞争对手的产品形成差异化,大大地提高了产品的吸引力。

在汽车造型上,通用汽车的设计的趋势是加长车身并降低车身高度。降低车身的高度面临的工程设计问题就是如何保护底盘露出的装置,在雪佛兰 A 型车上加长车身以包纳难看的突出部分,并用经过美观设计的挡泥板保护住底盘。还有一种方式就是“降低框架”,原来的底盘都是置于车轴之上,通用的设计师将底盘框架插入到车轴之间,使得车身降低了 3 英寸。

内置行李箱设计使得汽车成为一个整体。早期的车身和行李箱都是分离制造的,在设计部门的建议下,通用汽车首次整体制造行李箱和车身,并运用在 1932 年款的凯迪拉克上。这种设计改变了汽车的整体外观,显著地加长并降低了车身。

“炮塔顶”彻底颠覆汽车外观设计。早期汽车车顶的中心位置是一块合成橡胶,它与周围的金属板连在一起。但是,这种结构所积聚的雨水、灰尘以及其他东西会导致车顶逐渐损坏。在含盐量高的地方,这一过程会被加速。当钢铁工业能够生产 8 英寸钢板后,通用决定设计单片车顶。于是在 1935 年款车型上市的时候,“炮塔顶”的全钢车顶一时风靡,这种硬车顶不仅是外观设计的革新,还改善了汽车安全和制造技术等问题。

1.3.3 汽车销售

1920 年以前,汽车的分销主要依赖于分销批发商,分销批发商再根据自己的判断将汽车分包给各个经销商。但是,随着时间的演进,制造商逐渐接管了分销批发商的职能,而经销商仍然维持了他们的零售职能。汽车的销售既不可能像杂货店那样将具有竞争关系的产品放在一起出售,也不可能像加油站那样由子公司或分公司代理出售。经销商模式将汽车的销售分成了两个部分:经销商和消费者直接做生意;生产商和经销商做生意。但是当 1923-1929 年新车需求进入瓶颈期,整个行业将重点从生产转向分销,经销的问题开始出现,经销的模式需要做出改变。为了应对这种形势,公司管理层开始在全国各地拜访经销商,研究新的经销政策。

(1) 将经销商纳入价值链体系,保障经销商利益

20 年代中期以前,制造商只考虑生产,然后强迫经销商进货并付款,完全不考虑经销商销售的能力。经销商必须独自承担市场风险以及库存风险,导致虽然通用的销售不错,但经销商经常陷入亏损。通用汽车决定将经销商纳入公司的价值链体系,在明确双方权责的前提下帮助经销商完成市场渗透、库存管理。保证经销商必须拥有与该地区规模相适应的资金、场地、日常开支以及相应的组织;为旧款车型的库存处理提供补贴和折扣。同时成立经销商顾问委员会,制定改善经销商关系的基础政策。

(2) 建立经销商审计系统,帮助经销商改善经营水平

通用汽车在 1927 年创建了一个名为汽车会计公司的组织。开发了一种适用于所有经销商的标准会计系统并派出一名高级职员去帮助该公司实施这一系统,还建立了审计系统。它不仅可以帮助经销商更加准确地处理零售与分销,还可以让通用汽车的每个事业部和总部都能够对整个分销系统进行检查,并确定问题的所在,找出解决问题的方法。

(3) 成立汽车控股公司,为合格的经销商提供资金传统上,经销商在他所在的社区通常都是声名显赫的商人,但是这些人未必是汽车经销商的最佳人选。通用汽车认为应该帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商,于是成立了通用汽车控股公司(General Motors Holding Corp.)。该公司的职能就是发现了一些合格的经销商,并为他们提供了适当的资金支持,帮助他们盈利以返还汽车控股公司的利息,并最终获得独立。同时还开发一些管理技巧供经销商使用,帮助经销商提高了盈利的可能性。借助于汽车控股和经销商的紧密接触,通用汽车对经销商问题有了更加清晰和全面的了解。

1.3.4 汽车金融

1919 年,通用汽车承兑公司(General Motors Acceptance Corp.,GMAC)成立,该公司为批发和零售业务提供金融支持。分期付款销售的方式的出现,使得大量消费者能够承担汽车这种昂贵的产品,并且在消费者进行二次购买的时候,可以用自己的旧车抵扣分期付款的首付款,并形成汽车销售的惯例。同时,通用汽车还成立了汽车保险公司,为客户提供车辆保险,这样一来,因为车辆损毁而出现的违约以及抵押品贬值的风险就可以得到保障。汽车金融在保障消费者利益和经销商利益的同时,为通用汽车带来了显著的业务增长和额外收入。

1.4 走向海外

1920 年以前,通用开拓海外市场的方式仅仅依赖出口,但由于国家经济主义的盛行,美元储备较少的国家对美国进口汽车实施高关税以及进口配额,导致通用汽车无法在西欧与本地的制造商竞争,于是建立海外制造基地的方案呼之欲出。

国际市场分为两个部分:第一部分是西欧,这个市场是最富有的,但也是最难渗透的,因为英国、法国、德国和意大利的机动车中有四分之三都是本国制造,而且这些国家受国家主义影响,对美国汽车征收高额关税。第二个部分则是分布在世界各地的相对不发达国家,对于这些市场,美国的制造商通常都可以自由进入。

针对这两个截然不同的市场,通用汽车采取了不同的策略。在第一个市场建立装配厂,利用当地的原材料、管理和劳动力,尽量与当地经济相融合,这样做可以规避部分关税。在第二个市场以整车和零部件出口为主。

未能成功收购雪铁龙。1919 年通用汽车派出一群高管去欧洲考察,并与雪铁龙公司洽谈收购事宜。一方面由于通用认为雪铁龙的生产设备太过老旧,另一方面法国政府不希望美国资本接管一家能够对战争做出贡献的企业,这笔交易最终没有谈拢。

与奥斯汀未谈拢,转而收购沃克斯豪尔。1925 年通用考察英国奥斯汀公司后,未能与奥斯汀的股东在收购价格上达成一致,于是通用立刻转而收购了沃克斯豪尔公司。沃克斯豪尔制造一种相对昂贵的汽车,大小和别克差不多,年产量只有 1500 辆左右。通用将其看作是海外制造的一次试验,特别是收购价格只有 257 万美元。

收购欧宝,以英国德国为中心打开欧洲市场。1929 年,通用汽车以 3300 万美元收购欧宝公司,原因有以下几点:

1. 德国市场的发育情况与 1911 年的美国类似。

2. 德国煤炭、钢铁供应情况良好,熟练的工人多,是一个制造业相对发达的国家。

3. 欧宝是德国最大的车制造商,占据德国市场 26%的份额。

4. 欧宝的工厂与设备都非常良好,高级工人储备充足。

5. 欧宝已经拥有 736 家经销商,拥有德国最好的经销组织。

6. 售价相对合理。

在收购沃克斯豪尔和欧宝之后,通用立刻着手开始扩大它们的产能,提升在海外的销量。即使是在大萧条时期,欧宝和沃克斯豪尔的销量依然保持的稳健的增长。

本章小结

通用汽车在 1908-1929 年的扩张超越福特汽车公司成为全球汽车行业绝对的霸主,主要的原因有三:不断创新提升产品价值;整合研发生产销售,提高企业运营效率;有针对性地运用多品牌多价格区间战略争夺细分市场。

二、经历大萧条与二战的洗礼(1930-1945)

本章主要介绍通用汽车在大萧条和二战时期的历史,这段时间分为两个部分:

大萧条和罗斯福新政(1930-1940):通用汽车凭借着出色的经营能力和财务控制在大萧条中保持了盈利。

第二次世界大战(1941-1945):二战期间虽然民用产能受到限制,但是军工订单进一步强化了通用汽车的制造水平,为战后的发展打下基础。

2.1大萧条

在 1930-1934 年的大萧条期间,通用汽车采取了一系列措施,包括减产、出售不重要的资产、降薪裁员、削减红利发放等。即使是在经济环境最糟糕的 1932 年,美加汽车行业产量从 560 万辆跌到 140 万辆,行业销售额从 51 亿美元下跌到 11 亿美元,而通用汽车依然保持盈利。在许多公司亏损甚至破产的大萧条时期,通用依然保持盈利的秘密就是在上一章提到的财务控制和运营控制。

财务上建立的审计制度使通用汽车能够对研发、生产到销售的每一环节进行监控,包括市场需求以及经销商库存。运营上能够根据销量的下降快速压低库存(图 30),合理控制成本从而保证了盈利。这些制度在 1920 年代建立的时候提升了公司的资产周转率,使公司对于经营的控制更加有效,保证了公司在大萧条时期能够对销量的下降做出最快的调整。

2.2战争

2.2.1 军工制造

1941 年美国参战,民用制造业产能被强制转为军工制造,作为全美第一大制造业公司,通用汽车开始改造厂房以满足军工需求。公司的技术人员也停下汽车的研发转入国防产品的研发,公司的 90 个工厂有 86 个进行国防项目的制造,同时通用还征用了许多代工工厂来满足军事订单。

通用汽车惊人的创新能力与制造能力是盟军赢得二战的重要因素。在制造方面,庞迪亚克工厂生产厄利康高射炮;埃里森发动机工厂(Allison Engine)为 P-39 空中飞蛇战斗机提供引擎;该战斗机还使用了奥斯莫比生产的机头炮以及通用航空设备生产的螺旋桨;通用的三个柴油发动机工厂为美国海军装备最先进的柴油发动机;而 M-10 反坦克车由费雪车身制造,配备哈里森雷达事业部的雷达,以及内陆制造厂生产的轨道装置;别克和雪佛兰则与普惠公司合作生产轰炸机引擎,而起落架则由迪科产品工厂生产;另一些零部件工厂则生产机关枪等;军用卡车也由雪佛兰供应。

而在创新方面,通用汽车在设计上的不断创新减少生产的工时,节省了原材料,同时降低了成本;在科技上的创新使战斗装备的质量不断提升;研发新式的武器。凯迪拉克设计的生产机器使增压叶片的生产时间从 125 小时缩减为 10 小时;别克设计的电焊机使焊接柴油发动机曲轴平衡器的效率由 3 个/小时增加到 36 个/小时;雪佛兰研发的新材料节省了 5 百万磅橡胶、120 万磅镍、50 万磅铜、20 万磅铬、12.5 万磅乳胶和 7 万磅锡;哈里森雷达用铜焊钢替代金属铜节省了 64%的铜,同时提供了更好的性能;奥斯莫比新的生产模式使 64 台机器的工作减少为 8 台机器完成,节省了 22.88 万美元的机械成本,每把枪的成本减少 12.65 美元,节省每把枪 11.5 小时的生产时间。

2.2.2 民用危机

国防项目对于产能的管制导致民用产品的供应受到限制。战争导致了对于原材料、制造品在需求上的上升,人力、设备、原材料都变得短缺。同时民用产品的稀缺导致物价的上升,政府则不得不在原材料、物价、工资等方面进行有效控制。所以民用汽车的生产被限制,经销商被允许销售的车辆被限制,轮胎汽油的销售也被限制。

民用产能的萎缩还导致了经销商的恐慌,于是公司制定了一系列政策维系经销商体系和经销商的士气:

1. 在满足一定限制条件的情况下,公司可以回购新车和零配件。这是为了保护那些可能被征入伍的经销商以及出于任何原因希望终止销售协议的经销商的利益。

2. 如果经销商和事业部能够在彼此满意的情况下终止销售协议,则战后重新指定经销商时可以优先考虑他们。

3. 对于在战争期间仍然从事经销业务的人,公司会为他们做好一个在战后两年内的特别分配计划。

经销商的服务从新车销售转向旧车销售以及汽车保养,同时通用汽车还在政府允许的范围内供应零配件以维持经销商的运转。

2.2.3 战后观察

1943 年,通用汽车对于战争的胜利做出了预判,并开始着手研究公司在战后发展的问题。通用汽车对于战后的宏观经济以及市场需求的判断有:

1. 国民可支配收入将会快速增长,预计从战前月 700 亿美元增长至 1000 亿美元甚至更多,消费者的购买力将大大提升。

2. 1942 年汽车保有量为 2750 万辆,到 1944 年底,汽车保有量将下降 500 万辆,并且车龄在 4 年以内的乘用车只有 20%。

3. 由于战争期间民用产品的限制,家庭消费受到限制,家庭在战争中增加了大量的储蓄,消费者负债也大量减轻,释放大量的购买力。

4. 战争结束后的短期时间,汽车供应会出现短缺。

战后的生产将面临三个层次上的挑战:

1. 物理上,民用产品需求的扩大将挑战生产的产能和设备。

2. 时间上,要在产品规划、工程设计、原材料采购和初步生产之间进行协调。

3. 心理上,需要雇佣从战争归来的老兵,这将是个挑战。

针对以上几点,通用提出了战后发展的策略:

1. 在民用库存进来之前尽快清理战时库存。

2. 根据战后政府的政策处理战时不属于通用的厂房,决定战后的投资和扩张力度。

3. 战后扩张:公司产能预计提升 1.5 倍,为达到这一产能,计划投资 5 亿美元用于新厂房、设备和工具。这一投资还将包括更新旧设备,采用现代化设备进行现代化生产。

4. 战后产品:战后的第一代产品将会是现有产品,但要提前一年投入新车型的研发与设计,同时针对人才的需求也要提前计划。

本章小结

大萧条和二战对于通用汽车来说具有承上启下的作用,一方面早期积累的管理技术帮助通用汽车在大萧条中保持盈利,另一方面战争提升了通用的生产效率,改善了生产质量,为通用汽车在战后的快速扩张提供了技术支撑。

三、新一轮扩张达到鼎盛(1946-1962)

本章主要介绍通用汽车凭借在战后的迅速扩张,在 1962 年市场份额达到历史最高峰,迎来鼎盛时期。这段时间可分为两个阶段:

第一次资本开支计划:通过在战后扩大产能、更新现代化工厂设备来满足战后巨大的汽车需求,帮助公司扩大收入和盈利规模。(1946-1953)

第二次资本开支计划:在进一步更新现代化工厂设备之外,重点建设仓储设施及经销商培训中心,提升服务质量。(1954-1962)

3.1战后的罢工与物资短缺

战后发生的罢工、物资短缺以及价格管制导致通用汽车在战争刚刚结束的时候未能按照之前的规划进行扩张。为了防止战后出现恶性通胀,政府对产品及原材料价格、工资等实施了管制,引起了工人的不满。在美国汽车工人联合会(UAW)的领导下,从 1945年 11 月起汽车工人发动了 4 个多月的全国大罢工。政府不得不把工资的限制放开,允许雇主涨工资,于是通用汽车和 UAW 签订了新的劳资协议,该协议将工人的工资提升了 30%,同时还有一部分工资要根据公司的支付能力进行浮动变化。而另一方面,由于原材料价格的管制,导致原材料供不应求,出现短缺,很多工厂无法达到预定产能。政府的价格管制进一步放开,但是汽车的价格仍然受到限制,于是原材料成本的上升叠加人工成本的上升对整个美国汽车行业在战后的发展造成了阻碍。对于汽车价格的管制从 1947-1953 年逐步取消,通用汽车才能够真正地实施它的扩张计划。

3.2宏观经济驱动行业扩张

通用汽车在战后的飞速扩张得益于三个因素:宏观上,美国经济的快速发展;行业上,汽车行业的繁荣;公司层面,准确的扩张计划。

购买力方面:战后美国个人可支配收入年平均增长在 5%左右,1960 年实际人均可支配收入相较于 1945 年提升了 20%。同时美国的实际 GDP 在 50 年代也以接近 5%的速度增长,1960 年的实际人均 GDP 比 1947 年上涨了 28%。收入分配的改变带来了更多的中产家庭,可支配收入的大幅增加促进了美国家庭对耐用消费品的购买。

人口和社会方面:战后的美国迎来了人口的高速增长,1960 年的人口数量比 1950 年增长了 19.1%,家庭数量同期增长了 14.7%。人口结构也发生了巨大变化:年龄上,由于战后出现的婴儿潮,大大提升了年轻人数量,而这些人在不远的未来都是潜在的汽车消费群体;同时,由于 50 年代家庭开始由城区往城郊迁移,汽车成为这些家庭的主要交通工具,拥有 2 辆或以上汽车的家庭从 1949 年的 2 百万户增加到 1959 年的 8 百万户。

行业增长:由于战后宏观因素的推动,美国汽车市场的年销量从战前的 400 多万跃升到战后的 700 多万的水平。汽车保有量也以每年平均 2%的速度逐年稳定增长。特别是战后政府对汽车行业的管制导致市场积压了大量订单,这使得扩大产能成为战后美国汽车制造商的首要任务。

通用汽车在 1945 年和 1953 年的两次资本开支计划抓住了行业机遇,扩大了在行业内的领先地位。

1945 年资本开支计划:该计划原定 5 亿美元,在 1947 年追加至 6 亿美元。计划包括重新规划工厂,更换现代化生产设备,建设新的技术中心,在东部和西部建设新的工厂来扩大产能。该计划在 1947 年基本完成。

1954 年资本开支计划:该计划主要是扩大产能以满足汽车市场不断扩大的需求,此外通用汽车还在主要市场附近都建立了仓储中心和服务培训中心。仓储中心的目的是帮助各地经销商更好地管理整车以及零部件的库存;服务培训中心是为了开展培训项目帮助经销商以及他们的销售人员获得经营、销售和技术服务上的帮助。到了 1954 年,通用汽车在美国的经销商达到 18000 个,1955 年服务培训中心的数量达到 30 个。这个资本开支计划在 1956 年全部完成。

3.3创新能力帮助通用加速扩张

宏观经济和行业增长对于通用汽车的战后扩张起到关键作用,但是真正使通用汽车超越同行扩大领先优势的,依旧是产品本身。

3.3.1 技术创新成果显著

在战后扩张中,通用的研发成果同样非常显著,其中比较重要的创新包括:

传动系统:自动变速箱的升级。1939 年通用就研制出了液压自动变速箱(Hydra-Matic),这一技术还在二战中运用在了军队车辆当中,到了 1947 年,液压自动变速箱不仅配备在凯迪拉克和奥斯莫比车型上,还增加了庞迪亚克车型。而针对别克车型,通用则在1947 年开发出 Dynaflow 自动变速箱。Dynaflow 的开发源自于二战时别克制造 M-18反坦克装甲车的经验,这种变速箱是扭矩转换器和液压控制变速箱的结合,可以手动选择两种驾驶传动比。到了 1949 年,通用开发出用于低价车雪佛兰的自动变速箱——Powerglide。Powerglide 是扭矩变换的液压控制的变速箱,变速装置和涡轮与泵结合,使液压控制连接操作系统和引擎,当减速时,有引擎刹车效果。

动力系统:高压发动机的改进以及涡轮增压的应用。1947 年宣布高压发动机可以应用于汽车,并在 1948 款的凯迪拉克和奥斯莫比 88 系列上配备了 160 马力的新型 V-8 高压发动机。新的动力装置采用顶置气门设计,燃烧室比之前轻了 200 磅,同时该发动机提供了更好的燃油经济性和更好的动力表现。这是通用汽车 12 年来的研究成果,也是美系肌肉车的开山鼻祖。到了 1956 年,通用首先在 GMC 卡车上增加了涡轮增压器,随后在 1961 年的奥斯莫比上配备涡轮增压技术。

底盘系统:空气悬挂极大地改善了驾驶的平稳性与舒适度。在前轮悬挂的基础上,1956年研制出空气悬挂。这一装置可以使汽车在什么路况下,都能保持平稳的高度,减少了噪音和驾驶者的疲劳。

转向系统:动力转向降低汽车操控难度。1951 年研发的动力转向系统降低了操纵汽车和停车的难度,同时并没有减少正常驾驶的公路感。在压力比较小的时候,机械不会工作,当转向压力变大时,系统会增加更多的力来进行转向。

其他装置:车灯就能够很好的诠释通用汽车的创新,从最早的油灯,到后来的乙炔灯,再到后来的电灯。从一根灯丝到两根灯丝,再到后来的封闭式车灯(Sealed Beam),接着在 1952 年改进成为 T-3 封闭式车灯,再到四个单元的封闭式车灯系统。新的Autronic Eye 车灯系统可以调节光线以适应夜间行驶,T-3 车灯使汽车在雨雪天气行驶时视野更加好。1952 年研发出全新的车载空调系统,并在 1962 年改进这一系统,推出最早的汽车四季气候控制系统,可以制冷也可以制暖。通用汽车曲轴箱强制通风系统有效地减少了曲轴箱造成的空气污染,并且是第一个被加州汽车污染控制协会批准的产品,该产品可以有效缓解加州空气污染的问题。

3.3.2 面对新的细分市场,快速推出新产品

战后的车型也发生了巨大的变化,一些细分市场的崛起迫使整车厂做出调整,推出新的产品来满足市场需求。

旅行车(Station Wagon):由于市郊生活在 50 年代的美国成为一种风尚,消费者对于载客量大、储物空间大的汽车的需求不断增加,旅行车应运而生。世界上最早的全钢结构的旅行车是雪佛兰在 1935 年推出的 Surburban,到了 1949 年,雪佛兰 Fleetline 和Styleline、庞迪亚克 Chieftain 和 Streamliner 开始抢占这一增长迅速的细分市场。到了1954 年,雪佛兰 Nomad 和庞迪亚克 Safari 重新定义了旅行车,更加苗条和倾斜的支撑钢筋使得视野更加开阔,引领了旅行车的设计。到了 1956 年,通用汽车一共提供了17 款旅行车,包括双门和四门,以及 6 座和 9 座车,以及硬顶盖和传统顶盖。

双门运动轿车(Sport Coupe):1948 年,通用汽车就推出了一系列双门轿车——别克Riviera、凯迪拉克 Coupe de Ville、奥斯莫比 Holiday Coupe。这类车型一般搭载了性能优越的引擎,华丽的内饰以及流线型的车身风格。而凯迪拉克 Coupe de Ville 更是搭载了很多当时最先进的技术,包括电动座椅、电动车窗、双速雨刮、车载空调等。到了1950 年,通用在中低端车型里增加了双门敞篷轿车——雪佛兰 Bel Air 和庞迪亚克Catalina。接着在 1952 年,凯迪拉克、别克和奥斯莫比都生产了敞篷双门轿车,分别是 Eldorado、Skylark 和 Fiesta。到了 1956 年,运动概念(Sport)加入到双门轿车当中,第一款量产的双门运动轿车雪佛兰 Corvette 问世,配备 225 马力 V-8 发动机,顶盖是可拆卸的轻质塑料硬顶,提供多种内外饰颜色选择,同时还有多种外观和工程上的改进。雪佛兰 Corvette 和 1966 年推出的雪佛兰科迈罗(Camaro,俗称大黄蜂)一起成为汽车史上最经典的双门运动轿车之二。

3.4新一轮的海外扩张

收购霍顿,打开澳大利亚市场。1926 年通用汽车就进入澳大利亚市场,并建立了装配厂,构建自己的经销组织。1931 年就收购了霍顿公司,并开始自主生产零配件。直到1944 年,通用才决定将霍顿扩建为一个完整的制造基地,原因是:

1. 通用汽车已经在当地进行制造,只是加深程度的问题。

2. 澳大利亚拥有熟练的工人、低成本的钢材以及其他有利的经济因素,气候也很好。

3. 这个市场受到政府保护,只有完全的本地制造才能扩大该市场的份额。

到了 1948 年,澳大利亚的霍顿工厂开始投放第一批产品,销量在接下来的几年里飞速增长。

收回欧宝管理权,重新建立欧宝/沃克斯豪尔的欧洲双中心战略。二战时期欧宝被纳粹收归国有,直到 1948 年通用才重新获得欧宝的管理权。战后欧宝与英国的沃克斯豪尔形成通用汽车在欧洲的双中心,到 1962 年,两家企业的总销量为 59 万辆,占通用海外销量的 86%,占到通用总销量的 15%。

巴西建厂,打开拉美市场。1956 年,巴西政府同意通用汽车在巴西建设工厂生产卡车。到了 1958 年工厂完工,并在 1959 年投产,当年销售 1.6 万辆卡车。同年开始在阿根廷和南非建设新的工厂。

1954 年的资本支出计划中包含了一部分海外工厂的扩建,其中包括了沃克斯豪尔在卢顿的卡车制造工厂和零部件仓库和欧宝的装配大楼。到了 1960 年,通用汽车推出了 12亿美元的资本支出计划,除了国内工厂设备的现代化支出,剩下的用于扩大海外工厂的产能。

本章小结

通用正确地判断了战后行业的走势,并投入大量的资金用于扩大产能,再加上通用汽车的产品在创新上的优势与海外市场的发展,这些因素共同推动了通用汽车在 1962 年达到鼎盛。

上部总结

通用汽车从 1908 年成立到 1962 年达到鼎盛,其成功的原因大致分为以下三点:

组织管理:艾尔弗雷德·斯隆对通用汽车的组织结构进行了重新规划,明确了各个事业部的职能、规范了总部与事业部的关系、并且通过适当的去中心化提升了组织运作的效率。同时引入会计制度,使通用汽车在内部以及外部管理方面得到量化,强化了组织管理的有效性。

产品战略:研发生产销售一体化,使得产品能够尽最大限度满足客户需要和生产经济性。注重基础研究帮助通用获取超常的创新能力。品牌与价格战略再最大限度上获取市场份额,增强规模经济。

经营策略:研究宏观经济,对行业趋势进行预判,通过有效的内部控制在行业收缩时期降低产能,在行业扩张期增加产能。

公司的盈利能力在二战后得到改善,毛利率处于25%左右的水平,ROE处在15%以上。公司通过稳定分红政策回报股东,平均分红比率在 50%以上。即便是年景不好甚至亏损的年份,公司分红的总金额依旧保持稳定水平。

下部:衰落(1963~2009)

1962 年是一个分水岭,此后通用汽车在美国的市场份额逐步下滑,从 1962 年的 51%跌至 2009 年的 20%。这个衰落的过程分为四个阶:1963-1970 年,这段时间是以大众甲壳虫为代表的紧凑型轿车在美国市场的导入期,通用采取应对措施;1971-1980 年,两次石油危机给通用以重创;1981-1991 年,通用曾进行过一系列的改革措施试图挽回市场份额;1992-2009 年,通用汽车以及美国其他汽车制造商的财务进一步恶化最终导致破产。

四、紧凑车型在美国市场导入(1963-1971)

本章主要介绍 1963-1971 年之间,紧凑车型在美国市场的导入,导入分为两个阶段:

紧凑车型市场增加(1963-1965):通用汽车通过海外子公司进口紧凑轿车结合自己在本土制造,成功捍卫了市场份额。

通货膨胀刺激紧凑车型的畅销(1966-1971):美国正式参与越南战争,美国国内出现严重的通货膨胀,进口轿车通过紧凑型轿车市场开始抢占市场份额。

4.1紧凑车型开始受到欢迎

二战以后,一些欧洲制造商生产的汽车开始出口到美国。欧洲车的行李箱通常很小,甚至没有行李箱,通常是两座或四座,对经济性的要求也不一样。欧洲的马力税和燃油税较高,导致欧洲车型设计倾向于小功率发动机以及燃油方面的高经济性。而美国市场则要求更大、更强的发动机,能够容纳更多的乘客,行李箱也要尽量大,要足够长途驾车旅行之需。

到了 1958 年,外国汽车在美国的上牌量已经达到 8%,其中大众甲壳虫作为紧凑型轿车在美国受到欢迎。为了应对这一现象,通用决定一边加紧研发紧凑型轿车,一边将欧宝和沃克斯豪尔生产的紧凑型轿车进口到北美。1958 年底,两家厂商的销量排在美国外国制造商销量的第四名,沃克斯豪尔在加拿大的外国厂商中排到了第二名。到了 1959年,通用推出了自主研发的第一款紧凑型小轿车雪佛兰 Corvair,这款车比一般的美国车更加小巧,更加轻,价格更便宜,使用成本也更低。它配备了全新的风冷后置铝制引擎,没有地板通道,重心更低。同时通用汽车继续增加欧宝和沃克斯豪尔的进口,在美国的销量合计达到 6.2 万辆,沃克斯豪尔在加拿大的销量为 2.7 万辆,在外国厂商中排名第一。到了 1960 年,通用全面扩充紧凑型轿车的产品线,新增庞迪亚克 Tempest、奥斯莫比 F-85 以及别克 Special。这些车型的推出直接导致了国外厂商在美国的销量下降 19%,市占率回落到 8%,欧宝和沃克斯豪尔合计销量在美国进口车里排名第三。

在第一场紧凑型轿车阻击战中,通用大获全胜。进口的紧凑型轿车在这一时期只是作为一个新的细分市场出现,通用凭借其在海外的车型,以及自身强大的研发能力,内外夹击,夺回市场份额。

4.2通货膨胀造成成本上升

通用在紧凑型轿车上尝到甜头之后,1962 年欧宝和沃克斯豪尔分别在欧洲推出了紧凑轿车 Kedatt 和 Victor,并在欧洲取得不错的销量。这时的通用汽车仍然觉得紧凑型轿车只是一个小小的细分市场,却没有意识到汽车行业即将到来的一场革命。1965 年美国直接参加越南战争,约翰逊政府开始采取扩张性财政政策,政府赤字扩大,带来了通货膨胀。同时,约翰逊取消了肯尼迪时代的工资和价格管制,汽车原材料和工人工资飞涨,而汽车价格由于激烈的市场竞争,价格增长幅度远低于成本,于是汽车制造商的利润空间被压缩。同时,由于通胀的关系,消费者购买力下降,价格低廉使用成本偏低的紧凑型轿车越来越受到美国消费者的青睐。也就是在这个时候,日本的汽车制造商开始进入美国市场。

本章小结

60 年代美国汽车市场对于紧凑型轿车的导入仅仅只是美国汽车细分市场的拓展,主流的车型依旧是中大型汽车。虽然 60 年代后期通货膨胀开始影响造车成本,但还不足以对通用汽车造成毁灭性打击。

五、两次石油危机重创通用(1972-1980)

1973 年和 1978 年爆发的两次石油危机对美国汽车工业造成了重创,本章从三个层面分析石油危机对通用的影响:

1. 从企业管理的角度上来讲,石油危机造成的通货膨胀导致汽车制造商成本的大幅增长;

2. 从产品角度来讲,油价的上涨导致紧凑型、燃油经济性轿车的占比大幅提升;

3. 从政府政策的角度来讲,石油危机造成了美国能源储备危机,政府通过政策强行提高汽车的燃油经济性,增加了美国制造商的额外成本。

5.1成本危机

石油价格的增长广泛地影响了通用汽车的成本,导致通用汽车盈利能力的严重下滑。虽然尼克松在 1971 年实行的“新经济政策”对工资和物价进行了严格的管制,但是“大滞涨”时代还是随着 1973 年的赎罪日战争而到来。1970-1980 年里发生的两次石油危机使得石油价格暴增,推动了基础原材料价格上涨,最终导致汽车产业原材料价格上涨。

另一方面,美国汽车工人联合会主导了劳资协议的谈判,人力成本也在逐年上涨。而在价格端,由于价格管制以及市场竞争因素,汽车价格的增幅远远低于成本增幅,通用的利润空间被打压,虽然销量随着行业在增长,毛利率以及净利率却一路下跌。

从1970年到1980年,原油价格增长了19倍,美国的CPI增长112.3%,PPI增长133.4%,汽车零部件的 PPI 增长了 111.8%,通用汽车员工工资增加了 165.2%,造成通用汽车每销售一辆汽车的成本增加了 149.7%。而与此同时,美国汽车的价格指数只增加了62.8%,这是由于政府在汽车价格上的管制以及美国汽车市场的激烈竞争。1977 年初,就有 20 多家国内外制造商生产了 650 款汽车,而且消费者拥有自由的选择权,价格竞争变得尤为重要,汽车价格的上涨远远低于 CPI。而日本汽车凭借着出色的成本控制和精益生产,将日系车在美国的市场份额从 1970 年的 3.67%增加至 1980 年的 17.64%。

5.2产品危机

石油价格对于汽油的消费改变了美国汽车细分市场的格局,削弱了通用汽车的市场份额。由于石油危机影响,美国的能源出现了短缺现象,美国城市燃油价格在 1973 年和 1979年经历了两次暴涨。汽车消费者的态度几乎是在一夜之间发生了改变,汽油的短缺变成了购买汽车的首要影响因素。一些人选择放弃购买汽车,而另一些人则选择购买紧凑型轿车。在汽油短缺的前几个月,小型车的需求达到前所未有的高度,同时全尺寸汽车的销量急剧下跌,二手的紧凑型轿车售价甚至超过了二手的运动轿车。

增加紧凑型轿车的产量,提高燃油经济性。作为对这一变化的回应,通用汽车增加了紧凑型轿车的产量,同时改进汽车的燃油经济性。通用汽车的紧凑型轿车产量几乎同比翻了一倍,雪佛兰 Vega 也受到了经销商和顾客的广泛接受。这导致工厂设备要进行调整,同时对零部件的制造时间与流程进行调整,这些改变不可能很快完成,需要很长的时间来改变制造工具和生产流程。通用汽车在 1975 年贷款 6 亿美元用来进行生产线的改造,这一贷款金额创造当时单一工业企业最高的贷款记录。1975 年雪佛兰推出全新车型Chevette,这是当时美国制造商最省油的微型轿车。

提高资本开支,折旧与存货影响利润。为了实现产能向紧凑型和微型轿车的转变,通用汽车开启了历史上最大规模的资本支出。1977-1980 年,通用全球投资 214 亿美元用于工厂和设备的改造来满足小型车的生产以及燃油经济性的改变。光是 1977 年就花费36 亿美元用于改造厂房和设备,比 1974 年峰值还要高出 65%;1978 年达到了 46 亿美元,1979 年 54 亿美元,1980 年则是 78 亿美元。根据我们的推测,这些支出可能大部分用于前轮驱动紧凑型轿车平台的投资,而在此之前,通用包括美国的汽车制造商生产的都是后驱车。车型的变化(1974 年)造成了存货的增加,同时大量的资本支出增加了折旧,公司的利润大幅萎缩,到了 1980 年,公司出现了自 1921 年以来的首次亏损。

5.3政策危机

政策危机主要来自美国政府对于汽车尾气排放以及燃油经济性的规定。美国日益恶化的空气环境使得美国政府 1955 年出台《清洁空气法》(Clean Air Act),并在 1965、1970、1977、1990 年多次修订。这部法律对汽车排放污染物进行了严格的控制。同时由于石油危机造成的能源短缺,使得美国政府在 1975 年制定了燃油经济性法规,要求各家汽车制造商在规定年限内提高公司平均燃油经济性(CAFE),并设立了标准。来自排放和燃油经济性的双重压力造成美国汽车企业的新一轮的危机。

5.3.1 排放政策

1965 年修订的《空气清洁法》首次加入《机动车空气污染控制法案》,改修正案设定了第一个联邦车辆排放标准,即从 1968 年款车型开始,排放的碳氢化合物、一氧化碳以及曲轴箱碳氢化合物相比 1963 年分别下降 72%、56%和 100%。到了 1970 年增加了氮氧化物的规定。1977 年提高了所有排放物的标准,1990 年确立了国一标准。

增加研发投入,应对排放政策。针对环保政策的要求,1961 年通用汽车开发出曲轴箱强制通风系统(Positive Crankcase Ventilation,PCV)成功控制了曲轴箱的废气排放,并在 1963 年成为全国汽车的标准配置。这项技术将曲轴箱的碳氢化合物排放从 567g/天降低到 477g/天,降低了 16%。1966 年通用汽车又研制出二次空气喷射系统(Air Injection Reactor,AIR)。这个系统利用气泵把废气汇集到氧化再燃烧装置,进行进一步氧化与燃烧,从而降低尾气排放。1967 年又研制出燃烧控制系统(Controlled Combustion System,CCS),通过改变燃烧室和引擎零件改进燃烧效率从而减少废气的排放。CCS 在 1967 年推出,1968 年就已成为通用汽车的标准配置,将碳氢化合物的排放降低到了 239g/天,降低了 58%的尾气排放。1970 年,通用汽车安装了蒸汽控制系统,这个系统在汽车不运行的时候储存汽油烟雾,然后当汽车运行时,将汽油烟雾输送回燃烧室,有效地控制了从汽化机和油箱里挥发的汽油,减少了碳氢化合物排放104g/天。同时通用汽车还发明了变速箱控制点火装置(Transmission-Controlled Spark)用以减少氮氧化物的排放。另外,通用汽车在 1962 年出售了四乙基公司的股权,转而研发无铅汽油,没有铅成分后,更长寿命的催化转化器将变得可行,氮氧化物的控制系统的寿命也将变长。1972 年通用花费 3 亿美元进一步降低排放,即使如此,通用连同其他几家汽车制造商还是向美国环境保护局(EPA)提出推迟执行 1975 年排放标准的请求。1975 年通用汽车装备催化剂转换系统,1978 年通用汽车研制出 C-4 系统(Computer Controlled Catalytic Converter)。这是一个先进的闭环系统,控制油气比的同时在汽车里加入一个计算机,排气管加一个空气感应,通过电控燃烧室或者汽油喷射系统以及可以控制排放的催化剂来达到节能减排的目的。如果没有这个系统,1981年的排放标准很难达到,还可能面临处罚。到了 1981 年,通用为汽油车安装了 3C 系统(Computer Command Control)。利用内置的计算机,提升燃油经济性的同时减少了排放。

虽然通用汽车通过其不断的创新来应对排放标准的提升,但是大量研发经费的投入使得公司的利润空间进一步萎缩。这些研发投入所创造的收益非常有限,但是达不到排放标准所面临的处罚又非常巨大。

5.3.2 燃油经济性政策

政府提高燃油经济性标准,通用推出前驱紧凑车型。由于能源短缺,美国国会在 1975年出台了公司燃油经济性(Corporate Average Fuel Economy,CAFE)法规,并于 1978年颁布了《能源税法案》(Energy Tax Act)。对没有达到美国环境保护局(EPA)设定的 CAFE 标准的制造商将进行税收惩罚。EPA 在 1978 年的标准为 18mpg(mpg 为每加仑汽油行驶的英里数),到 1980 年,标准提升为 20mpg,1985 年则达到 27.5mpg。和排放政策一样,燃油经济性政策迫使美国的汽车制造商投入大量资金用于燃油经济性汽车的研发。通用汽车在 1973 年就开展大量的研发项目研究燃油经济性,其中包括针对材料轻量化、空气动力学、减小机械阻力的研究。1978 年通用汽车开始推出前驱紧凑型轿车,这些车将燃油经济性提高了 30%。

日系车燃油经济性佳,在美国市场迎来机遇。由于日本人口密集、道路狭窄,日本人偏爱紧凑型轿车。同时又因为日本是能源短缺国,日本制造商在设计汽车的时候非常注重燃油经济性。这就导致了在燃油经济性方面,美国制造商不如日本制造商,从而使得日本企业在政策成本上具有一定优势。石油危机引发一系列的危机同时,对于天然紧凑省油的日系车来说,美国市场则成为了发展机遇。

本章小结

两次石油危机给通用带来了成本危机、产品危机和政策危机。而日本制造商的精益生产帮助他们取得成本优势;紧凑车型的畅销帮助他们取得产品优势;政策上对于燃油经济性的要求帮助他们取得了政策优势。最终,日系车凭借着石油危机在美国做大做强,而通用汽车则陷入了衰落。

六、改革措施效果不显著(1981-1991)

1981 年,罗杰·史密斯(Roger Smith)出任通用汽车的董事长兼 CEO。面对 70 年代以来不断衰落的通用汽车,以及 1980 年出现的巨额亏损,史密斯决定对通用开始进行大刀阔斧的改革。这些改革措施贯穿了整个 80 年代并一直持续到 90 年代史密斯离任以后。但是这些改革措施效果并不显著,通用也没有因此走出困境。

6.1重组与剥离

调整组织架构,重组五大品牌。史密斯认为通用汽车的组织架构在 80 年代全新的汽车设计和销售理念的冲击下变得过时。五个独立的汽车品牌各自为政,而单独的组装部门使得设计和生产无法紧密相连。1984 年 1 月,通用汽车进行了自 1921 年以来最大的组织变革,史密斯将北美的乘用车部门(包括各品牌、费雪车身以及组装工厂)分成两个事业部:CPC 和 BOC。CPC 就是雪佛兰、庞迪亚克和加拿大(Chevrolet, Pontiac,Canada),这个部门负责生产小型汽车。BOC 就是别克、奥斯莫比和凯迪拉克(Buick, Oldsmobile, Cadillac),这个部门负责生产中、大型车。在新的组织架构中,两个部门独自进行研发与生产。史密斯的初衷是为了让各个品牌之间能够共享资源,降低成本,同时集中精力制造出能够与日本对手相抗衡的小型车,然而这一举措在某种程度上制造了通用内部的混乱。CPC 不得不帮凯迪拉克生产小型车,同时 BOC 不得不帮庞迪亚克生产大中型车。各部门重复的职能还导致了官僚主义。到了 90 年代,共享资源演变成了共享设计,这使得通用各个品牌之间的差异缩小,品牌丧失了鲜明的特点。除此之外,通用汽车还在 1981 年将卡车与巴士业务重组到一个部门里;1988 年重组了澳大利亚事业部。

通用汽车还在出售一些不创造利润的非核心业务。1979 年出售了电冰箱业务;1980 年出售工程机械企业特雷克斯(TEREX);1986 年出售了南非的子公司;1987 年出售了客运公司以及欧洲的重卡子公司。

这些重组与剥离活动的目标是降低成本。史密斯打破了斯隆一手打造的组织架构,虽然这一举措是降成本的正确方式,但最后实施的效果却事与愿违,关键的原因在于通用汽车臃肿而官僚的组织架构以及史密斯在生产制造上的外行。

6.2自动化与信息化

通用汽车通过合资与收购推动自动化与信息化改革,但是没有达到预期改革效果。罗杰·史密斯认为信息技术的崛起是汽车行业创新的下一个风口,为了在这一赛道上领先竞争对手,于是通用汽车在 1982 年和日本发那科公司合资成立了通用发那科公司(GMFanuc);1984 年收购了电子数据系统公司(Electronic Data Systems,EDS);1985 年收购了休斯飞机公司(Hughes Aircraft)。

6.2.1 合资成立通用发那科

早在 1961 年,世界上第一家工业机器人公司 Unimation 就为通用汽车打造了世界上第一款汽车工业机器人 Unimate,主要用于通用工厂的压铸与焊接工作。最初通用汽车引入工业机器人的目的并不是为降低人力成本,而是用机器人替代危险工作而降低工伤事故。工业机器人在美国推广受到阻碍,很大一个原因在于美国过高的失业率使得政府为了保护就业没有积极推进该技术的发展,另外一个原因也在于汽车工人联合会(UAW)在美国汽车行业的强势地位。于是 Unimation 的技术转移到了人力资源匮乏的日本和德国,等到 80 年代初,工业机器人重返美国的时候,来自日本和德国的竞争对手早已用自动化工厂降低制造成本了。

与发那科成立合资公司,效果不及预期。史密斯看上了日本富士通发那科公司的机器人技术,并与其在北美合资成立了通用发那科公司(GMFanuc),史密斯希望建造一个完全自动化的“熄灯工厂”,这样就可以减少人力成本。但是在 1986 年首批发那科机器人在通用汽车声势浩大的 GM-10 项目(中型车 W 前驱平台)中问世的时候,问题却接踵而至。错误的指令经常导致工厂误工,许多零部件反而需要工人手动恢复和安装。这次尝试不仅没有降低 GM-10 项目的成本,反而让该项目陷入亏损。投资 70 亿美元改造的中型车平台,在 7 间工厂每间年产 25 万辆汽车,总共占美国轿车市场的 21%,然而在这个平台里每生产一辆车就会造成 2000 美元的亏损,被成为“美国工业史上的巨大灾难”。到了 1993 年,通用汽车将 GMFanuc 的股份卖给发那科之后,退出了自动化产业转而将工厂的自动化外包。

通用汽车在自动化道路上的探索变成了一次失败的尝试,原因在于大量的研发投入回报却甚微,背离了降低成本的初衷,而过分热衷于追求“高科技”。

6.2.2 收购电子数据系统公司

电子数据系统公司(EDS)是一个世界领先的大数据系统设计商,负责运营数据处理中心和网络,整合大数据处理和交流系统。通用汽车在 1984 年收购了该公司,希望通过EDS 的信息技术帮助通用提升信息化管理。EDS 先是帮助通用汽车承兑公司(GMAC)开发数据处理系统,后来帮助通用的工厂开发生产流程控制系统。不仅如此,EDS 开发的电脑系统还用于通用的分销与经销商。1989 年 EDS 研发出 C4 系统,这个系统是一项计算机辅助的工程设计与制造系统,可以减少汽车生产的时间降低生产成本。同年,EDS 和通用共同开发 JIT 库存管理系统。到了 1994 年,EDS 成为了美国世界杯的独家信息服务商,并将大量的电子信息设备用于汽车产品之上。

对于 EDS 的投资看似能够为通用汽车提供不错的回报,但是效果不及预期,即使在收购 EDS 之后,通用汽车依然是其最大的客户。因为 EDS 持有通用汽车 E 类股票,通用汽车让 EDS 自行定价,以避免因为它是 E 股票持有人而在价格上有占便宜的迹象,EDS 在与通用的每一份合同上都要求溢价。通用将资本投资在了非核心业务,导致汽车生产的问题并没有得到解决。到了 1996 年,通用汽车认为 EDS 和通用的其他业务存在冲突,EDS 的所有权并非必要,决定剥离 EDS。

6.2.3 收购休斯飞机公司

1985 年,通用汽车收购了休斯飞机公司(Hughes Aircraft),这是一家专注于卫星通讯、微电子以及系统工程领域的科技公司。通用将休斯飞机公司与自家的德科电子进行合并,建立了休斯电子。休斯将其在 150 个航空航天项目中的技术用于通用的汽车产品。这些项目包括电控系统、电脑模拟、全体投影后窗信号灯、雷达碰撞警示系统和工厂自动化等。然而除了汽车电子电器之外,休斯电子还从事着卫星通讯、航空航天以及一些国防事业,通用投资这些与汽车无关的业务被视为一种浪费。到了 1997 年,为了改善资产负债表,通用不得不剥离这些无关业务,而汽车电子业务也跟随德科电子进入了德尔福。

对休斯公司的投资有两个问题:第一,休斯的汽车电子业务增长缓慢而且主要依赖通用汽车的订单;第二,休斯公司的汽车电子业务营业利润率明显高于其他两个业务,因此对于整个公司的投资在回报率上来说非常不明智,造成了资本的浪费。

6.2.4 小结

通用多元化经营的策略,在汽车业务无关的领域进行投资,分散了管理层的注意力,使通用的汽车产品落后日系竞争对手,同时导致大量的资本浪费。而这种浪费在汽车行业进入成本竞争赛道之后成为了通用汽车巨大的包袱,使得通用汽车的资产负债率在整个80 年代不断攀升,利息费用也水涨船高。

6.3平台化

6.3.1 研发前驱平台生产前驱轿车

通用汽车早在 1926 年就开始了平台化的生产,最早的 B 平台生产五大品牌的全尺寸轿车。而到了 1960 年,第一代 Z 平台的投产才使得通用汽车能够生产紧凑型的轿车。通用的轿车之所以一直以来在生产成本上要高于日本的竞争对手,在燃油经济性上要弱于对方,很大一部分原因是美国制造商生产的汽车大多都是后驱的,而日本汽车都是以前驱为主。石油危机以前,由于后驱车在动力和转向上的优势,获得美国消费者的青睐,但是在石油危机以后,前驱车的优点慢慢凸显出来。相比后驱车,前驱车节省了传动轴等其他零部件,使得车身重量减轻,燃油经济性更好;更少的零部件降低了造车的成本;主要零部件集中在前方,使得汽车造型更加紧凑。通用为了能够生产出与日本紧凑型轿车相匹敌的产品,开始了新的前驱平台的研发,直到 1979 年,通用汽车才有了自己的前驱紧凑型轿车平台——T 平台。

T 前驱平台最早是由欧宝和沃克斯豪尔研发 Kadett 和 Astra 车型开发出来的平台,并应用于通用在国际市场上的紧凑型前驱车。而北美市场到了 1980 年研发出 X 前驱平台,推出了前驱紧凑型轿车——雪佛兰 Citation、庞迪亚克 Phoenix、奥斯莫比 Omega 和别克 Skylark。紧凑型前驱车型的密集推出也帮助通用汽车的公司平均燃油经济性从1979 年的 19.1 mpg 一下子提升到了 1980 年的 22.6mpg,为通用史上最大的单年增幅。

到了 80 年代中期,通用希望将前驱平台应用到大中型车上,提升大中型车的燃油经济性,同时降低制造成本。上文提到的 GM-10 计划(W 平台)也就是在这个时间推出的,这些计划不但没有有效降低成本,还因为过多数量的重复车型平台,导致了成本的增加。

6.3.2 减少平台数量降低成本

1979 年和 1985 年两次大规模的平台化项目使得通用汽车花费了大量的资本用于研发设计以及改造厂房与设备。然而由于平台数量以及车型数量过多,导致规模效应不明显,降成本的效果有限。到了 90 年代,通用汽车意识到平台数量过多的问题,开始有计划地削减平台数量,希望通过系统、处理和零部件的共同化来降低成本。

我们认为,通用汽车的平台化战略做的不如大众汽车的原因在于:通用汽车将上百种车型通过平台做成少量的几十种,希望减少平台数量,通过共享资源来削减成本;而大众汽车则以高尔夫为基础,不断扩大该平台的兼容性,推出新车型,满足不同的市场需求。1961 年,通用汽车在美国就有 125 款车型,到了 1986 年,增加到了 175 款车型。庞大的车型数量意味着零部件的差异化,也使得通用汽车的供应商在 1986 年达到了 800个。通过削减平台数量,减少车型数量,将系统零部件共同化,可以增加零部件生产的规模效应,还能减少供应商数量,保证原材料的质量稳定。到了 1989 年,供应商数量削减到了 425 个,车型数量削减到 150 款。通用为了缩减成本而降低了产品的差异性,大众为了开拓新市场做品牌差异化,这也是通用汽车走向衰落而大众汽车走向崛起的重要原因。

6.4降低成本

为了降低成本,通用汽车还采取了以下措施:

降薪裁员:由于 1980 年通用汽车出现亏损,刚刚上台的罗杰·史密斯就开始了大规模的裁员降薪计划。1980 年通用汽车美国时薪工人比 79 年较少了 9.2 万人,同时还减少了员工股票购买计划,绩效提升项目也被暂停,管理层的奖金也被取消。不仅如此,1982年和 UAW 签署的新劳资协议放缓了工资上涨的速度。

合资生产:在工业机器人方面,通用与日本发那科在美国合资生产用于通用汽车工厂的工业机器人;在汽车生产方面,1983 年和丰田在加州合资成立新联合汽车制造公司(NUMMI),搭建 S 平台,共同生产丰田卡罗拉和雪佛兰 Nova 等车型;商用车方面,1985 年和沃尔沃合资,在北美共同研发生产重卡;在加拿大小型车市场,和五十铃合资生产小型车与运动型轿车;柴油机部门和彭斯克合资生产柴油机;到了 1989 年还与克莱斯勒合资生产汽车零部件。对于非核心业务,合资经营能够帮助通用汽车减少研发投入,降低市场开拓成本;而对于汽车制造方面的合作,通用汽车可以通过合资经营学习日本企业制造小型汽车的经验与管理技术,改进小型车的生产,降低独立开发小型车的成本。

精益生产和 JIT 库存管理:通用汽车通过合资向丰田学习精益生产,分析汽车生产的每一项任务,减少不创造价值的活动,改进创造价值的活动。其中一个关键例子就是“Just-in-Time”库存管理系统的开发。通用和 EDS 共同开发的系统使得整车厂能够和供应商交流物料需求,授权原材料根据需求进行配送,大大地减少了生产时间和存货。

质量网络(Quality Network):由于美系车零部件的良率低于日系车,这造成了客户满意度的损失以及保修费用的增加。为了改善生产质量,1987 年通用汽车提出了质量网络的管理模式,让车间管理人员、工会代表以及车间工人共同参与到质量管理当中,这个措施帮助通用汽车将零部件不合格率从 1987 年的 7%降低到了 1990 年的 2%。

6.5拓展海外市场

通用汽车在 80 年代积极参与到全球市场的竞争中。一方面,拓展海外市场可以分散通用汽车过度依赖美国市场的风险;另一方面,通过全球采购、研发、生产、销售,可以更好地利用全球资源,帮助通用汽车维持世界第一大车企的地位。

1971 年通用就收购了五十铃 34.2%的股份,1981 年又收购了铃木 5.3%的股份。通用汽车通过这两家日本公司成功登陆日本市场,同时将日本制造的雪佛兰紧凑型轿车进口回美国,以增强紧凑车型的制造与销售。1982 年通用在西班牙新建了欧洲组装厂。1984年,通用汽车在韩国和大宇公司合资成立大宇汽车。1988 年在委内瑞拉成立了合资公司。1989 年和萨博合资生产销售汽车。同时,通用认为 21 世纪拥有最大潜力的市场是亚太市场,在香港设立了亚洲总部,并在中国、印尼、泰国和印度都加强了投资。同时,通用还加强了对欧宝/沃克斯豪尔的投资。到了 1990 年海外收入占比已经达到 24.8%,比 1980 年的 20.6%高出 4.2 个百分点;海外批发销量占比则由 1980 年的 22%增长到1990 年的 33.6%。

通用汽车加大海外投资实现风险分散,在 80 年代前六年里,北美市场的盈利对冲海外市场的亏损,同时在进入 90 年代北美亏损的情况下,海外实现盈利。也是因为海外销量的不断增加,帮助通用年销量维持在 700-800 万辆,保住了全球第一大汽车制造商的地位。

6.6“土星计划”

1983 年 11 月,通用汽车宣布了“土星计划”。这个计划由通用汽车和美国汽车工人联合会合作建立,计划生产紧凑型燃油经济汽车与日本汽车相抗衡。通用希望“土星计划”能够集先进的设计理念、高效的制造技术、和谐的劳资关系之大成,探索出一条全新的汽车制造模式。为此,通用汽车派出了由工厂经理、工会代表、生产工人和技术人员等一共 99 人的考察小组,走访了通用全球 49 个工厂和 60 个其他企业的工厂,总行程两万英里,分析得出 170 多条考察结论。和传统汽车工厂不同,“土星计划”的创新之处有:

革命性的工厂建设模式。“土星计划”将工厂地址选在了田纳西州斯普林希尔(SpringHill),邀请美国铁路运输协会对工厂的铁路入口进行设计,为的是能够高效地运输沉重的设备和原材料,再将产成品运送到各个分销中心。工厂由五个部分组成:动力总成中心、车身中心、整车中心、维修件中心以及中央公共综合设施。零部件在各个中心的运输管理也经过精心设计,动力系统从零部件制造到组装出厂只需要 3 小时。管理团队运用模块化的集成理念,让汽车的各个部分在各个车间独自完成,在最终组装前就进行测试。从零部件的生产、组装,再到整车出厂,每一步都遵循精益生产的理念,减少运输和物料的浪费,提高生产的效率。

创新的组织管理模式。土星打破了传统的等级结构,管理层由四个委员会组成,即战略委员会、设计委员会、制造委员会和销售委员会。每一个委员会都有管理人员、工会代表、车间工人以及供应商代表的参与。同时,将每一个员工超过 20%的薪酬与绩效挂钩,在质量控制上给予员工相当大的权力,让蓝领工人和白领员工一同改进设备,纠正原料缺陷,提高生产质量。

信息化的管理。借助 EDS 和休斯公司在信息技术领域的优势,土星工厂率先应用信息系统对生产流程、销售流程以及库存管理进行控制。经销商还被要求采购和使用 EDS的电脑设备,通过这款设备,经销商可以对土星汽车和零配件进行订购,同时主机厂还能在线处理经销商和车主遇到的问题,将工厂、经销商和消费者联系在一起。

注重客户满意度的关系营销。在土星的宣传和广告里,重点描述的并不是汽车的性能,而是制造商和经销商之间的关系、经销商和客户之间的关系、客户和汽车产品之间的关系。土星推出了 3 年/3.6 万英里的质保以及 24 小时的路边呼叫服务,对于组装中出现的瑕疵提供免费的维修服务。土星还邀请客户走进工厂,和“土星人”一同完成属于自己的土星汽车。

土星汽车一系列的创新使得土星汽车在推出后的第三年销量就达到 20 多万辆,到了世纪之交,年销量一直稳定在 27-28 万辆,占美国紧凑车市场的 6%。土星紧凑型 S 系列轿车 1991 年的平均燃油经济性保持为 26mpg,高于丰田卡罗拉的 25mpg。S 系紧凑型轿车的销量也曾在 1992-1997 年超越丰田卡罗拉。而客户满意度在刚刚推出的时候就到达到了 98%,并在 2002 年 JD Power 的消费者服务调查中排名第一,这是继 80年代中期之后,第一款非豪华车在消费者服务方面处于领先地位。然而进入 21 世纪之后,通用汽车由于利润下滑,没有将资源持续投在土星汽车上,而是转向销量更大的雪佛兰、别克等品牌,又因为土星汽车无法与通用其他车型共用品台,于是土星渐渐被抛弃了。当 2008 年次贷危机爆发,汽车销量大幅下滑,通用选择停止了土星汽车的生产。

本章小结

本章介绍了通用汽车从 80 年代到 90 年代初的一些改革措施。这些措施包括:在组织架构上进行了重组;在研发上推动自动化与信息化;在产品上做平台化;在生产上采取一系列降成本措施;以及对海外市场的拓展。“土星计划”作为通用一系列改革的集大成者,在早期显示出非常强劲的势头。然而,通用的自我救赎并没有避免其走向衰落,其原因有三:

1. 组织架构上的调整并没有达到共享资源、削减臃肿官僚机构的目的,反而促进了官僚主义在通用内部的滋生。

2. 在技术与固定资产上的投资没有形成有效回报,反而因为过度而缺乏效率的投资导致了资源的浪费。

3. 选择了错误的赛道。虽然通用汽车学习丰田采取了一系列的降成本措施,但公司重心还是放在了对电子信息技术的追求。在汽车行业成本不断上升、竞争愈加激烈、利润空间收窄的 80 年代,这并不能算是明智之举。而日本制造商丰田和本田走在了低成本、规模经济的赛道上,跑赢了 80 年代。和通用一样过分追求技术的日产,在提出“技术日产”后,也在 90 年代末走向了破产边缘。

七、人力成本过高导致破产(1992-2009)

从 90 年代到 2008 年次贷危机,美国汽车制造商形成了一次集体溃败。如果将美国汽车行业的衰落归咎于各家制造商内部的问题,似乎有些不合情理,我们认为应该是一股来自企业外部的力量成为了通用汽车以及其他美国汽车制造商衰落的主导因素。而这个因素是人力成本。

7.1人力成本

如果我们将时间拨回 1981 年,通用汽车在其公司公告里曾经提到过这样一件事:“毫无疑问,人力成本是我们的最大劣势,按照日本竞争对手平均工资来计算,我们多支出了 80 亿美元的工资,在这种竞争之下,没有任何一个工作岗位是长久而安稳的。”在1981 年,通用汽车全球总销量 676 万辆,工资支出 193 亿美元,员工人数 74 万人,人均年薪 2.6 万美元。我们测算,假如按照日本竞争对手的平均工资(日本本土工资)计算人力成本,工资支出则是 113 亿美元,人均年薪则是 1.5 万美元。分摊到每一辆车上,通用汽车每卖出一台车的人力成本是 2848 美元,如果按照日本竞争对手的人力成本计算,每车人力成本为 1665 美元,仅为通用的 58%。

根据我们的分析,造成通用汽车人力成本过高的因素有两个:美国汽车工人联合会(UAW)在劳资关系中的强势地位;昂贵的养老金与养老福利计划。

7.1.1 UAW 的前生今世

美国汽车工人联合会(UAW)于 1935 年 5 月在美国劳工联合会(AFL)的赞助下在底特律成立。很快 UAW 就成功地组织了两次静坐罢工:一次是 1936 年乔治亚州亚特兰大通用汽车工厂的罢工,另一次是 1936 年底到 1937 年初的通用汽车弗林特工厂的罢工。接着在 1937 年和 1941 年,UAW 分别成为克莱斯勒和福特汽车工人的代表。1945年 11 月到 1946 年 3 月,在通用汽车全国各个工厂,UAW 领导了长达 113 天的大罢工,要求通用汽车提高工资和福利,同时要求 UAW 在公司的管理方面有更大的发言权。

1955 年以后,通用汽车与 UAW 每 3 年进行一次劳资谈判,以签订劳资合约,用提高工资和福利的方式稳定劳资关系。每次在新的劳资协议谈判期间,UAW 都会组织工人罢工来帮助 UAW 在劳资谈判中取得有利地位。到了 1958 年,通用汽车员工福利计划就包括了:

到了 70 年代,UAW 领导的罢工和劳资协议推动了通用汽车人力成本的快速增长,石油危机又给美国汽车工业重创,美国各家车企纷纷开始裁员降薪。1975 年,美国汽车工业五分之二的工人被裁,汽车销量跌至 7 百万辆,为 60 年代以来的最低点。当日本的汽车制造商进入美国开设工厂时,他们选择在南方并且在没有工会的情况下运营。这就使得美国制造商在工资薪酬的议价能力上,远远不如他们的日本竞争对手,也就形成了上文的成本差异。UAW 也意识到问题的严重性,并开始与本土制造商合作,控制工人福利计划的同时与通用汽车合作开发“土星计划”。然而这些措施并没有缓解美国汽车工业的成本压力,1979 年克莱斯勒濒临破产,1985 年 UAW 加拿大分会选择脱离 UAW独自成立联盟,原因是他们认为自己被 UAW 利用向企业施压以获取额外好处。从 70年代末开始,UAW 的会员数量开始逐渐减少,从 1979 年最高峰的 153 万会员锐减至2009 年的 38 万会员。

7.1.2 劳资关系是通用汽车人力成本上升的主要推手

如果我们复盘通用汽车将近百年的员工数据,不难发现二战以前,工资的浮动主要是根据宏观经济的变化而波动的,然而到了二战以后,UAW 主导了通用汽车每一次的工资上涨。

在 1946 年战后大罢工中,UAW 与通用汽车形成了之后长达 70 年的劳资模式,即劳资协议谈判的模式。70 年代以前,几乎每一次劳资谈判都会伴随着罢工,而每一次协议的签订也都会意味着通用汽车高达将近 10%的薪酬涨幅。到了石油危机的 70 年代,虽然 UAW 有意克制了罢工活动,但是工资涨幅却提升至一个新的高度,10 年间的平均工资年化增长率达到了 10%。

80 年代,在罗杰·史密斯大力度的裁员降薪政策下,通用汽车人力成本与 CPI 大体保持一致。然而到了 90 年代以后,特别是 21 世纪,通用汽车的人力成本大幅上升,不仅远高于 CPI,同期的汽车价格指数甚至出现下滑。即便是 90 年代后期,通用汽车开始了大量资产剥离,裁掉了大量员工,人力成本问题依然没有得到本质性改变。

7.1.3 养老金与养老福利计划使通用背负巨额债务负担

我们注意到,到了 90 年代后期,通用汽车不断地进行资产剥离以及裁员活动,依旧没能有效降低人力成本,其根本原因不在于现有员工的工资水平,而在于离休员工的养老金以及养老福利的增加。

1990 年,美国财务会计准则委员会(FASB)发布新的会计准则,要求企业 1992 年起将养老福利(主要是医疗保险计划)按照一定的假设条件计提为负债。1992 年会计准则变化之前,通用汽车医疗费用支出超过 37 亿美元,相当于每台车 1000 美元;会计准则变化以后,通用汽车计提 22 亿美元的非现金医疗费用支出,这样一来,医疗总成本达到 56 亿美元,相当于每台车 1400 美元,这是每辆车上钢铁价格的 2.2 倍。这一项准则虽然对于通用汽车的现金流没有造成直接改变,但是通用汽车大量的所有者权益被计提为负债,也使得通用汽车的养老金和养老福利的巨额规模浮出水面。1992 年,通用汽车资产负债率达到 96.34%,在所有债务中,养老金债务和养老福利债务分别占到 7%和 19%,达到 137.6 亿和 355.5 亿美元,合计高达 493 亿美元。

1992 年会计准则调整以后,随着美国预期寿命的增加以及通货膨胀的持续,通用汽车每年所需支付的养老金及养老福利也不断增加。到了 2005 年,通用汽车美国员工一共14 万人,小时工离休人数 33.8 万人,受薪离休员工 11.6 万人,在职、退休员工及家属的医疗保险计划覆盖人数 107.5 万人。也就是意味着在职员工和退休员工的比为1:3.22,而这一比值在 1962 年则为 1:0.09。也就是说,1 个在美国的通用汽车员工要支付 3 个以上退休员工的退休金,以及 7.6 个在职或者退休员工及家属的医疗保险。这对于一家处于高度竞争的汽车行业的公司来说,是不可忍受的。

百年通用,担负着的不仅是一家百年老店的历史与文化,还有 40 多万退休员工和上百万员工家属的医疗保险。在 2006 年,通用汽车产生的养老金费用为 49.3 亿美元,养老福利费用为 35.8 亿美元。同年通用汽车支付的员工薪酬为 223 亿美元,通用汽车年销量为 910 万辆,这些人工成本平摊到每台车上就是 3386 美元。到了 2008 年,也就是通用汽车申请破产保护的前一年,通用汽车的养老金负债 252 亿美元,退休福利负债289 亿美元,对在职员工负债 73 亿美元。对所有员工的负债为 614 亿元,占通用汽车负债总额的 32.2%。

7.1.4 高福利制度降低了工人效率

UAW 为汽车工人争取的福利待遇在某种程度上降低了通用汽车工人的工作效率。虽然从 90 年代开始通用汽车开始大规模减少员工人数,也因此大幅度提升员工的人均创收,但是企业的盈利能力并没有大幅改善。21 世纪以前,由于通用汽车庞大的员工规模导致通用汽车人均创收远低于丰田汽车。到了 21 世纪,通用汽车与丰田汽车在员工人数上不断接近,人均创收也达到同一水平。但是通用汽车的人均盈利能力在 21 世纪之后明显下降。一方面,过高的保障与福利制度降低了员工的进取精神;另一方面,人力成本远高于丰田汽车导致同等创收水平下盈利能力却低于丰田汽车。

7.2财务困境将通用汽车推向破产

7.2.1 巨额债务导致通用汽车危若累卵

到了 2005 年,通用汽车的汽车业务负债高达 1681 亿美元,负债率高达 104%。集团负债总额 4805 亿美元,负债率高达 96.7%。高额的负债同时造成每年巨额的利息费用,2005 年,通用汽车利息费用高达 158 亿美元,占营业收入的 8.19%。公司不得不不断出售资产来保证核心业务的持续运营。

7.2.2 次贷危机和油价暴涨成为压死骆驼的最后一根稻草

2007 年次贷危机爆发,信用收紧,贷款购车变得十分困难。2008 年油价大幅飙升,使得依赖皮卡和 SUV 的美国制造商的销量大幅下滑。直接导致通用汽车 2008 年在美国销量下滑 23%,2009 年下滑 31%。

销量的下滑直接导致规模经济减少,成本升高,叠加公司的巨额负债以及养老金负债,通用汽车在 2008 年出现巨额亏损,亏损金额高达 309 亿美元,最终资不抵债,权益账户赤字高达 862 亿美元。通用汽车于 2009 年 6 月 1 日根据美国破产法第 11 章向纽约法院递交破产申请,就这样,一个曾经无比伟大的企业走到了衰落的终点。

本章小结

通用汽车走向破产是多方面因素共同造成的:首先在管理方面的过度浪费导致通用汽车债务高企;人力成本和养老金负债推动了通用汽车债务的危机;最终,在次贷危机和油价危机双重打击之下,资不抵债,申请破产。和通用的竞争者相比,通用汽车最大的劣势就是人力成本。无论是人力成本还是养老金成本,美国的制造商都要远远高于他们的日本对手,这也导致美国制造商在 90 年代以后在资本支出和研发上捉襟见肘,集体走向破产的悲惨命运。

下部总结

通用汽车从 1962 年 51%的美国市场份额一路衰落到 2009 年申请破产保护,这一段衰落的历史起起伏伏,从时间上可以分为四段:

1. 1963-1971 年,紧凑型轿车在美国市场导入,通用汽车仅仅模仿欧洲制造商制造紧凑车型,没有意识到利用前驱平台制造真正节油、廉价的紧凑车。

2. 1972-1980 年,两次石油危机给通用汽车带来重创,成本控制和紧凑车型两大弱点暴露无遗。

3. 1981-1991 年,罗杰·史密斯一系列的改革政策耗费了大量资金,将通用汽车的负债率从 40%提升至 82.2%,然而改革的效果并不明显。既没有从根本上控制成本,多元化经营使公司的注意力分散到汽车以外的行业,也没有将技术子公司的协同效应发挥出来。

4. 1992-2009年,债务危机随着养老金危机不断加深。虽然在90年代伴随皮卡和SUV销量的上升,通用汽车有过一段不错的行情,但是债务问题在石油价格的上升以及次贷危机中全面爆发,最终导致通用汽车破产。

但是归根结底,通用汽车的衰落有几个主要内因:

1. 资本支出未能提供有效回报。当汽车行业利润空间被压缩的时候,资本的浪费导致债务的上升,也为后来的债务危机埋下伏笔。

2. 成本控制能力较弱,使得公司在对抗宏观经济波动当中变得十分脆弱。

3. 在劳资关系中缺乏主导权,导致人力成本过高,员工福利、养老金、医疗保险等负担最终压垮通用汽车。

4. 多元化经营分散了管理层的注意力,使汽车产品的质量落后于日本的竞争对手,同时导致大量的资源被浪费,而这种浪费在汽车行业进入成本竞争赛道之后成为了通用汽车巨大的包袱。

5. 公司管理层过分注重财务指标而忽视了产品。斯隆之后的公司领导人绝大部分都是财务人员出身,导致公司的管理过分追求财务指标,而失去了早期通用汽车在产品上的优势。当大众、丰田、本田通过一到两款爆款车型抢占市场份额的时候,通用汽车却拿不出长盛不衰的爆款车型为公司提供持久稳定的利润来源。

八、投资策略

总结我们对于通用汽车发展史的梳理,通用汽车在早期创造繁荣与后期纵向衰落的原因大致分为以下几点:

走向繁荣的原因:

1. 注重研发,提升产品价值。通用汽车在早期注重研发,特别是注重基础研发,帮助通用汽车的产品在价值上产生溢价,从而主导了汽车的定价。

2. 注重汽车外观设计,满足消费者需求。通用汽车首次采用外观设计人员主导汽车设计,最大程度满足了消费者对于汽车产品的需求。

3. 研发、生产、销售一体化,构建全新销售体系。通过会计系统,根据终端市场的需求确定研发和生产,帮助经销商改善经营效率,降低库存。通过汽车金融服务,刺激汽车销量,满足消费者以及经销商的需求。

4. 准确的资本开支计划,抓住市场机遇。在战后准确地预测了美国经济的高速增长,制定一系列资本开支计划来满足不断增长的消费者需求。

5. 组织架构科学:通用各个事业部的职能明确,总部与事业部的关系清晰,通过适当的去中心化提升了组织运作的效率。同时引入会计制度,使通用汽车在内部以及外部管理方面得到量化,强化了组织管理的有效性。

走向衰落的原因:

1. 生产成本控制不佳,对抗风险准备不足。无论是通货膨胀还是石油危机,通用汽车在面对宏观经济变化造成的原材料价格上涨缺乏有效的成本控制。无论是后来的精益生产还是平台化改革,都要晚于竞争对手,错过最佳时机。

2. 在工会谈判中处于弱势,造成人力成本过高。和日本的竞争者相比,通用汽车不仅在职员工的薪酬福利成本过高,还要负担数量庞大的退休员工的养老金与医疗保险。这造成了通用汽车的负担过高,盈利能力不足。

3. 资本支出缺乏效率,造成资本的浪费。在罗杰·史密斯时期,通用汽车大量的资本支出计划(GM-10、工业机器人)没有获得预期的收益,浪费了大量资本。

4. 过分追求多元化经营,分散了资源与注意力。对于汽车相关行业以外的大量收购与合资,导致通用汽车将大量资源投入在了汽车以外的地方,忽视了对汽车产品的改进,导致汽车产品在质量上落后于日本的对手。

5. 管理层过分重视财务指标,忽视了产品。在阿尔弗雷德·斯隆之后的领导人中,只有一个来自产品线,其余领导人都是财务人员出身。使得通用汽车在后期忽视了产品的改进而专注于财务指标的改善。

8.1 当行业出现拐点,危机和机遇是什么

以 1923 年美国汽车行业瓶颈期为例。1921 年经济危机结束以后,美国汽车行业出现了 2 年的爆发式增长,然而到了 1923-1927 年间,行业年销量稳定在 4 百万辆,CAGR只有 2.4%,早期的高速增长停滞。

在这种行业微增长或者负增长的情况下,通用和福特的经营策略截然不同:

福特汽车延续其低价策略,希望通过促销刺激销量。然而在行业不增长的情况下,特别是 T 型车定位的低端市场,促销实际上很难刺激销量。销量不增长导致规模效应无法增加,降价压低了利润率,使得福特汽车的利润恶化。

通用汽车的策略是注重产品质量,保持价格。通过研发创新以及不断地改款提升产品的价值,使得雪佛兰的产品与福特 T 型车产生差异化,反而获得了更多的市场份额。也正是这种策略上的差异使美国汽车行业在瓶颈期进行了大洗牌,通用汽车超过福特成为行业第一。

行业瓶颈期可能会出现的危与机,成熟的市场会使行业集中度提升。优势的企业应该能通过创新能力满足消费者的需求以实现产品的保值,拥有优秀的库存管理能力,合理的定价策略,保持公司的市场份额和盈利能力。

8.2 降本增效成为汽车行业的主旋律

通用汽车衰落的最主要原因,就是成本控制的失败。

我们将美国汽车行业分为三个阶段:第一阶段初创期(1928 年以前),第二阶段成长期(1928-1973 年),第三阶段成熟期(1973-2016 年)。通用汽车在初创期切换成长期的过程中超越福特汽车成为行业第一,同样也是在成长期切换成熟期的过程中丢失市场份额,逐渐衰落。

美国的汽车行业在 70 年代末期进入成熟期,行业增速基本停滞,汽车制造进入到一个以降成本为主旋律的时代,通用并没有进行很好的成本控制。

当美国汽车行业进入成熟期,行业竞争加剧,OEM 的利润空间缩小。这时期德国大众剥离了大量与主业无关的资产,通过平台化降低成本;日本丰田通过精益生产等措施已经进入降成本的赛道中。而通用汽车不仅成本下降效果不明显,还在这一时期产生大量的低效率资本开支、从事和主业无关的多元化经营,致使利润进一步恶化。

劳资关系导致人力成本过高。受到工会的影响,80 年代通用汽车人力成本是美国制造业平均水平的 3 倍,到了 2005 年这一数字增加到了 5 倍。由于日本制造商在美国建厂的时候避开了 UAW,致使日本制造商在美国支付的工资与三巨头相当,但福利要低很多,人力总成本只有三巨头的 70%左右。当美国汽车产业从成长期切换进入成熟期,OEM 不再是高增长企业之后,行业利润率的下滑已经无法支撑高额的人工成本。而工资的刚性恰恰给了通用汽车致命一击。

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