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科大讯飞执行总裁胡郁谈 2 C 转型:为什么要爬山?因为山在

原标题:科大讯飞执行总裁胡郁谈 2 C 转型:为什么要爬山?因为山在

现代社会打响的工业革命,不再是为了让英国女皇有更多的丝袜可以去更换,而是让普通工厂的女工都有机会能够去穿上不同的丝袜,这就是工业的价值也是产品的价值和创新的价值。

对于一个男子而言,二十岁意味着加冠之年,对于 1999 年成立的一家企业而言,这个年纪会是它厚积薄发的关键里程碑吗。科大讯飞,这家技术驱动的公司正处于转型契机的那个重要闪点,在新的年度产品发布会落幕之际,连续 6 大新品齐发让人看到它下一阶段转向更大舞台的野望和决心。科大讯飞执行总裁胡郁总日前接受了动点科技在内的媒体采访,详解技术驱动公司的靴子是如何响亮落地产品和商业创新。

在 2018 的年末,一场总结大会上,科大讯飞董事长刘庆峰为 2019 点出关键:科大讯飞人工智能战略进入 2.0 时代。在规模深耕期,讯飞将以战略聚焦为抓手,以团队奋斗为根本,“七剑” 齐发、剑指效益。谈到面临的战略聚焦之路时候,实际也是讯飞面临的一场转型——胡郁谈到作为一个技术创新型的公司,要用互联网思维来优化核心技术,优化产品,也谈到了从公司从一个原来技术用于 to B 转向于 to C 的过程中,讯飞有很多技能是缺乏的,比如对应的人才方面需求。

(以下采访来自编者整理,为保证阅读体验部分内容在不违背原话基础上有删改)

记者:讯飞一直做语音,对于一家大企业而言未来的护城河在哪里?如何面临后来者竞争?

胡郁:技术发展到一定程度以后,它的竞争会在更高层面上进行,比如说语音识别大家都能做,图像识别大家都能做。但是关键还是要你能够有能力找到应用的切合点,要能做出来在某些场景针对某些客户有价值的产品,这个才是最重要的,或者是说整体的解决方案。

所以我觉得我经常讲公司一个公司的创新能力要分成三个部分,源头核心技术、系统创新的能力、做产品的能力、商业模式的创新。

一个技术性的公司只是有技术创新能力是远远不够的,要看他的后面产品创新创新能力和商业模式的创新能力逐步强。做技术提供商要想做达成一个公司非常难的,除非就是特定的商业模式,比如说英特尔卖芯片、高通卖芯片,这是非常少的个例。大部分的还是要从技术提供商转型成为方案提供商、产品提供商,甚至是一个大众品牌。这才是决定最后胜负的根本。

动点科技:如此大规模布局 C 端产品,对于讯飞而言它到底意味着什么?讯飞在 C 端未来的规划最终想做成什么?

胡郁:讲到 C 端的,为什么我们要来做面向消费者的产品?这是一个很自然的转变,我觉得里面可以谈两个方面。

一、C 端有它的利润空间,有它更广泛的市场规模,这个是毫无疑问的。爬山为什么要爬山?因为山在,所以你要去爬,因为 C 端市场的相当大的市场空间,而且在智能硬件的时代有很多颠覆性的,甚至是新鲜的地的地方是可以去开发的。我们跟很多的公司处于同一个阵地,同一个起跑线,我们有能力在这里面做到我们的份额。

二、为什么我们要做 C 端?因为我们发现当你要把一个技术要能够最好的体展现在用户面前的时候,有时候你不得不去做一个完整的事情。就像我们现在有讯飞的语音听写技术,但是你把录音笔你办公本,你不把这些东西做出来,你就不能够保证用户最后使用的这个产品是极致的体验。这也是技术最后我们为什么要去做 C 端的另外一个理由。

就像华为一样,华为在手机方面有几百个上千个技术点的组合,才能够形成这样的东西,讯飞也是这么多年积累下来以后,不是一两个技术点,而是一个成体系的技术体系。我们在上面准备了很多的往 C 端这方面去输出。

动点科技:科大讯飞今年在营收方面有没有什么样的目标?近期有没有什么特别的困难需要特别关注的?

胡郁:我可以给大家一个这个数字,每年我们的增长率现在都是在 40%~50% 的区间,连续很多年都是这样。我有信心,相信科大讯飞在 2019 年继续保持这样的增长速度;讯飞面临什么样的挑战?

我觉得讯飞当然面临很大的挑战。我举一个具体的例子,在现在的语音交互领域,比如说大家看到的智能音箱。大家都是花钱贴钱在里面砸。而科大讯飞现在我们还没有看到哪一个产品值得我们说要花钱在里面咋的。我或者换一种理论,换一种说法,我们并不认为现在花钱往里面砸的那些方向,是代表了将来的方向,我们还没有真正看到这方面的机会,但是这样的看法有可能也会错过一些机会。这是我们最大的一个风险。

语音交互是下一代人机交互的核心的入口有可能是个伪命题,但是你没法通过唇枪舌战来决定这件事情是对的还是错的,你只有把它做出来。你才知道对话他是对的还是错的。这个中间就有机会成本的存在,我觉得这个东西就当对真正的将来的未来的预见性,这种眼光的长远与否,和能不能下定这种决心,去做这方面大大规模的投入。

我觉得对我们来讲是一个是一个系统性的风险。其他的当然小的风险还很多,刚才在发布会上面也提到了,一个关键词是非常让我感兴趣的,就是小数据,因为从大数据过渡到小数据是一个非常重要的技术突破,像现在很多方面也有一个很大的进步。

动点科技:科大讯飞对于小数据的技术研究达到了一个什么水平?应用小数据还能在咱们的产品里面有哪些想象空间?

胡郁:小数据相对于大数据来讲,它更倾向于模仿人类自有的这种学习的机制。人类不是通过大数据学习来获得我们现在的知识技能的,他是通过小数据,但是现在在研究界,所以说刘总把这个小数据也是放在了算法的革新和更新,并没有说我们现在在小数据上就已经取得了革命性的进步。小数据一直是现在学术界和工程界大家都非常希望能够去攀登的一个高峰。

我认为我们在工程上有一些利用小数据的一些技巧和方法,比如说我们做这个方言。因为它的方言的数据不可能有普通话那么多,对吧?我们用一些工程性的方法去做了,但是从理论上通过小数据学习可以得到和大数据同样的结果。我认为现在在研究上并没有看到这样的证据。真支持这一点,所以说但是一个公司他总有他将来的发展方向,对吧?包括上面讲到的,一个是算法的革新,一个是跟脑科学的结合,还有一个是人工跟机器的相互的辅助,这几个是将来的发展方向。

记者:2018 年的年报显示推广费用对利润的压力是很大的,这次一口气推出这么多产品。下一步怎么保证下一年的业绩更好看?

胡郁:我们进行业务的不断的发展的过程中,其实我们是遵循了一个叫做聚焦的原则。这次大家看到的所有的这些产品都是经过层层的筛选,并且经过公司内部的审核和验证。最后能够存活下来的产品,我们现在要做的是把有限的资源投入在少量的产品上,而不是说有很多的产品,然后每个就去试。所以说从这点上来讲,我觉得我们正在进入一个良性的循环的过程中。我们希望我们推出的每一款产品都是这个精品都能够创造价值。

科大讯飞现在不应该把自己再看成一个技术提供商,而是应用我刚才讲的技术创新,两种技术创新,一种是源头核心技术的系统创新,还有一种是产品创新、应用创新和非创新打造出好的产品。再结合好的商业模式,去卖到甚至是像苹果的手机那么贵。当然我并不是说我们要变成苹果这样的公司,但是整体思路上是这样。

我们也不断的向外面说——我们不是一个技术服务的提供商。我们是一家创新型的 IT 企业,我们利用各种创新的思维,来构造我们的核心竞争力,他最后体现在是我们对政府的大型项目的总成。比如说对 to B 的解决方案,对 to C 的各项的落地的产品上面。所以在说科大讯飞在哪些技术产品上有优势,当然我们能讲出一堆去年我们拿到多少项冠军,如果我们想拿更多,也许你花的资源更多,你刚刚说就拿这个冠军也是要花资源的,也是要有压力的,要有很多的研究人员不断去做这些方面的事情但是就像每个公司都在形成一种平衡。我们把资源花在这些首先,源头核心技术的领先是一个基础,但是我们也要把资源分出去,花在我们讲的产品创新、应用创新、微创新和商业模式创新上面。

记者:消费者而言讯飞的产品价格较高,科大讯飞的新财年核心战略强调聚焦,这是否意味着新品应该还是做增量,讯飞在哪些方面做了减法?

胡郁:越来越多的人衡量产品的价格是用价值,而不是用这个数字本身,也就是说我们通常越来越多消费升级,我理解的是不管贵不会,而是管值不值。为什么很多设备它会比较贵,甚至于大家会看到同样的这种基础硬件,在今天的市面上见到的不是很多,是因为它本身的物料太贵了。物料贵的原因在我们今天工业生产的时代,根本上是一个量不够的原因。我举一个简单的例子,大家都会很熟悉,亚马逊的 kindle 的基础的版本才 800 多块钱,其实销售的很好。那么大家知不知道那是 6 寸的屏,6 寸的墨水平,当 7.8 寸的屏的时候,价格是它的三倍,当 10.3 寸的屏的时候,价格是它的 7 倍,仅仅是尺寸的一点点的变化,价格增长的是一个指数型。

商业发展、产品发展的根本点,就是找到更多的一些机会,让大家能够去开拓商业的边疆。从这个角度上来说的话,如果能够有一些产品找到了合适的商业模式,越来的越多的人去使用它的话,我们会促进总体的物料成本的下降,从而最低能够普及,最终能够普及我们这样的一个产品。这就像工业时代的经典的名句一样,我们真正的工业生产或者是工业革命,不是为了让英国女皇有更多的丝袜可以去更换,而是让普通工厂的女工都有机会能够去穿上不同的丝袜,我认为这就是工业的价值,也是产品的价值和创新的价值。

减法的问题,我们确实一直在思考的在做,比如说我们在翻译机里面有做 determine 的,这种翻译机的可能性考虑我们并没有做。因为做那个东西肯定要花费我们的精力,而且跟我们的整体的瞄准的客户人群可能也不太一样。所以说我想讲的是确实要有一个良好的正向的一个循环,才能使有可能我们核心技术说用在最终产品上的整个的流程和框架更合理。

我赞成互联网思维,但是我并不赞同很多互联网公司去通过烧钱的方法去做推广,有可能你烧出来的不是那种刚需。作为一个技术创新型的公司,而不是一个互联网公司,我们要用互联网思维来优化我们的核心技术,来优化我们很多的产品,迭代我们的产品。

记者:从 B 端到逐步向 C 端发力的过程当中,如果业务线面临不能带来效益的天花板时候是否会更加聚焦的企业战略舍弃它?

胡郁::我觉得我们用比较低的成本,就实现在国际上比较先进的,应该讲在很多领域都是领先的,核心技术的积累。这一点是科大讯飞核心研发平台这么多年的一个非常好的积累。但是在产品创新、应用创新、微创新这个领域,我们需要人才。

今天大家看到的上台的产品经理,有一部分是科大讯飞原来做技术的,原来做核心技术研究的人转型过来的,也有做程序开发的人转型过来的,也有我们在业界吸引过来的。这方面的有经验的专家,有经验的产品经理,但是好的产品,有时候他不仅仅需要一两个产品经理,可能更加大的更加复杂的,或者是我们更多的想做的这种将来深入的一些。我觉得产品经理永远是一个稀缺的资源。

从公司从一个原来技术用于 to B 转向于 to C 的过程中。我们有很多技能是缺乏的。比如说这个市场,比如说销售怎么做电商?怎么做线下渠道,怎么做品牌的宣传,还有品牌,还有设计。其实这些方面都是我觉得很大的挑战。但是我这么多年做下来有两个感觉了,为什么华为能够把他的消费者能做好,我觉得得益于三个方面:

1、你有一群有很强的学习能力的人,我觉得这个是非常重要的。并不是说这个人他天生下来就是做 to c 的,或者是 to b 的。但是只要有学习能力强的人,他们就能够做到这一点。

2、要有做事的样子,你能够耐得住寂寞,保持定力。朝你自己认为正确的方向坚持下去。这两天大家对华为讨论的比较多了,其实我觉得华为的特点跟讯飞的特点有一些基因上是比较类似的。都是做那种叫板凳能做 10 年冷,10 年磨一剑,是这样的一种态度去做。

3、我觉得还是要不断的吸引业界最好的这种知识经验和血液。我觉得才有可能把这个事情做好。转型 to C 的时候,其实有好多外界会认为我们是为了变现,它会更好的去变现,但是我会觉得这个过程当中其实是有很多是我们应用层面技术层的一个落地,会更好的诠释到消费端,让用户去看到体验到,所以这个过程当中是我们又有了一些产品可以去让大家看到。但是我们内部的来说的话,我们会做哪一些加减?我觉得不是这样,其实 to B, to C 各自有各自的难处了,你做一个 to C 的东西的时候,他是要最接触到用户的那些产品经理,它不是由你上层来决定的。它反而是由下层来决定它的结构,就应该是那种扁平化的。所以说我觉得除了我们刚才谈到的那些以外,文化氛围的建立,甚至是他们之间的,这就我讲有差异化的地方,我觉得是我们做的比较多的,比如说你能不能营造一个小的氛围,甚至连激励的方式都不太一样,让这些人的能力能够发挥出来,当然前提是他要学习能力,他自己认真做事的态度和不断的从外界能够吸引到这些的东西。

记者:因为现在很多人工智能公司都在推出自己做的硬件软硬结合成为一个趋势,而不是仅仅做一个算法的公司,AI 公司做这么做的原因是什么?是不是因为是落地工业化就必须做的一个步骤?

胡郁:手机从一开始的几千家迅速的就变成了全球头部只有 6 家,在那些时代,你是没有机会去做自己的硬件的。但是到了智能物联网时代可能就不一样,因为用户要的是不一样的东西,比如说玩具,比如说衣服,比如说鞋子,为什么世界上那么长时间了,为什么这个世界上做这些东西的产品还是那么分散。那么多样化,因为用户要的是不一样,而 PC, 手机、家电,用户的要求是一样的。所以说这也是正好到了,这也是一些巧合!

人工智能到了这个时代,正好又到了物联网的时代。智能硬件,因为人工智能给智能硬件赋能了,因为这种赋能以后是个性化的、差异化的、拟人化的,所以说这些硬件本身就要有不同。你不可能通过做一款硬件叫毕其功于一役这种,已经不像以前了,这也是我们为什么做 iFLYOS 的原因,因为平台在这里面的作用可能就会变大。然后单个的引领性的头部的硬件有可能会出来。这里面有很多的壁垒。不是说低成本就能解决的。这里面有很多的壁垒,是要做大量的研发投入,才能够形成这种核心竞争点的去聚集的。所以我觉得现在大家为什么去做智能硬件,是跟历史时代它的必然规律有关的,而不是以个人的意志为转移,说我喜欢去做这个硬件,我觉得在硬件有意思。不是的。是人类它发展到这个状态,我们讲的商业生态系统的发展的客观规律,决定了这个时候你去做硬件,去解决特定用户在特定场景下的一个特定的刚需,是存在这种商业逻辑的。

所以我觉得不是由开发者或者不是由产品经理来决定的,是由这个时代来决定的。返回搜狐,查看更多

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