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营收破十亿,培养6000产业工人,爱空间陈炜:家装业真正缺的是“海底捞”

原标题:营收破十亿,培养6000产业工人,爱空间陈炜:家装业真正缺的是“海底捞”

家居行业在日趋火热的大消费赛道中,一直属于一个另类。

一方面市场和创新空间巨大,2018年家居家装行业融资金额高达213.98亿元,包括阿里、腾讯等巨头纷纷押注家居企业。另一方面,行业分散,产能落后,让家居的互联网化渗透极低,增长一直不快。

尤其是家装领域,伴随着新房红利逐渐消退,正在从增量战场变为存量战场,标准化的服务体验成了关键。此前红火几年,通过互联网做撮合交易的方式,不再流行,大批创业者因为无法提供稳定交付,纷纷倒在变革路上。

在家装行业沉潜多年的的陈炜,从一开始就意识到了这点。他说,中国家装行业的变革已经进入了深水区,现在家装界缺的不是撮合交易的“饿了么”,而是真正能为消费者提供良好服务体验的“海底捞”。因此,必须从供给端做起,围绕“标准化产品、信息化系统、产业化工人”来做升级。

他所创立的“爱空间”,也最早被雷军看重,并在后续获得数亿元融资,发展至今已经扩展到数十家门店,拥有6000多名产业工人,去年营收超过10亿元,在家装行业独树一帜。

那么,陈炜做互联网家装的思路缘何而起?在一个相对传统的领域,如何才能打造好标准化的服务?未来家装行业将走向何方?

近日,野草新消费对爱空间创始人兼CEO陈炜进行了专访,他深度复盘了自己的创业历程,并解析了标准化家装底层思考与实践,或许对消费行业很多领域的创业者,会有所启发。

口述 | 陈 炜

整理 | 郑元昊

从2B到2C,爱空间如何诞生?

1、与家装结缘

我和家装的缘分,在清华读MBA时就结下了,当时学校有个案例,分享的是家装公司博洛尼的营销策略,我觉得很有趣,就专程到这家企业拜访,并结识了创始人蔡明。那时,博洛尼规模不大,但蔡老板的创造力给我留下了很深的印象。

毕业那会儿,我拿了五百强的offer,也想过直接创业,但最后还是决定去博洛尼,主要有几点考量:

第一,到博洛尼,当时我做的是总裁助理,能跟老板有更多的直接学习、沟通;

第二,那时的家居行业已经是万亿级规模,但普遍都是小公司,我认为大市场小公司是很有机会的。

第三,和咨询、金融业相比,家居业是完全自由竞争的行业,没有太多的行政干预,也没有垄断型企业。这让我感受到了很强的生命力。

在博洛尼的七年,我做了很多内部创业的事,比如从零开始做整体精装,开大店模式做家装等。那时候,整个市场环境、团队氛围都特别好,短短7年就把公司从1亿做到了20亿,一路高歌猛进。

2、投身创业,从2B到2C

后来我为什么选择出来创业?因为我发现,家居行业就跟电器行业似的,里边有太多的商业机会。比如我在分管2B业务的时候,就发现全国八万多家开发商,真正懂精装修的寥寥无几。同时,国家又出台政策要求开发商做精装修。

如果有一家公司能够给开发商提供整体精装方案,它就能跟开发商合作,一单一单地来做这件事,所以里边藏着巨大的机会。

我在博洛尼董事会上就提过这个想法,但最终因为与公司方向相左,于是,2010年,我就辞职自己创建一家公司来做这件事。

但做的过程中,我发现2B业务有个很大的问题——签约快,但回款慢。开发商在钱上是很强势的,你跟他们做生意,都是工程先做完后,他才会慢慢把钱给你,或者说用房子抵债。这让我们几乎把所有流动资金都给押进去了。

记得2014年临近春节,我坐飞机去海南,飞机上其他人都是欢声笑语去度假的,而我是去跟开发商讨账。最后钱没要到,自己又灰溜溜地回来。最后没办法,只能自己到处借钱,才把欠施工队和材料商的钱给结了。那时候,我才理解什么叫工装行业的“年关来了”。

这件事之后,我就跟团队说,一定要做2C的尝试,做一件可以先收款再干活,而不是干好活却收不到钱的事儿。

恰好当时互联网正在起势,我就说要不尝试做一个互联网家装,到网上去卖。于是凭借此前的行业经验和供应链积累,我们在天猫上开了第一家家装店铺。

结果非常差,两个月只卖出了4单,这个尝试又失败了。但我心里还是有些不甘,总觉得只有一点没做对,却又说不出是什么。

3、“寻找”雷军

当时就心起一念,想着看能不能找个大神指点一下。特别巧,14年那会儿正好是雷军最火的时候,他当时做小米,一片叫好,包括他写的书,口碑也非常好。

我就在朋友圈问,结果还真有人认识雷军,但朋友说,你去找雷军请教,他哪有时间见你。你得拿着项目找他融资才行。

我当时并不想融资,但为了讨教,就拿着爱空间的项目见到了他。结果见面一聊,大家一拍即合,他当时就决定投几千万。

因为爱空间想做的事儿以及背后的逻辑,跟他的想法非常吻合。他做了小米之后,就想用小米模式去改造中国的其他行业,尤其像地产、家居这样的大行业。他当时投完YOU+公寓后,就一直想再投一家家装公司。

在见我之前,他已经见了几十号人,这其中要么是从BAT出来的,懂互联网不懂家装;要么是从家装行业出来的,懂家装却没有互联网经验。

而我在家装行业已经积累了十余年,同时,又主动去天猫开过店,做过互联网家装。虽然没成,但他从我的这种尝试中看到了勇气,所以才感到很契合,选择了我们。

这件事让我悟出一点,只有当别人也在苦苦追寻一件事儿的时候,你在合适的时间、合适的地点出现在他身边,合作才能达成。

4、“极致”造就品牌知名度

其实我和雷军见面的时候,他上来第一句话是,“你为什么不按成本价699元/平米,工期20天来卖?”要知道,我当时拿给他看的商业计划书中写的可是899元/平米,60天工期,我从来没想过还能这么卖。

可恰恰这句话,一下子点醒了我。以前我觉得我们做的没问题,但为什么没成呢?是因为做的还不够极致,我们从来没想过还能以这么低的价格销售,那是没法赚钱的。

但他的模式是,你先用成本价卖,当你的规模做到足够大,就会倒逼着提高效率,这样“大规模低毛利”的模式就能走通。就相当于先圈一块地,再慢慢盖楼卖房子。而我过去想的是,我要自己去租一个店铺,然后再慢慢做生意。

这两种完全不同的模式,决定了要配合完全不同的打法。在他的模式下,你必须先把品牌知名度给做起来。

那具体怎么做呢?很简单,就通过“极致”这两个字。过去我们把工期定为60天,虽然比行业普遍要高很多,但大家只会觉得你做的不错,但如果我把工期缩短为20天,就算我不打广告,全北京城的人也会来讨论我,这样品牌知名度瞬间就起来了。

总之,和雷军的那次碰撞对我影响很大,他就像一位高深的画家,画龙点睛,直接把爱空间给点活了。

家装业真正缺的是“海底捞”

1、家装行业“口碑”差的原因

和雷军碰撞后,我们围绕小米七字诀“专注、极致、口碑、快”一直在打磨自己。这其中,“专注”、“极致”和“快”我们基本上都做到了,但“口碑”这一块,还没有做到极致好,还没能为客户提供像海底捞那样感动人心的服务。

这里边主要有两块问题困扰着我们:

一是家装的管理复杂度非常高,不像餐饮行业,客户交完钱交易就完成了。对家装行业来说,纵使前边花了再多精力做营销活动、设计方案,客户交完钱我们的服务才刚刚开始。因为这时候,我才开始真正到客户家干活,并且还是在客户眼皮底下干活,而餐饮行业真正能做到全透明厨房的也没有几家。

另外,餐饮是现场管理,管理人员可以在现场盯着,哪里做的不好能快速改进。而我们做装修的,大部分时间没有项目管家在现场盯着。因为一个管家,同时要管五个工地,他要来回看,没办法只待在一个工地上。因此,家装的管理难度要比餐饮大得多。

二是家装衔接非常复杂。一个工程项目,现场的条件千变万化,一旦出现特殊状况,即使不是你的问题,也会对整个工期进度、工程质量造成很大影响。

所以,在这种情况下,能做到快速响应和快速处理,是很难的,这也是家装行业口碑差的原因所在。不是大家不愿意做好,而是在以前的技术和市场环境下,没有办法做好。

2、平台≠好服务,家装业真正缺的是“海底捞”

面对家装行业的这种现状,在商业模式选择上,和土巴兔、齐家网这种交易平台模式相比,爱空间的模式要重很多。因为想改变消费者的服务体验,不做重是不行的。

交易平台只能改变过去的获客方式,改变获客的细节,却不能改变供给端,不能改变消费者的装修效果和实际体验。

就像饿了么,饭店能在它的平台上获客,但最终消费者吃的好不好,它也管不了。即使连接了一堆路边摊,消费者获得的依然只是路边摊的体验。如果他们想获得良好的餐饮体验,去的是海底捞,而不是饿了么。

对中国家装业来说,我们缺的不是“饿了么”,而是“海底捞”。市场上还没有哪个家装公司,能提供让消费者感到尖叫的服务。

3、家居核心要做产业化管理

诚然,做重意味着更大的挑战,但我不觉得这是更大的风险。因为如果不这么做,风险可能会更大,因为任何一个新进入者都有可能把我给干掉。所以,我们现在是在行业深水区里去做变革,也特别符合马化腾最近在两会上提到的“产业互联网”的概念。

我们以前的互联网技术只改变了营销,包括过去淘宝改变的只是电子商务的营销问题,让信息流,资金流、物流能够转起来,并没有改变产品的本质问题。但今天提的“产业互联网”就不一样了,你得钻到供应链里边去,做得很重才行。

滴滴的专车服务,就是很典型的代表。滴滴最初只是把黑车和出租车连进了它的APP里,之后为什么要发展专车业务呢?

我前段时间去上海,在高铁站叫专车不方便,于是就打了辆出租车。在我印象中,上海的出租车服务是全国最好的,但专车一对比,服务体验还是差非常多?

核心就在于产业化管理,在于专车司机的信用会被记录下来。如果他做的不好,就会被投诉,他被派的单也会越来越差。

现在的传统家装就有点像出租车,没有记录这个环节。而我们做产业化工人,就是要把工人的服务效果记录下来,制定绩效考核奖惩制度,形成良性循环。

这就是产业互联网,你能够把所有的运营动作在线化。就像过去我们投诉一个出租车司机,说他绕路,没啥有力证据。但是现在你在App上一投诉,系统把他的行驶轨迹一调就能自动判断。

其实在以前,我们并不知道自己做的就是产业互联网。但从创业开始,我们一直在坚持做三件事情:

一是做自己的供应链。

二是做自主的信息化的系统。

三是做产业服务。

这三件事都特别需要花钱,花耐心,花精力。但无论怎么困难,外部条件再怎么变化,我们坚持了5年都没有变过。否则,也抓不住产业互联网的这波浪潮。

当然,无论是叫“产业互联网”、“互联网+”,还是叫“互联网下半场”,这些都不重要,重要的是你得坚持做对用户有价值的事情。风口只是时间维度上,一个潮流的说法罢了。外在的词语会不断变化,但内在的核心一直不要变。

回头再看土巴兔和齐家网,他们由于自己的撮合业务做得不顺利,也开始转型做家装公司。说明他们也意识到了只做撮合交易,可能是没有未来的,必须要做重。最终能不能成,由很多因素决定,但大家都把目光投向了做重,说明这个方向是对的。

标准化家装的三大基础设施

在过去三年,在做重服务体验这条路径上,爱空间每年的发布会都在讲不同的侧重点,前年我们讲的是标准化产品,去年发布了魔盒信息系统,今年强调的则是信息化产业工人。但它们本身并没有先后之分。

举个例子大家就好理解了,当初阿里做电子商务的时候,也干了三件必不可少的事,就是用支付宝管理资金流,用菜鸟管理物流,用阿里云管理信息流。

标准化家装也是如此,标准化产品、信息化系统和产业化工人构成了爱空间三个最重要的基础设施,离了谁都不行。

因为你想做出标准化的产品,就必须把交付做好。想做好交付,就必须得把产业工人管理起来。但如果没有信息化技术,就管不了这么多工人,就好比滴滴如果没有App,就没办法管理上百万司机一样。

所以对标准化家装来说,只有同时去推进,去完善这三大基础设施,才能为消费者提供高质量的服务和确定的幸福。

1、标准化产品的供应链保障

为了打造标准化的产品,我们在供应链上主要做了三件事:精选材料、直接跟厂商谈判和自建仓库。

别的装修公司买地板,可能是和经销商谈,我们则是直接与厂商谈,虽然我不是名义上的经销商,但却是他实质上最大的经销商。我们虽然不单独卖地板,但会把地板涵盖进整体的装修包里统一销售。

就像我攒一个手机,这里边处理器是高通的,屏幕是三星的,摄像头是索尼的,我不是去单独销售这些组件,而是把它们攒成手机再销售。因此,我们可以做到精选两三款SKU,然后以较低的价格向厂商大规模采购。

同时,由于跳过了经销商,我们就必须得自建仓储物流,这个也没有想象的那么复杂。第一我们是直接租用的仓库,每个仓库都配有ERP、WMS系统,只要做好销售预测,不缺货就行。

另外,我们的货物管理比电商更容易一些。因为家装材料的提前预知性比较强,一般会提前几天或一周通知仓库送货,不会像京东物流那样要求快速响应,所以只要能做到精准送达就行。虽然这一块要投入不少钱,但由于砍掉了中间环节,整体算下来还是划算的。

目前我们主打的是一二线城市,但有些三四线城市也在做,比如廊坊就做得很好,能做到3500万业绩,在当地是数一数二的规模。如果你去看三四线城市的家装公司,会觉得很不可思议,因为那里客户花了很多钱,实际得到的产品和服务其实非常差。那我们把产品按北京的价格放到那里去卖,由于没有经销商层层加价,反而性价比成了最高的。

2、中台的智能化管理

1)产业互联网四部曲,实现效率提升

技术的本质是提升效率,那如何利用技术帮助家装提升效率?我认为还是要通过产业互联网的四部曲来实现。

首先,要让行业里的管理动作全部标准化。从流程、制度、体系,到规范,工艺,技法全部建立一套统一的标准。

第二,要把这些标准动作全部在线记录下来。今天,我们其实可以通过系统看到客户所有的信息,客户也可以通过系统看到自己订单的所有信息,比如每天干了哪些活,用哪些材料等等。

第三,要让这些线上的记录数据化。在线信息不是说越大越好,而是要将它结构化、数据化。举个简单的例子,通过数据化后,我们就可以看到装修的节点,施工进度,有没有延期和投诉等各类信息。

当前三步全都做好之后,最后智能化管理才会成为可能。

2)从源头处理危机,防患未然

我们做家装最怕的就是,本来很小的投诉事件最终演变成巨大的信任危机。

过去我就经历过类似的事情,当时我在办公室里坐着,门突然被推开,一个客户气势汹汹地带着电视台的人过来讨说法,坐下来一聊才知道,就是装修过程中一件很小的事,后面发展到失控的地步。

这种情况,其实是由于信息无法及时传递到总部造成的,如果总部第一时间能掌控投诉信息,就能在问题还很小的时候就介入处理。

现在信息化之后,这种情况就不会再出现了。因为顾客只要在App上一投诉,维权部门就能立刻看到,督促施工人员及时解决。

所以信息化最大的好处在于,让我们第一时间知道运营过程中出现的异常情况。这点非常重要,就像小偷偷你东西,是因为你没察觉到,如果你能察觉,问题一定能解决。

3)自主开发系统,加速进化

去年三月份,我们也发布了打磨已久的魔盒信息系统,这个系统最大的价值就是能够随时把工人和材料调动起来。为了打造这套系统,我们动用了大概70个技术人员,花了4年时间,做了1万多单才慢慢积累起来。

最初开发的时候,还有一个小插曲。当时,我有点倾向于直接买一个产品软件来用,但我们另一个联合创始人,用一个例子把我说服了。

他说互联网行业,有两家公司在这个问题上分别做了不同的选择,一家是京东,一家是苏宁,京东选择从零开始,自己组建团队来开发网站,苏宁则是直接买了ICP。

但到今天来看,需求发生了巨大的变化,京东虽然刚开始网页很难看,却随着订单量提升,迭代得越来越好用。反观苏宁,它一开始就用别人的软件,没有办法做迭代,面对变化就比较痛苦。

当时他说完这个例子,我觉得对,因为我们的业务和环节太不确定了。所以,虽然从零开始开发是一件非常痛苦的事情,但我们还是坚持自己开发了所有系统,这样让我们具备了自我进化的能力,不会有太多规矩限制。

4)参考美军作战方法,中台调控

军队的组织管理是非常先进的,很多方式能直接拿到企业来用。在做这套系统的时候,我们就参考了美军的作战方法。

伊拉克战争后,美军的作战方式发生了天翻地覆的变化,他们是如何击毙本拉登呢?他们往前线派遣一支小部队,然后这支部队通过强大的中台,调动各种各种资源,最终完成了任务。

比如说他们在前线作战的时候,说要导弹打哪里,导弹立刻就能打过去;说要周围的地图,就能立刻获取周围地图;说要看看前边房间里有多少人,无人机立刻就能过去看有几个人。前方的任何需求,中台都能迅速调动资源来满足。

我们也是类似的逻辑,前台就是项目管家,中台就是设计、管理、仓储和物流。项目管家说我需要一块地板,物流第二天就能把地板送到;管家说这个工地我需要两个瓦工,第二天瓦工就过来了。管家只需要在现场说明自己的需求,强大的中台系统就能为他迅速调拨资源。

当然,这套系统不是说,我们一开始就想好了的,是经过多次作战,由产品经理和技术团队不断磨合才进化成现在这个样子,未来还会有更多的迭代和进化。

3、产业工人的输出

除了标准化的产品和信息中台,产业工人是我们今年强调的一个重点。在产业工人上,我们其实已经经历了三次大的迭代。

最开始,我们理解的产业工人,就是把工人招到公司让他成为员工而已。但工人们很可爱,他觉得干一天活拿300块钱可以,但不干活坐在公司还拿钱就不行。发了两个月工资后,有工人就离职了。

我们觉得可能是这群工人太老了,不太能接触新思想。于是就去四川大凉山招了一批中专生,包吃包住,还培训他们装修技能,三个月学成就可以上岗,结果干了不到半年,又跑掉了很多。

两次摸索都失败后,我们就在想,工人们到底要的是什么?于是就去跟他们谈,最终我们发现工人们真正想要的就三点:

第一、活不断(有干不完的活)

第二、钱安全(钱能按时到账)

第三、有尊严(体面、有希望)

那该如何满足他们的这些需求呢?

第一,兵将分离。我们决定先从“活不断”入手,直接派活给工人,而不是由包工头派活。这有点像管理军队时采取的兵将分离之策,如果兵将不分离,将军就容易带兵造反。包工头也是类似的逻辑,他会带工人跑到到不同的装修公司抢活,这样我们就没办法直接管到工人。

第二,在线管理。由于直接管理许多工人,管理难度增加,所以我们就开发了一个类似于滴滴专车司机端的App。工人们在上边可以看到哪里有活,具体地点和工钱怎么样,然后再揽活。干完活之后,钱会直接打倒App上,他可以随时查看自己的账户余额和到账情况。

第三,制定标准。我们还与装饰协会合作制定了一套工人管理与施工标准的细则,工人通过App就能看到这些规定,比如瓦工应该怎么干活,工艺的标准是什么。有了标准后,我们就建了一个学校来培训工人,他们通过了培训和认证后,才能持证上岗。

通过这几点,基本满足了工人们的前两个需求,那该如何让工人们感到有尊严呢?

我们为他们设立一套明确的成长路径,如果活干得好,就有机会往上晋升。比如,一位工人就通过这条路径成长为了成都工程副总,收入从过去十几万增长到了几十万。对底层人民来说,这个通道非常重要。

随着这套系统的完善,以后工人的评价体系可能会被重构。现在我们的工人在线化之后,系统会对他们的信用做记录,就像滴滴里对司机的评价那样。凭借这套评价体系,我们还可能为不同星级的工人设计不同的收费标准,手艺越好拿钱越多。

最后,当产业工人发展到一定程度,规模化的品质交付很可能成为现实。因为对服务业来说,规模是它的敌人,规模越大反而越不经济。但如果能把装修工人做到标准化,那么就会像工厂一样,让规模经济成为可能。

未来几年,标准化家装会与迎来一个爆发点

做家装行业,本质上你做的是服务,依赖于人、组织。所以面对未来,我们并没有每天想着太多变化,极速扩张,反而在学习海底捞。

海底捞1994年成立,前20年在全国只开了60家店,但从2017年开始,每年以100家店的速度扩张。

以对服务业来说,必须把基础设施打牢,才能走向规模化扩张。因为做的终究是服务,只有把服务链和人员都培养好,后面扩张才不容易出现问题。不把客户口碑和体验做好的扩张,其实就是找死。

爱空间现在还处在夯实基础的阶段,最近两三年都没怎么扩张,主要专注内沿式增长,就是在整个店面不扩的情况下,在内部扩大生产,把质量和品牌做好。比如,北京市场我们去年就增长了68%。

未来几年,标准化家装行业一定会迎来一个爆发点,但现在还没到时候。所以我们要慢下来,在具体可扩张的样本里,打磨一个个样板。打磨出来的标准化产品,就像模具,有了它再复制就会快很多。坦率来讲,这事情既枯燥又充满乐趣,你必须得经历。

最后的话,我对未来3-5年的标准化家装市场有几个预测:

1)标准化家装会逐渐成为行业的主流。目前来看,60%的消费者都会选择标准化家装,尤其是装修费用在20万以内的,因为它性价比高,又省心,品质还有保障。

2)未来头部企业会做得比较快。因为头部企业聚集效益会越来越强,就像过去全屋定制只是家具领域很小的一个分支,但从去年开始,已经有六家全屋定制企业上市,未来标准化家装也会如此。

3)5年内,中国家装行业会出现一家规模过50亿的企业,我坚信它一定会是我们。

*本文由i黑马旗下野草新消费(ID:yecaoxxf)授权发布,作者:郑元昊。i黑马,让创业者不再孤独。返回搜狐,查看更多

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