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苗兆光:小米的二次创业

原标题:苗兆光:小米的二次创业

各位群友晚上好,首先感谢主持人、华夏基石e洞察主编宋劲松老师和活动组织者薛寒老师安排的这次分享。

这么多年,虽然中国企业在实践上有很多好的做法,但是在管理理论上一直很滞后,大多数的理论提出来热闹一阵子,过一段时间就过时了,主要原因在于对企业实践的研究不深入。这也是我近年一直专注案例研究的原因,我希望通过案例的研究,深度地跟踪一些好企业,把这些好企业先进的模式、被检验过的模式和道理、方法总结出来。

研究小米久了,也有很多其他朋友关注,他们会经常有小米的信息,会有很多人发我,所以我获得信息也比较容易。上周宋劲松老师还转发过来一份田涛老师的留言,田老师大概的意思是说,以十年评价一家公司为时过早,说小米需要沉下来,再沉下来,学者们千万不要追风,长期跟踪研究十年二十年才能出来像样的研究。

田老师是管理的大家,他的话很有道理。但是我依然坚持在研究小米的同时,陆续把研究成果发出来和大家交流,而不是再等十年发布。因为我觉得既然这个企业能够在这么短的时间内获得这么好的成绩,一定说明这个团队对企业的理解是在一个高的水平上。不管它在一些事情上做得对还是不对,它遇到了问题,因为它的团队很棒,寻找的解决方案,都会是高水平的。

因此,我认为小米经历的事情,对大多数企业来讲有参照意义。很多时候它遇到的问题我们也遇到了,我们自己想对策的时候可能要耗费很大的心思,穷尽智慧。如果我们能找到水平高的人,看一看他们遇到这种事情时拿出的解决方案,对我们肯定会有启发,所以我研究小米的参照意识是很强的。这也是为什么我会长期地追踪小米,而且过一段时间就去总结它,提炼它经历的成长阶段、经历的问题、采取的应对措施。这也是我今天来给大家谈谈小米的初衷。

小米已经进入二次创业阶段

4月6日,是小米成立9周年纪念日。雷军在其公开信中明确提出“小米踏上创业第二阶段”。其实我们大多数企业都有一个惯用的称呼,称这个阶段叫“二次创业”。

什么是二次创业?在一次创业的时候,企业能够做起来,其实有很大的偶然性,多数的企业创业成功是靠机会、靠风口,中国这么多企业,凡是能做大的,都遇到了好机会、抢到了好风口,它们的成功具有相当程度的偶然性,雷军也经常讲做企业要看风口。创业企业如果赶不上一个好机会,是很难做起来的。

这时候企业需要好机会、大风口。什么是风口?就是需求急剧爆发,你的能力没那么强,产品和服务做得没那么好,核心竞争力还没有建起来,但因为市场需求急于放量,而市场的供应链准备不足,所以你能够在做得不那么好的情况下,也能够顺着风起来,这是创业企业必须要找的机会。

创业企业的重心一定是在业务,有一句常话,先有业务,再有管理,这也是大多数创业企业所坚持的做法,也是比较流行的管理原则,就是早期先不要管那么多,只要把业务冲起来,别的什么都不重要。这是创业时期企业的一个特点,小米也是那样做的,早期就是速度、速度、速度。

创业企业还有一个特点就是规模优先。我们知道,企业在规模小的时候是很难建立起组织能力的。所谓组织能力,它需要规模的支撑。我举个例子来说明,比如你想先建立人力资源管理的职能,早期你可能用两三个人,这两三个人既管薪酬,又要招人,又要评估干部,又要做考核方案,当这些人什么都干的时候,很难每件事情都做到专业的水平,这时你的人力资源的职能是很弱的。如果你要想让它的职能变强,你最好要再进行分工。

但是你要让它强的时候,你会发现,如果我把专业分得这么细,我就需要规模,如果企业没规模,你养不起那么大的人力资源团队。所以在创业时期,规模是优先的,企业必须创造规模,否则你想建起高的能力都很困难。

创业时期还有个特点是团队先于组织。你这个时候必须优先建团队,什么叫团队?就是要找很棒的人。雷军也在讲,他在创业之初大量的时间用来找人,百分之六七十的时间在找人,虽然有点夸张,但不过分。现在很多企业也在讲一定要找到很棒的人,因为创业的时候,你的组织能力没出来,打天下要依赖于英雄式的人物,依赖于这些有创业精神的人,所以企业的早期是团队优先的,这是创业期的特点。

但是,我们要知道这样的特点是很难持续的。很多企业都是增长到一定程度上,遇到瓶颈,再往前发展,发展不动了,因为市场机会是不连续的,原来的机会、风口现在收口了,别人都进来了,金融、投资都进来了,大家开始拼能力,拼的时候你发现你的能力对抗不过人家。

二次创业的核心命题:把能力建到组织上

所以我们就提出来一个命题,企业在创业时期到达一定规模的时候,要做一次二次创业,二次创业的核心命题,就是要把能力建到组织上。这句话听起来很笼统,有些人也不太理解,什么叫把能力建到组织上?很多管理者把组织的能力等同于个人能力、团队能力,其实不然。我举个例子,什么叫组织化的能力?我认为人类社会区别于动物,就在于人类能够把自己组织起来。人作为一种动物,在这个动物世界里面,如果纯拼体力的话,实际上它在食物链的低端,是很弱的,但是为什么人最后能超越所有的动物,主宰了这个世界,人的能力到底在哪里?我们想一想,关键是在于人能够把自己的种群组织起来。

组织的厉害之处到底在哪里?第一,它是超越个体的,这一点不难理解;第二,它的厉害之处,在于它是按组织当中最长板的那个人的能力,来形成组织能力的。比如人类绝大多数人不会制造飞机,突然莱特兄弟等一众发明家就发明了飞机,并成功实施了飞行,发明成功以后,能工巧匠们把飞机做出来,以至于你掏钱就能买一架飞机,普通人也可以驾驶飞机。由此,莱特兄弟等几位发明家的能力就形成了全人类的能力。

这一点是很重要的能力,所以世界上不需要那么多具有发明飞机能力的人,可能在这方面有一两个、三四个就够了。这几位极少数的天才发明完了以后,这种空前的新技术就迅速地被人类所掌握。人类掌握了新事物、新知识以后,还厉害在哪里?飞行器原理的发明者和成功实施飞行的莱特兄弟死了以后,人类新获取的这个能力不会丧失,还会有人把制造飞机和飞行的技能延续下来,那以后,还不断有后来者在莱特兄弟成功实施飞行这个能力上,再往上叠加更新的技术,于是人类可以越飞越高、越飞越快,这就是组织能力的厉害之处。

但是你反过来看动物,它们就不行,丛林之王的老虎群中可能也会出现一两个天才,比如说某只老虎跳跃能力出众,能从这个山头上跳到那个山头,但它这个能力肯定复制不到其他老虎身上,当老虎跳跃之王死掉以后,老虎的种群并没有传承到这种能力,并没有得到异禀者任何特殊天赋的遗产。这个简单的对比帮助我们更清楚地看到人类组织的能力。

我们再回到企业,有人讲企业是普通人的企业,其实当我们正确地理解企业时,企业依然需要天才的推动,需要寻找一些聪明人为企业建立核心的知识,然后我们通过组织化的手段,把聪明人的知识、经验、见解转化到组织身上。

同样,组织还可以建立超越每个个体的能力,即便每个人没有那么聪明,组织可以通过互补的手段给大家赋能,比如这个聪明人只会研发,能做出好东西,但是不会卖,组织可以通过分工,让别人帮他卖,这就是组织化的能力。说来简单,其实把组织的能力建出来是没那么容易的。

我们回过头来看,很多创业企业都是在这个问题陷入了误区。为什么很多企业创业捞了第一桶金以后,再往上就止步不前了?原因在于大多数企业没有看透小企业经营方式的局限,一直只知道在小企业的方式上去折腾。很多的企业本来的规模就不大,出于这样的错误想法,又再进一步把企业做各种切削,切成一个一个零碎的小单元,而回避了一个企业在成长过程当中应该及时去建设组织、提升组织能力的问题。

殊不知,如果你要让你已经发展到一定程度的企业,再回到创业的状态,这是不太现实的,也基本上做不到。大家知道,创业是件九死一生的事,要靠很好的运气、投入极大的心血才存活了下来,本来企业已经把自己做到一个规模上,有一定积累,有了一定市场地位,这个时候我要保证可持续的成功,应该花功夫、下力气的是抓紧时机,建立起组织的力量和战略的引导力量。

对一些做大的企业来讲,那些能够成长为大企业的,都会经历过这个阶段,这个阶段的核心命题就是“二次创业”,就是要把能力建在组织上,对企业做组织化改造,建立企业进一步发展所急需的各种核心的组织能力。

建立系统化的组织能力,是企业持续成长绕不过去的坎

现在小米应该说正在经历这个阶段。我们看小米从上市以来,对外边发布的较大规模组织调整就进行了五次,而且相关的,在内部还做了价值观讨论、机制重构、搞信息化等一系列的措施。小米以前很少专门花时间去谈组织的事、管理的事,而最近一年,它在组织上的动作很大,包括传出来小米要做等级制,这些都是组织方面的事。我们可以肯定地说,小米在正在进行二次创业。我觉得小米的厉害之处,就是在合适的时候,清楚要去做合适的事情。

那么,同样的这个过程,我们在华为的历史中也看到了。大家可能也看过前几天华夏基石e洞察发布的摘自《企业成长导航》一书的文章,这两篇文章是我关于华为的变革史和美的的变革史的研究成果,这两个企业几乎都是在1996年前后开始经历二次创业。当时华为从人力资源改革开始,先后进行薪酬和绩效改革,推出《华为基本法》,做流程化改造、信息化改造,华为大概是1996年到2002年经历了这个组织能力建设的阶段。到了2003年之后,华为的组织化力量已经很强了。

同样,美的大概也是在1996年做的事业部改造,围绕着事业部,建立起一套管控体系和用人体系,通过一系列事业部体制的改造,建立起它的组织化能力。这些企业经历的上述历程,离我们这个时代已经很遥远了,我们现在回顾它们的历史,某种程度上已经失去了情境感,只能说是从历史文献中,也根据很多人的叙述来回溯这段历史。

我们看这个小米的这些变革,包括它通过二次创业推动的变革,这个我们刚才也谈了,创业时主要看机会,抓风口,突破规模的局限。但如果单纯依靠机会,对企业来讲是没有持续性的,所以你最终还是要建立起自己的战略导向,用战略来引导资源配置,引导人的流向,引导你的组织建设。

如果一个企业没有战略的引导,你是不可能在长时间内配置资源的。比如要想建设技术能力,我们现在看华为,华为正在经历多事之秋,如果它的技术储备比如说5G,没有几十年的积累,你很难建立起这么大的能力、这么好的优势。再比如企业的人力资源,人才的成长尤其如此,类似的核心要素还有品牌。

这些都是创业期的企业不可能去做的事情。创业企业都是过了今天不知道明天的,能活多久还很难说,所以它只能围绕着机会去做。于是我们看到了小米跟华为的差异,小米的整体能力虽然不断地有精彩出现,但是它的系统性能力显然处于弱势,因为这两个企业处在不同的生命阶段。

小米二次创业第一式:建立战略引导力量

说到企业的战略,它本质上可以分三个层面,一个是战略假设。你假定未来的环境会变成什么样子?如果这个假设你想得不到位,假设定错了,对于未来要发生什么趋势,你没有预见到,那你的战略就很难做到家。所以战略是基于假设的。

华为的例子就给大家活生生地摆在面前。任正非多年前就有自己的判断和假设了,如果美国制裁华为,他怎么看,怎么办,华为怎么办?当时判断美国要制裁华为,只能是一种假设,也有可能是不会发生的。正因为他有了那样的战略假设,华为现在在一些重要领域、关键技术上才有了这么多备份,提前做了备胎。我们发现当美国大肆制裁华为的时候,它不像中兴那么狼狈

战略假设只能引导你做资源配置,但是当战略假设发生的时候,还要做战略的筹划。你假设完了要发生,你想应对的时候,提前要做哪些准备,要把资源配置到哪些环节?比如,当华为的供应链西方还能给它供应的时候,这时它去研发自己的芯片,建自己的鸿蒙操作系统,这叫做战略筹划,其实这是需要战略决心的,需要对假设的认定。我觉得这种战略假设的能力,是真的来自于领导力。

有了战略筹划,第三个是战略节奏。首先你的假设是方向,筹划是资源的配置,那下面的问题是,节奏怎么控制?大家都知道那一天要来,但什么时候来是不确定的,所以战略的第三个方面,是你要怎么去控制节奏?任正非好像在今天的采访里也在谈,他以前也做了战略备份、战略假设,但是不知道美国政府的动作来得这么快,直到孟晚舟被捕的事件发生时,他们本来预见到可能这次制裁要是放在两年之后,孟晚舟事件的发生让华为意识到制裁很快将要到来,所以它的战略节奏也必须加快。

我们大多数企业其实对这三个战略的重要概念没有理清楚,所以会有很多误解。比如很多人说战略是走出来的,其中特别流行的一句话是,你不需要定战略,我们在打的当中,战略就走出来了,路就走出来了。所以有一句非常流行的话是:战略不是设计出来的,是走出来的。

但是仔细想想,这句话之所以成立,它其实是指的战略节奏,因为创业的时候,已经偶然或必然地经历了某一个战略的方向,虽然可能并没有很主观地去做什么战略假设,但实际上你还是被方向带着走了。而节奏呢,是根据打的过程当中市场竞争结构的变化、条件的成熟,去不断地控制快慢、控制力度,控制市场打法的节奏。所以这其实是战略节奏,而创业企业误区是经常把战略节奏当作战略的全部。

这也是为什么很多企业它过不去创业那道坎,到一定规模就走不上去了,实际上它的问题是没有在合适的时候,建立起战略引导的能力,对未来的假设不够,错把战略节奏当作战略的全部了。小米显然是意识到了这一点,我们早期还还可以说小米是踩在了风口上,靠爆发力起来,但是经过这一年,我们可以看出来,小米战略的模样走出来了。

刚才我看大家的提问,有人提出,说小米的战略比较分散,业务比较分散,但我们看得出来,起码小米有几点是清楚的,第一,比如说它现在的战略是聚焦到手机,是“手机+AIOT”战略。手机是小米的一个的核心业务,这一点不容置疑,现在手机是它最核心的业务。另一个是它的AIOT,即所谓的智慧物联,不管它的生态链扩张到什么边界,扩展到哪里,小米资源的投放是集中到这里面的。比如说它提出来“铁人三项”,它的模式是互联网服务,加新零售,加手机,加IOT,手机是它的核心服务,新零售其实是营销扎根,是小米低成本战略的一部分。

我们往下再解读,从过去的一年里可以看出来,在手机上,小米走的是多品牌的路线,它的打法很明确,就打性价比。在这一点上,其实在历史上很多企业都是靠这个成功的,远的例子如福特的一款T型车,曾在最高峰的时候占到世界汽车产业规模的70%。后来的丰田,再后来如沃尔玛,这些巨头的战略都是占领普遍市场,你要想做最普遍的市场,打性价比还是一个最实在的路线。对小米来讲,它也在走多品牌,比如说把红米和小米的手机分开来,红米主要做低价的路线,走最低的价格,这个路线小米走得非常坚决。

它的AIOT战略即智能物联,这些设备里面主要是立足于家居产品,这里的战略意图也很清楚,就是卡位和海量设备。怎么卡位?我们知道未来智能家居里面,一定是设备跟设备之间、电器跟电器之间互相连在一起的,互相接受指令,这里面有些关键性的属于入口级、平台级的设备,比如手机,现在几乎我们家里的每一台智能化设备都能跟手机连在一起控制的,这是一个点。第二个点,比如说Wifi,小米前期在Wifi上头没有那么成功,这些智能设备现在要连在一起,每个设备都要连到Wifi上。

去年,小米的最成功的一个地方,是它找到了另一个关键点——小爱音箱。将来的设备互联,以前我们说通过键盘,后来说通过遥控器,现在看起来这个趋势,真正的核心是人通过语言来指挥,所以小爱音箱就变成了一个很重要的入口。你家里有个音箱,你喊小爱给我做什么,她就帮你干了。所以这个音箱,小米花大价钱、大力度把这个业务给做起来,小爱音箱在在同类产品的销量目前是排在第一或第二位。

再说海量设备。小米在家居产品里关键点的卡位,是投入重兵的,它做海量设备。小米的厉害之处还在于它布局未来智能家居的一个底层逻辑,它现在走低价路线,设备不赚钱,雷军也公开说过,硬件的利润率综合利润率不超过5%,它靠互联网服务赚钱。要想靠服务赚钱,必须有海量的设备,你才有那么大的用户群,用户群、海量设备贡献海量数据,海量数据上才能衍生出增值服务,通过增值服务才能赚钱,这是小米的逻辑。

所以小米开始走海量设备,开始布局大家电,小米已经铁定了要进入空调、冰箱、洗衣机,现在产品也陆续推出来了,这就是整个生态链。靠自己推还不够,我们知道智能设备都有各自设备领域的技术,靠小米自己建是很困难的。它用生态链的方式,只要这些设备跟我的IOT连接,走我的网络。它建了生态链系统,现在小米已经投资了220家。

小米最厉害的一招就是把它的IOT平台开放,别的企业的产品可以跟我的IOT连接起来,共享数据,共享智能的输入。比如小米现在跟宜家合作,宜家的全系智能照明产品都可以跟小爱助理连接到一起,你用了小爱同学音箱,就可以指挥宜家的照明系统。

现在小米还跟全季酒店合作,开放它的IOT系统,做智慧酒店。它还跟爱空间合作,跟车和家合作,在车载的语音解决方案里也形成了生态。前两天还有人送我一个小米的反光镜,把它装在车上,可以通过它跟小爱音箱发生联系,这个反光镜就是一个语言交互系统,可以听音乐,做很多互联网上的事情。综上这些,你会看到它这个逻辑建立起来了,小米的战略意图还是很清晰的。

我们再看小米的盈利模型,硬件不赚钱,是占位建基础数据,靠互联网服务赚钱。我们看小米的历次组织调整,它把大量的互联网服务部门从二级部门上升到一级部门,直接向雷军汇报,这意味着对互联网服务部门的重视。

另一个方面是在技术上的投入。小米的毛利非常低,它的研发投入很难用绝对数来估量,它很难像华为那样拿出来每年利润的15%用于研发。像小米这种靠跑量的企业,毛利空间没那么大,想拿出大量的研发投入还很困难。但是我们看到,小米其实对技术也开始有了足够的投入,2018年投入58亿,比上年已经有很大的增长,几乎相当于前两年的总和,增长力度还是很大的。第二,小米的研发投入还隐藏在小米的投资逻辑里,它投了220家生态链企业,这220家生态链企业都是有各自携带技术的创业团队的,小米去把这个团队投资进来、引进来,而这个团队本身是自带技术的,这其实也可以理解成一种对研发的投入。

还有一个重大举措是成立技术委员会,小米的技术已经到了一个整合的阶段,它对这些业务板块分散的技术资源进行统筹,来共享技术的标准,开放技术接口,把同一种技术在内部去放大。

我们看完小米这些战略的布局,其实从去年一年小米的动作来看,它的战略的模样是越来越清楚了。

小米二次创业第二式:分权与强化头部功能同步

我们再看小米二次创业的另一个关键点,它从依赖于团队,升级到建组织。在企业的发展过程当中,是先有团队再有组织,我不久前写过这方面的文章。小米也是遵循这个道理,早期,它主要是在各个层级圈来有能力、被检验过、有创业激情的人,作为经营的核心支点。但是我们知道,企业做到一定程度时,靠这样的人的力量,仅靠机制的释放把人激活,有它的局限。一个创业企业家在企业的早期,他对资源有权控制,能够协调这些资源,但发展到一定规模后,你会发现在每个团队的条块之间,资源就很难整合了,当年在华为把这叫山头主义,这时团队、资源协同起来就很困难了。

小米在上市前后也出现了这种问题,比如同样一个市场职能,在很多业务板块里都有,这些业务板块相互协调起来很困难,一个是资源重复,另一个是策略不统一,协同不起来,甚至在不同的产品领域也有重叠的现象。这个时候就要建设组织了,要去重新整理组织的职能。

很多时候企业处理不好上下级的分权问题,比如过于放权下去以后,基层的人因为不能整合出系统的资源,他只能选择那些竞争比较平稳、压力没有那么大的市场去做,所以企业经营的雄心就没有了。然后企业整体的竞争力开始放缓,总是找那些弱的市场去干的时候,你会发现时间一久,企业竞争力就变弱了。

我们再回过头来看小米。小米在去年刚上市以后,7月初上市,7月23号就作了一次组织调整,成立一套质量体系来解决它的质量不足的问题。9月份作了第一次最重大的调整,成立了两个关键部门,一个关键部门是总参,由联合创始人王川负责,另一个部门是组织部,由刘德负责。这两个联合创始人都向雷军直接汇报。

平时大家看这些自媒体的文章,都在讨论所谓这是组织部的时代来了,还是什么的云云。其实小米真正做这个组织调整的意图还不在这里,它真正的意图是,要把权力往业务线放了,在放的时候,首先要保证不散不乱;要想做到不散不乱,总部有足够的能力来管住业务的战略、各业务的方向。这就是小米在拆分出若干个业务部门的同时,在集团层面成立组织部、参谋部的原因。

与组织部、参谋部同时成立的,是电视部、生态部等14个业务部门,有互联网业务部、硬件产品部、技术平台部、电商部等。值得关注的是,这里边有五个跟互联网服务有关的部门。小米的硬件不赚钱,未来靠服务赚钱,它成立了这五个一级部门,意味着在互联网服务上加大了投入,互联网服务肯定是布局在未来。这里面也包括智能硬件,即做小爱音箱的那些部门,也都在这些一级部门里。

这些组织安排都体现了小米的战略意图,说白了,组织还是要跟着战略走。

小米二次创业第三式:打开年轻人晋升的天花板

大多数企业在创业成功后,难以避免创业激情的丧失,不能说丧失的话,也可以叫退化,这是很多上市公司在上市前后都要经历的。我们很多时候在谈奋斗者,你之所以创业成功,是因为外部找到了好机会,内部积聚了一群有创业精神的人,在华为也叫奋斗者,这两个因素一结合,企业成功的概率就很大。

问题是奋斗者很难一生都做奋斗者,奋斗这种行为在一个人身上是流动的。有些人可能一辈子都能做一个奋斗者,有些人可能在一个时期内,比如年轻时,在一个大城市没法立足,要买房、娶妻、生子,孩子要上学,这个时候决定了要奋斗,但是等获得了一定财务自由的时候,人生还有其他安排,这些都是正常的。所以你的人员里头,难以避免地创业激情会出现衰退,他干的时间很长了,在同一种状态也很长了,他要换一种活法,这些都是不能避免的。

小米尽管没有明讲,但事实上它这种情况是存在的,它也做了一些系列的措施,上市后也有创始合伙人退出,小米整体的安排就是你要么退出,要么这些联合创始人上升到战略层。所谓的战略层面,比如新成立的总参、组织部、小米金融,包括管手机的核心业务,这些都是战略层面的。

企业分出战略层的时候,战略层的战略决策,跟经营性决策最大的区别,就是战略更考验人的自由度,人的思考越自由,战略决策水平越高。这些有了人生自由度的创始合伙人,在战略层面做事,更能表现出战略远见和定力。

对于业务层面,竞争层面需要投入,需要快,需要集中精力,在这个层面上,更多的是需要年轻人。

小米这一点上做得很好。它在从第一批成立十几个业务部门开始到现在,应该是这个级别上新设立的部门也快到20个了。这些部门用的人清一色是80后,清一色都是少壮派,这些人有的是小米成立几年后进来的,有的是跟小米一起进来的,他们出身的背景都很好,如从互联网企业背景过来的人。小米正是用这种方式打开了年轻人往上的通路,这一点实际上是很重要的。

小米二次创业第四式:从模糊评价机制到战略评价机制

我们知道创业时候,机制是很难去细化的,基本上都是粗放式。我当年也总结过华为,大家如果有兴趣可以看看我在《企业成长导航》那本书里面写的关于华为那段历史,它早期的典型特点就是模糊评价,然后把贡献记录下来,年底回溯你的业绩完成得如何,给你奖金,给你股份。这个时期是在老板的直接管理下,在创始核心团队直接管理下,分配是相对公道的,加上你选的人都是有创业精神的人,这种机制是有效的。

我跟小米的人聊过,小米去年之前的确没有KPI。雷军也多次谈过,说小米在创业时期没有KPI,没有考核。事实上在创业时期内很难做KPI,这是有道理的,因为你的战略都没那么清晰,是靠机会引导的。在创业期的时候,如果你给公司一个员工定目标,说你的业绩要增长百分之百,你这个KPI肯定下不去,员工无论通过什么样的市场分析,都很难得出来业绩翻番的结果。所以KPI的局限就在于,KPI谈目标是上下级之间谈,谈出来个增长百分之六七十、七八十就不错了。

在创业期,恰恰是靠指数方式来增长的,都是翻几番,所以创业型企业不适用KPI这个观点是对的,即我们不能用KPI制度来做创业的事,创业企业必须在风口的带动下,用非常规的增长方式,创业企业强调复盘,它强调的是滚动地往上增长目标,所以你会发现创业企业才有了今年100万、明年1000万,后年1个亿、10个亿这样的速度往上放,不是KPI这种方式能完成这样的增长的,KPI在这个时候反而会限制它。

另外,创业企业也没有确定战略的能力,所以KPI对这种创业时期的企业高度不适合,对那些创新型业务比重比较大的公司也很难适用。我们现在看今日头条,今日头条内部也不是用KPI,他们是用OKR,把 OKR做成一种沟通工具,不断地勤复盘、勤迭代,不断地更新目标,更新与目标的对齐。

创业企业的特点就是这样的,是模糊评价、模糊的机制,靠粗放式的分红、分股权来带动企业的成长,我们看华为早期也是这样。但是,这种粗放的管理往后走就很困难了,因为企业开始建立战略的时候,你会发现随着规模的扩大,企业内部的创业氛围一定会降低的。随着创业氛围的降低,你会发现高层的战略意图在组织当中越来越衰减,企业这时就开始必须建立战略导向的评价和分配机制。

由此来理解,你看现在的小米,小米现在内部开始也有KPI了,尤其对成熟的业务也开始建立起KPI考核体系,也开始有计划预算体系,开始有职位等级系列,开始有员工晋升通道。

小米二次创业第五式:用信息化来推动和固化管理变革

我在开篇讲到人何以能组织起来的时候,我讲了几点,在企业建组织的时候也有一个观念,就是组织的功能要能够使知识放大,有一两个聪明人,他们想明白了一件事,有了好点子,当少数聪明人建立起这样的知识,在组织内如何把它放大?

早期的企业是怎么解决这个问题的?我们看福特的案例,它是把大量的工作标准化,专门成立一些知识部门,比如说搞产品开发的,你只要把车设计出来,然后交给工程部门,工程部门开发流水线,一个一个地开发工具,把造车工作变得简单,一个工位、一个工种地设计,每个工种都从事简单的动作,由几千个简单的工作、工种加到一起,每人干一些简单动作,就形成了整体的一辆车的生产。

企业中做复杂劳动的就那些人,搞研发的,搞工程的,其他大量的都是工人,再就是监工,要求工人必须按工序要求做,研发部门和工程部门,研发工程师和工程工程师,他们把动作已经肢解到非常简单,你甚至在市场上找那些刚被释放出来的黑人,他们经过两周的培训就可以工作,所以劳动力非常充盈,福特发展得就很快。

企业花大价钱找这些高端的人,因为少,也没那么难找,我们看华为在90年代也做了这些事情,尤其在1996年到2000年,也做了这些工作,他们先搞职位设计,搞流程化改造,把端到端、从客户需求到产品开发,一直到研发,然后从客户的需求到交付,整个的交付到客户端,对这些流程进行大的梳理,肢解成一个一个的动作,梳理出一个一个的职位,把每个职位的工作职责、工作模板和工作规范都一个一个固定下来。

设计这个模板的都是有经验的人,他们在这个工作上非常熟悉,你把你的经验总结出来,每一项工作应该怎么做,把它模板化。当年轻人到这个职位上来的时候,他是看着一些通过经验固化出来的模板、规定好的模板来做的,他没有经验,但是他站在了这些有经验的人的基础上工作,所以年轻人也能做出来好的工作。

与华为、福特那些企业相比,小米的优势就更明显,因为现在这个时代,你再那样搞、用那种路子来做,来一个脱胎换骨式的组织改造大循环,会非常耗时间,华为的二次创业变革做了6到7年,职位梳理的成本很大。

小米的办法是直接做信息化,用信息化的方式把员工串联起来,把每个工作的程序、跟上下游的接口,用信息化的方式链接起来。其实在推动信息化的过程,就是要求每个人、每个流程去梳理自身的过程,要求每个人总结自己的工作,提炼工作的模板、方法、工具。我觉得现在移动互联网带来的技术的升级,其实是为企业二次创业提供了便利的条件。

小米二次创业第六式:用价值观共识为变革护航

企业要想做大,要想把它的各个职位去连接起来,统一价值前提是一件很重要的事情。我们在创业时期,这个问题没那么严重,因为决策是集中的,多数决策都是由高层来完成,所以问题不突出,而一旦决策要分权分下去的时候,这时价值前提存在分歧的问题就尤为突出了。

华为到了1996年,开始着手起草《华为基本法》,主要目的就是要统一各级管理人员的价值前提。小米其实现在也在做这份工作,在4月13号,雷军召集总监级以上的管理人员,开了一个价值观的讨论会,来重新讨论小米的价值观,讨论价值观到底是什么,方法论是什么?这实际上是个很重要的问题,我觉得小米也仅仅起了个头,小米的讨论层次还仅仅停留在早期雷军的一些提法,比如和用户交朋友,做好每一个产品,做好每一件事,大概重申的还是早期的一些价值观,包括真诚和热爱这样的提法。

我们现在还没法判断小米是否做到这个地方为止,还是后续有很多动作,但是从我的观察来讲,对这个问题,小米还没有足够的重视,实际上强调这个问题是非常必要的。企业的价值观不应该仅仅是笼统的一个核心,谈一谈真诚和热爱、和用户交朋友就足够了,如果停留在这个层面,管理团队的共识深度远远不够。没有共识深度,高层还必须通过对实际业务的介入来保证下属不走偏,但介入过多会引发分授权不彻底,从而影响组织化进程

实际上价值观在企业当中分了很多个层次,在每件事、每类事之前都有一个价值前提。所以华为有一个《基本法》,《基本法》后面还有一百个子法,这些都内容共同构成了华为的价值观体系。华为现在公布出来三本管理纲要,叫《人力资源管理纲要》《财经管理纲要》和《业务管理纲要》,我们去年9月份还在看,在公共关系管理上,它也有这样一份纲要,这些纲要都是给每个关键职能澄清价值前提的。

应该发生的二次创业第七式:创始企业家领导力升级

企业创业的时候,外部是机会驱动,内部是企业家驱动。企业家都有一种天赋,他们精力旺盛,对经营比较敏感,很多关键性角色都是由他个人来做。企业家的决策也很多是不透明的,都是在企业家头脑里去产生,所以早期的企业家都很辛苦的,属于超级奋斗者,初创企业对企业家个人的依赖也比较高。

但当企业到了更大规模的时候,很多企业到了一定规模再往前发展的时候,企业家本身就对企业形成限制了。因为这时候,别人决策满足不了他的要求,他自己决策,精力又不够,这个时候就会产生一个企业家封顶的问题。

到了二次创业的时候,企业要解决好的一个问题,就是企业家个人要去转型,他要把自己置身于这个企业之下,按照他在企业里应该扮演的角色去履行自己的职责,而不是把他个人架设在企业之上,这时候他要做一些转型。如果他不转型,他在过去轻车熟路的环节上还继续充当企业能力最强的人,当他在这些环节上越强,企业其他的人就反而能力发育不起来。企业其他的转型都能够通过外力的方式去解决,唯独企业家的转型是需要自己去超越的。

现在雷军个人可能介入的业务还是很深,我们跟小米的干部沟通,知道很多产品的创意,包括命名、功能的定义,雷军都要介入的。所以我们之前作这个分享的时候,也有学员问我,怎么看雷军?他要直接掌管中国区的业务,直接做它的负责人,我们怎么看这件事?

我觉得这对企业来讲,恰恰是小米要解决的问题,企业家越是从这些具体事务中超脱出来,他的战略决策的水平越高,企业家的功能会履行得越好,可能对雷军来说,这个转型可能还需要一点时间。我今天的分享就到这里,谢谢大家!

主持人:感谢苗老师近120分钟真情、全面的分享!华夏基石e洞察思享群的群友们提出了几个具有共性的问题,还请苗老师解答一下。

群友提问:请苗老师谈一谈小米和华为的区别?如果小米面临华为今天面临的困境,是否会挑起民族主义的情绪?

苗兆光:关于小米跟华为的区别,这个题目问得很刁。对我来讲,小米是个好企业,华为也是个好企业,好企业都各有所长,没有必要给它们分谁是第一,谁是第二。每个企业都有各自的路径依赖,很多时候你走一个什么路径,走成什么样子,是你的资源禀赋和遇到的机会而决定的,由此你选择了一条不同的路,然后形成了某种路径依赖,走成了不同的样子。

我相信小米也想把华为很多好的东西拿过来,华为也是如此。但很多时候因为你的资源禀赋所限,别人的优势你未必拿得回来。要真说到的区别,比如像华为更长于长远规划布局能力的建设上,又比如硬件的打造,这都是华为的特长。再比如小米,它产生于一个移动互联网高速发展的时代,强调模式的突破,用轻的方式发展,比较空灵。

我觉得就未来来讲,比如说华为的模式里面,也开始往轻的方面在走,现在也在强调生态链,而小米未来也一定是要往重的地方再去投入,比如在技术上、在关键环节的节点上,在小爱音箱、在手机上,也一定会在未来对研发加大投入,走得更重一些。未来这些优秀企业在战略布局上,肯定互相学习的地方更多。

对于假设如果小米遇到华为今天面临的困境,会不会挑起民族主义的情绪?我觉得对这个问题,咱还是不要做这种假设吧,不去猜想企业家的能量。雷军和他的团队都非等闲之辈,是这个社会上很精英的一部分人,相信他们也一定会作出合理的决策。

群友提问:公司遇到新的市场机会,除了在市场中招聘符合要求的人之外,组织还可以做些什么,既能避免影响原有的业务,又能生发出新的能力?

苗兆光:我一直是觉得管理企业,其实是管理三条价值链,一个是基于客户的价值链,就是怎么为客户提升价值,怎么让客户的获得物有所值,怎么服务好客户这条价值链。一般在这几件事情里,又分三个方面,如何把产品开发过程做得更好,把交付做得更好,把客户关系做好。

第二个价值链是基于股东的价值链,即你要围绕着股东价值的提高去做事情,比如怎么让股权升值,企业对未来的布局越好,你的股东价值越高,越对未来有想象力,比如生态做得越好,股东的价值都会提高,这里面它实际上跟企业的战略布局、财务绩效的管理,也包括利益机制的设定有关。比如很多企业让员工领低工资,它赚取更高的利润,所以股东的价值就高,再让员工拿一部分股权,这些都是基于股东价值的。

第三个是员工的价值链。这个我觉得是很关键的价值点。我前两天在一个企业交流,我跟他们说,企业里面应该怎样管理员工?你要把人力资源管理当成一个人才供应链来管理,这就是人力资源管理的经营视角。为什么这么说?比如我们招聘一个员工,就像在市场上买原材料,你买的原材料越是普遍,越是能讨到一个合理价格。

比如你买钢材,你要是买钢筋就好,不会很贵,但你要是买钢材加工完的产品,比如买苹果手机的一个组件,那家伙就贵了,人家要收加工费、技术专利费。所以,我们招人的时候越是招普遍性的人才,如大学毕业生,年轻人一张白纸,是可随着企业的需要去加工的,他们就相当于原材料。越是在这个环节让你介入,那你的人力资源的成本就越低。

同样,一个原材料可以通过你的加工环节,加工成有技术含量的产品,你就能够在产品市场多卖钱。如果一个员工在你公司内部,从一张白纸被你加工成高端人才,那你的企业就赚大钱了,你的企业就具备了一种把普通人改造成高价值人才的能力,这就是你的人力资源管理的价值体现。

人力资源管理的所有核心,就是围绕着人的价值提升做文章的。所以您刚才提到遇到新机会,企业从市场招聘符合要求的人,组织还可以做什么?我想说,提这个问题的前提、思考问题的方式都需要改变。当企业遇到市场机会时,不要首先就想着从外部招人。我自己有个经验,企业里有一个最重要的用人原则,就是老人干新事,新人干老事。

企业必须回避一种风险,你招一个新人,从外部找一个人,又不知道这人真正的实力,你一时又看不出来,对方的人品你也看不清,这时你把一个需要投入又无法衡量成果的新业务给他,你怎么能放心?如果你不放心,就会过度干预,一过度干预,就会在互信上制造问题,所以这个业务肯定起不来。

首先,在遇到新机会以后,我一定要找组织内可靠的人,然后在专业上,可以去找一些组织不具备这种特定技能的人来做。针对新机会,企业一般在为新业务搭班子的时候,稳妥的做法是让从外部招的人做新的事情,做那些专业上的事情,做业务上的事情,因为你本身组织里没有这种能力,然后我找一些组织内部的人,去协调内部的资源,跟原来的业务流程去对接。

这一点很重要。我们企业做任何事,做任何新业务,最重要的前提是用最快的速度做成,新机会来临的时候,都是有机会窗的,如果反应速度过慢,它是要关闭的。所以我们做新业务,必须要在机会呈现的短时期内去高效率地做。要在短期内做成,我就必须把现在的资源和能力离得越近,这才越有可能把速度做开了。

我们做新业务的时候,一定要借助原来老业务形成的势力,这个时候除了整合外部资源以外,你要跟原来的业务衔接,如果你跟原来的业务离得太远,需要重打鼓、另开张、另起炉灶的时候,其实这种新业务一般都不靠谱。

上述两点如果能够解决,最重要的我觉得是靠机制。机制的重要性,体现在通常新业务跟你的老业务不同,对老业务我们一般会去管过程,因为老业务比较成熟了,我们会关注过程性的指标、结构性的指标。但是做新业务的时候,它有创业的属性,这时要引入创业的机制,机制上要打开,比如要给新创业的团队足够的自主权,

第四,除了借助老的能力以外,还要摆脱对过去成功的依赖。之所以是新的市场机会,之所以是新业务,关键点在一个“新”字上,我们大多数企业难以摆脱的障碍,就是习惯于用老的做事方式,去卡新业务,这要尽量地避免掉,这一点关系到新业务的成败。

群友提问:请问苗老师,小米二次创业的目的和创业准备都是什么?

苗兆光:我今天讲小米的主要议题,就是它二次创业的目的,二次创业的思路及大概的要点。借小米这个案例来说,对于二次创业这件事,用一句话来概括二次创业的目的,就是要把能力建立在组织上。一次创业是在业务上寻求规模的突破,是把机会转化成现实的业务,这叫一次创业。二次创业的目的则是要把能力建到组织上,二次创业的中心是打造组织能力。

关于二次创业的要点,我在前面已经讲了小米的做法。如果要提炼出一个理论模型,就是要关注五个方面,你可以叫它变革也好,重构也好。第一个是业务上的重构,从机会导向一定要变成战略导向,不要再用小企业、小规模的方式运作,要改造自己的业务模式,要变成在更大的空间能够成立的一种业务模式。

第二个重构是组织重构。就是建立组织化的能力,建组织化的合理的分权体系。第三个重构是机制的重构,以前的机制几乎都是按照机会来的,机会就是天上掉馅饼,然后一群人扑上去,掉下来的馅饼看大家怎么分。现在机制的成功,我要把它变成战略引导下的机制重构。我先要有目标,朝向这个目标,我怎么来落实,怎么来衡量目标的完成,这叫机制重构。

第四个是价值观重构。其实企业的价值观在一次创业的时候,它还是基于人治的,到二次创业的时候,一定应该是基于法治,而价值观是法治的前提。什么叫法治?就是企业的权力是分散的,是分下去的,但是行权要透明,要可追溯,要在公司的规章制度下去运行,其中也包括给企业家立法,来约束企业家。这些都叫价值观重构。

二次创业的最后一个重构,我认为是人的结构的重构。归根到底,一次创业时候人的结构状态,到二次创业时要去打破它,否则企业就没有活力,用华为的话说叫做熵增。只有打破人的结构,才能够让组织充满活力,但是人的结构的打破也是比较困难的。

群友提问:如何看待现在一些企业设置的“组织部”,以及近期京东的变革与人力资源管理?

苗兆光:现在很多企业都在设组织部,有的企业在设干部部,这些举措其实都是在回答一个问题,就是要重视企业的核心人才。我们以前做管理,很多时候不能集中资源,现在都强调要用经营的视角去做人力资源管理。那么,什么叫经营,经营的要害是什么?经营的要害就是集中资源干最重要的事,经营如果用一句话概括,就可以这样来说。

你要经营,你必须在市场上选择最重要的客户来做,把你的资源配置到最重要的客户上,比如说你的产品要集中,要把最好的资源放在最重要的产品上,你的供应链也要集中。所以经营的最大难题就是要排序,做最重要的事,因为你的资源是有限的,我必须在机会和资源之间作出平衡,如果你说自己没有选择,其实就是没有经验。

经营是如此,落到人力资源管理上也是这样。企业很难做到让每个人的工资都具备竞争力,给每个人都支付高于市场竞争力的薪酬,我只能把资源投放到决定公司成败的那些人身上,我要把机制构建成让这些人处于充分被激活的状态,这些人就是核心人才,最核心的人才就是干部。成立干部部最大的意义,就是要把管理的资源用到公司重要的人才身上,它完全是一种经营导向,是对企业核心资源的聚焦。

只有当你有余力的时候,你才能把所有的管理体系都搞好。我们都知道一个企业,你只要管住核心人才,这个企业就不会乱,企业就能发展。所以你必须要做的不是让人人满意,也不是让人人都不离开,你要做的最优先项是让决定你成败的人不离开,让他们保持奋斗的意愿,我认为这就是组织部的意义。

京东的事我们就先不谈了,虽然我也关注,但是我没有系统性地研究,不方便妄加评论。

群友提问:请问小米组织部在二次创业中承担什么样的角色、任务及作用?

苗兆光:我在刚才的主题分享里也讲到了,二次创业在组织上的一个关键点,就是把企业的动力机制往往下移,让组织里各个层面的人都有动力。这个动力的核心在于分权,要让那些离客户近的人作决策,让那些对业务有直觉的人、掌握充分信息的人去决策。这个时期关键的是分权,分权的时候要避免分得乱,避免分下去以后,组织变成一管就死、一分就乱的状态。

为了避免分权分得乱,就要求在高层必须保持对三项核心职能的管控到位:一个是战略职能,战略意图要能够清晰地表达给有关业务部门;第二是管住资源分配,管住容易,管好不容易;第三是管好人的使用。只要这三个都管好,管到位了,就不担心组织乱。

去管容易,但管好是很有难度的,对企业颇具挑战性。比如你要做到对战略意图的把握到位,战略假设到位,然后资源配置到位,对人的评价到位,对人的识别清楚,对人的调动到位、关注到位,对吧?这些就变得比较难了,所以企业要建立起完整的干部管理职能,这就是组织部的意义。

组织部如果做不好,对人的管理就很难到位,它是影响二次创业组织化进程的。这也是小米的厉害之处,我觉得,万变不离其宗,不管怎么去变化的时候,它先把要害点给卡住了。

群友提问:小米如何构建看似分散但到处着手的生态系统,这与企业风险管理是否存在一定的关联考虑?尤其目前华为被禁事件之后,这个做法是否有积极的参考价值?

苗兆光:首先我觉得小米着手建它的生态链、生态系统,它的第一考虑因素还不是风险,它的第一考虑因素是速度。小米在早期发展的时候形成了一个核心能力,就是它的电商平台,它的品牌能力很强,营销优先发展了。营销优先发展的时候,它要求构建足够的产品线来维护营销成本。尤其对于它的电商平台,如果产品线不够长,电商的获客能力就会受到影响,它对产品线的长度是有要求的,所以小米在短时间内必须把产品线的长度扩张。

第二个,是小米的AIOT战略。它的战略核心还不是靠单品的支撑,它的目的是希望把智能家居的万物互联连起来,这是它的战略基点。它不是单产品的战略,而是基于营造一个场景的战略,这一点我在前面也讲了。

在这个时候,在需要这么多产品的时候,它靠自己的研发力量,短时间内很难做起来,因为这么多产品的技术是分散的,如果要自己发展,速度肯定不够,所以才有了它的生态链战略,它四两拨千斤,利用它的营销能力去整合这些技术资源,成立生态链公司,然后就变成了现在小米生态链的样子。所以这才是第一要素,它最重要的考虑是速度,快速地把产品做下来,把技术整合进来,第二要素才是风险。

因为毕竟每个业务它如果自己干的话,前置投入是很高的,比如研发你要大投入,但是你投入进去,有可能也做不起来,这个时候风险就很高。我觉得风险因素,应该是它的第二考虑。

当然早期的时候,小米的生态链也是分散的,它也做了跟IOT、跟手机无关业务的一些布局。我觉得是从小米上市以后,明确了“手机+AIOT”这个战略以来,最近的布局已经不再那么分散了。我觉得这可能是它发展当中的一些边界没有控制好,可能在一定时期内出现了分散的问题,我觉得现在小米的路子还是挺聚焦的。

我感觉华为无论被禁不被禁,它的生态链战略都是必须要走的。据我观察,华为在企业网里面,是必须要走生态链这条策略了,而且他们好像也在走了。华为在早期,做运营商业务的时候都是大客户,做大客户的时候,营销成本、产品线很容易抓住要害,但是作为企业网来讲,每个客户都是小的,交易单没那么大。

单没那么大的时候,华为的体系响应起来还是比较吃力的,它必须借助于外部的力量,它抓住核心产品,周边产品交给生态去做,营销的工作也得交给别的企业去做,我觉得这些都是生态链。华为之所以运营商业务做得很好,手机业务做得也很好,企业网业务现在进展得不快,我觉得也是跟它的模式有关。

至于华为现在被禁,跟美国发生了这么大一件事,是不是生态链模式对它会有帮助?我觉得我还没有在这个地方有深入的思考。这个事情太突发了,来得这么快,目前我还看不透,先观察一段时间,我们以后有机会再聊吧。

(整理/ 编辑:杨晓梅)

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