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朱小黄: 制度移植中的“逾淮为枳”怪圈

原标题:朱小黄: 制度移植中的“逾淮为枳”怪圈

作者简介:朱小黄,经济学博士,中国行为法学会金融法律行为研究会会长。

导 言

公司治理是现代企业绕不过的课题,也是一个难题。而中国企业的公司治理缺乏历史的积淀,其面对的具体问题、发展路径与美欧德日等也有诸多不同,单纯地移植或复制终将会“水土不服”。之所以出现这种“逾淮为枳”的现象,原因很多,其中最关键的还是缺乏对中国特定的发展路径、历史文化的准确把握。

《远离冰山》

朱小黄 著

中信出版社

公司治理(corporate governance)有各种不同的定义。巴塞尔委员会基本上采取OECD的定义:公司管理层、董事会、股东以及其他利益相关者之间的一整套关系。公司治理还通过制定公司目标、确定实现这些目标和监督执行的手段来构成治理结构。良好的公司治理应当提供适当的激励,以使董事会和管理层追求符合公司和股东利益的目标,并应便于实施有效的监督。

公司治理包括广义和狭义的概念,具体外延和表述不尽相同,其核心是规范公司相关各方的责权利制度安排,以实现公司目标(而不仅仅是股东的目标)。“公司治理”是舶来品,当我们对国外主要治理模式做一个简要梳理时,可以看出,现代公司治理主要分为美英治理模式和德日治理模式两大类。当然还有其他模式,例如以东亚为代表的家族治理模式等。这里主要讨论前两种方式。

美英模式 强调基于市场约束的外部治理是美英模式的突出特点,这与美英证券市场发达(直接融资占比高)以及自由主义文化传统等因素密切相关。由于股权分散化程度很高、流动性强,股东更多地是“用脚投票”,通过股票价格涨落、市场并购等对公司经营层形成压力和约束。另外,成熟的职业经理人市场也是重要的因素,企业经营成败直接影响到职业经理人在市场的“身价”。

德日模式 强调直接监督和控制的内部治理是德日模式的重要特点。企业股权相对集中,企业之间、企业和银行之间相互持股较为普遍,实际上,是通过直接持股和控制形成了紧密型的、相对稳定的共同体。由于股权较为集中,控股股东可以影响到企业的战略和决策,如果对公司经营层不满意,可以直接启动程序予以撤换。

上述两种模式很难简单地进行优劣对比。大致20世纪中叶到90年代以前,德日模式公司治理受到更多重视,特别是日本经济奇迹使得人们对这种股权集中、交叉持股模式,包括其独具特色的主银行模式推崇有加。但是进入90年代以后,美英模式公司治理呈现出了更大的活力,较之德日模式更好地激发了企业绩效增长,美英模式逐渐成为现代公司治理的主流,甚至俨然成为各国效法的样板。美英模式的股份制公司通过上市来确定价值,在资本市场进行股权转让,但这种模式存在过分注重短期利益、管理者侵占投资者利益等弊端。

我国的《公司法》以及嗣后的一些法规规章所确立的公司治理模式,实际上综合借鉴了上述两种模式。比方说,既设立监事会又设立独立董事,就是典型的例子(这一点也为许多学者所批评)。但是从实践来看,制度移植的效果却不尽如人意。所谓“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”,公司治理结构做到“形似”容易,做到“神似”却很难。就以上述监事会和独立董事为例,照理说设立了这样“双重”的监督制衡机制应该更加可靠,但实际情况却往往是徒具形式,仍然无法形成对“一把手”的有效监督制衡。而另一方面,一把手则很容易借助“三会一层”的治理结构,为自己的失误寻求开脱的借口。

之所以出现这种“逾淮为枳”的现象,原因很多,其中最关键的还是缺乏对中国特定的发展路径、历史文化的准确把握。公司治理模式是在特定约束条件下理性选择的结果,并不存在最好的治理模式,只存在最合适的治理模式(确切地说应该是最不坏的治理模式)。而治理模式的选择,并不仅仅由经济效率单一因素驱动,路径依赖、文化渊源都是重要的影响因素乃至起决定性的作用。

具体而言,我国很多大型企业(包括国有商业银行)都脱胎于计划经济下的国有企业,我们在建立现代公司治理过程中遇到的主要矛盾和问题,有别于美英德日企业。计划经济下厂长、行政主管部门一言九鼎的权威工作方式,从现在改制后企业的董事长以及主管部门身上,处处还都可以找到影子。

另外就是文化渊源。中国传统文化肇源于农耕文明,“家文化”传统根深蒂固,这与建立在平等主体上的契约文化有本质的分野。以美英模式为代表的现代公司治理结构,是植根于契约文化的商业土壤,委托-代理本质上就是由一个个契约构成的。而“家文化”则恰恰缺乏这种契约观念和权利意识,更遑论“权力制衡”,“家长”的权威实际上凌驾于制度和规则之上。因此,文化底蕴差异带来的机制不兼容乃至造成内在冲突,是造成制度移植后出现“水土不服”的另一个重要原因。

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