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没有电商基因的腾讯, 在这次零售变革中到底做了什么?

原标题:没有电商基因的腾讯, 在这次零售变革中到底做了什么?

一直以来,腾讯被外界认为没有电商基因。全球看,从社交到电商的路径并不顺畅,Facebook、Instagram、抖音等延伸到下游电商的尝试都不能算很成功。一个原因是,电商是流量生意,社交平台拥有巨大的流量,但社交场景下的流量与购物流量通常是割裂的。

如果从游戏去切入电商呢?这个路径就更远了。势头正盛的东南亚电商Shopee其母公司Sea是做游戏出身的,先有的游戏公司Garena,后来才有电商平台Shopee,两者是独立运营,之间并没有多少互相导流。

去年,腾讯在消费互联网领域的增速开始放缓,它加快了产业互联网转型的步伐,内部组织架构的调整也指向了一个鲜明的方向:对内横向整合,对外输出给B端。

零售业是腾讯深入产业的一个标杆,同时零售业是个苦差事,是一砖一瓦垒出来的。腾讯放弃自己下场做零售,转而把自己定位于“零售业的工具箱”角色,将IaaS层(底层)的云计算以及SaaS层(应用与营销层)的七大工具(小程序、企业微信等)的能力提供给零售商,让他们去主导数字化转型。

可以说,它在“道”(逻辑上)想通了,仍旧扮演一个比较轻的角色,这源自腾讯的自身禀赋;至于“术”(实践上)有什么机会呢?

腾讯如何理解人货场?

从去年这个时候上线扫码购(一种在超市场景下边逛边扫码支付的自助式服务)算起,腾讯在智慧零售的尝试已有一年。据腾讯管理层最近公布的数字,沃尔玛与腾讯合作的“扫玛购”小程序用户数已达3000万,它已成为沃尔玛顾客普遍采用的一种购物方式。

扫码购这个产品改变了零售业的什么层面?按人、货、场来分,它通过扫码(及背后的小程序)把顾客数字化了,改变了人的属性;它在收银处添加了自助核验出场的通道和设备,改造了一部分“场”;但它没有碰“货”,没有改变超市的经营模式与供应链。这是腾讯智慧零售现阶段的一个鲜明特点。

但汤道生(腾讯云与智慧产业事业群总裁)在本周腾讯全球数字生态大会上说了这么一句话,大意是“不谈供应链的智慧零售都是耍流氓”。说明腾讯管理层是认识到了“货”——这个对零售商而言更深层,也是最难变革的要素的重要性。但坚持轻模式、数字助手角色的腾讯不亲自碰货,如何去改造商家供应链?

对这一疑问,我们来看看永辉的例子。目前永辉的生鲜品类占其总交易额的一半以上,它对生鲜供应链的掌控力在业内很出名。它知道全球哪个地方的车厘子、猕猴桃在哪个季节最好吃,最便宜,但它不知道某个顾客喜欢的究竟是车厘子还是猕猴桃。

另一方面,每日优鲜的一位管理者分析,美国生鲜供应链非常集中,像沃尔玛、Costco、Whole Foods等几家大型连锁零售商对生鲜上游供应链(产地供应商)的整合能达到80%左右,这是经过40年慢慢沉淀的;而国内生鲜零售商非常分散,做得最好的对上游供应链的整合也不超过10%。供应链集中,就意味着零售商有更大的议价能力,给到消费者手里的水果价格就能更便宜,产品也更容易标准化、品质化。

所以,这是也最近网络调侃的“水果自由”(水果涨价,那些能随心所欲消费水果的被视为财富自由)问题中水果价格波动剧烈的一个原因。智慧零售并不会改变零售本质,无非是让消费者得到更好的产品,让商家提升零售的效率。

腾讯最近在酒水、饮料行业尝试了“一物一码”(每瓶拥有唯一数字化标识),开始深入供应链层面,但它对货的改造更多交给了零售商自己,它给零售商提供的是数据化的依据。这个依据来源于对消费者数据资产的积累与分析,即我知道每个消费者精细化的消费偏好后,对商家供应链改造是有价值的。

现阶段腾讯做的主要是对于人的数字化,是在“连接”的层面。它提出的“打通前端消费者触点”,就是把渠道中能够将线下客流数字化的所有连接方式管理起来,积累消费者数据,比如借助扫码、零售商或品牌商的小程序、官方公众号等。

现代零售业源自160多年前的百货公司,早期这些商场大多靠近城市的交通枢纽站,便于集中采购运输。这说明当商品短缺、消费者获取路径不畅时,渠道的价值最大化;当渠道和商品极大丰富后,零售业将回归到消费者中心化,即对人的理解与运营。

私域流量

上面提到的社交电商中,我相对更看好Instagram。它近期做了一个交易闭环,即用户相中图片背后的商品后,不用再像以前那样跳转到对应品牌商的官网,可直接在站内完成支付。这更坚定了我对它的看法。

社交电商模式中夹杂着更多冲动消费的成分,Instagram有几个特点:图片冲击力、离时尚更近、用户的品牌意识更强、粉丝对品牌和网红的追随属性,这些是转化率的保障。说白了这属于品牌商的一种“私域流量”。

中国在线消费额有80-90%来自淘宝、京东、拼多多等平台电商,美国市场中各品牌自有的独立电商(比如品牌官网或APP)享有很高的份额,并不是亚马逊一家通吃,而成功的品牌独立电商在中国几乎没有,当年的凡客也失败了。

大环境的差异决定了这种现象。在中国,电商必备的底层设施如在线支付、物流,其规模化是由平台电商建立的,平台电商由此享受到了巨大的红利;在美国,这些基础设施的搭建已经由银行(信用卡)、DHL完成了。还有一个更重要的因素,美国消费者的品牌意识更强,这种归属感给品牌运营私域流量提供了土壤。

腾讯针对零售业提出的“.com 2.0”就是私域流量,要帮助品牌商建一批Nike.com、优衣库.com,把流量交给商户。客观说,腾讯现有的资源满足了这条私域闭环,链路源头是内容,将品牌公众号的粉丝导流到品牌小程序,下单支付,用第三方物流完成交付。

比如优衣库(上图)在去年双十一前上线了官方小程序“掌上旗舰店”,目前主要是两个场景:1. 公众号导流到小程序,选择3公里内的门店在线下单,用急送服务收货;2. 线下门店内购物遇到商品断码,可扫码查看周边门店库存、线上下单。这已经涉及到线上线下货的打通。

私域流量的另一个层面是社群,当越来越小的零售业态渗透到消费者的社区购物中,在线社群就开始变得有效。像苏宁小店、永辉都在围绕门店划半径,通过优惠手段将周边消费者拉入群,通过运营社群提升转化。

永辉一位管理层跟我说,他们一开始是用兼职人员管理每个社群,但效果不好,后来改为专职人员负责,随着社群规模扩大,现在采用专职带兼职的混合管理方式。据测算,对社群的投入产出比ROI是高于直接在永辉APP内发优惠券的。

趋势上,腾讯的机会依赖于大环境下国内消费者品牌意识的提升,等待品牌私域流量运营的规模化。没有电商基因的腾讯扮演行业辅助者角色,应该是目前最适合它的。如果你近期注意到微信搜一搜下“好物圈”(类似于围绕商品的朋友圈)的上线,以及“逛一逛”官方小程序(对各品牌小程序与线下门店的一种分发)的测试,不难看出腾讯是想在零售与内容电商领域促成一些改变的。返回搜狐,查看更多

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