任正非与卡梅伦会面后,建立了这么一个组织

原标题:任正非与卡梅伦会面后,建立了这么一个组织

  • 来源:蓝血研究(lanxueyanjiu)

华为有一个组织叫FRCC,即财务风险控制中心。负责管理核心财经业务的风险,包括会计处理、流动性管理、外汇风险管理、信用管理、全球财务遵从等,帮助华为在全球范围内展开一致性、低风险财经活动。

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源于任正非与卡梅伦的一次会面

FRCC起源于2012年任正非与卡梅伦的一次会面,具体谈了什么我们不知道,但这次会面最终促成了华为在英国伦敦布局建立FRCC。

FRCC正式成立于2014年,其下设资金、账务和税务风险监控三个模块,对流程设计、财务策略、作业质量、合规风险进行端到端的管理,为华为全球提供金融政策、税务政策及操作规则的指引,并建立国家风险应对制度。2015年开始,FRCC逐步转身为华为财经的蓝军组织,建立与COE组织平行及协同的风险管理能力,通过对财经业务的独立审视与挑战,向业务部门和集团CFO及管理层提出警示,正向推动财务风险的识别及防范能力的建设。

FRCC曾经帮助华为有效预判俄罗斯、希脂危机的发生,通过调出资金保全资产,避免了巨大的资金风险;同时FRCC制度性管理华为全球12万亿美元的结算及流动性风险,现已覆盖180多个国家/地区,超过145种货币。

02

盯上“针线街的老管家婆”

为什么华为要选择在伦敦设立FRCC?

负责筹建FRCC的、华为全球金融风险控制中心总裁白熠介绍说:伦敦金融城,这一环绕英格兰央行的见方之地,是全球性的金融中心之一。世界第一个央行——英格兰央行,这个英伦“针线街的老管家婆”三百年的历史记录了金融行业的风风雨雨:1992年索罗斯狙击英镑血洗英格兰央行的惊心动魄;2008年金融危机中的中流砥柱与力挽狂澜。金融城也在这一次次金融风暴中成长壮大。

现在这里是全球最大的外汇及衍生品交易、债券交易、跨国贷款交易市场,有超过600多家金融机构在这里设立机构,包括汇丰、渣打、苏格兰皇家银行、德意志银行等知名银行的总部及区域中心,还有普华永道、安永等会计师事务所总部,以及世界著名律师事务所的总部,国际会计准则理事会ISAB总部等。这里拥有健全公正的法律体系及监管平台;丰富的金融及高端财经专家资源,及开放包容的文化环境,满足华为财经卓越运营的需求,是华为建立FRCC的理想地点。我们要把战略的能力中心,放到战略资源的聚集地去。

归纳起来有三点:第一,天时。从17世纪起,伦敦就是世界经济贸易中心,现在伦敦也是全球最大的金融衍生品市场,占全球交易量的49%。第二,地利。伦敦是具有包容性的金融中心,可便捷覆盖欧、非、中东、中亚这些区域,率先推出金融审慎监管。第三,人和。伦敦金融从业人员超过100万,远超法兰克福与巴黎,而且资深金融人才的薪酬水平低于中国。

03

确立规则下的宏观与微观

继伦敦FRCC建立之后,华为又在纽约建立了宏观经济风险控制中心;在东京建立项目财务风险控制中心。

美国经济周期及美元走势直接影响全球经济,美国的决策直接影响地缘政治和国家风险,而纽约就是美国经济、金融的走向暴风眼与决策汇聚之地。因此,纽约作为金融中心的优势在于视界(蓝血注:一个事件刚好能被观察到的那个时空界面称为视界),这个视界既能看到长周期的规律,也占据了政策走向的制高点,同时有着全球性的影响广度。华为成立纽约财务风控中心,就是利用纽约这种远、高、广的视界,吸收宇宙能量,与华尔街顶级金融机构和智库对接掌握第一手信息,帮助华为判断和应对宏观经济上的风险,不让“黑天鹅”飞起来。这些风险包括政治上的不确定性,如各国大选带来的影响;经济上的不确定性,全球经济走势;汇率的不确定性,如美元的拐点何时出现;以及贸易战的不确定性,比如对某个行业的惩罚性关税。

东京财务风控中心,主要是针对项目管理。日本人有极强的精细化作业意愿,他们能够把复杂的事情简单化,把简单的事情一次做对。日本人在项目基线与预算管理上非常认真,有敢于停工的勇气,在项目风险管理上坚持的理念是“可以有异常,不能有意外”。正因为日本人有着这样精益求精的工匠精神,在项目管理上设立了全球最高的标准,华为在东京设立财务风控中心,围绕商业设计、谈判、风险预估、履行监控、完工决算等环节来审视管理机会点,在项目经营的细节中,发现系统性的改进方向,“一条绳子牵出一头牛”。在项目操作上,制定完备的《飞行员手册》,面向全球推广。最终的目标是为项目经营加油门,增加土地肥力,多产粮食。

04

“4个3”的运作机制

华为通过“4个3”的运作机制来监管整个企业的财务风险。

什么是“4个3”?首先是三类风险的定义,包括战略风险、运营风险、财务风险;其次是三角联动,即伦敦、纽约与东京三个财务风险控制中心,通过独立的三个蓝军军团挑战红军;三是沿着每个业务活动建立三道防线;最后是通过三个独立组织,即CFO组织、账务组织与资金组织,建立所有业务活动的三层审结机制。

  • 三类风险

针对每类风险都做出详细的要素澄清,每类风险有一个唯一的责任人,其负责打破部门墙,打破组织边界,通过识别、评估、应对、监控、报告的风险管理循环,来管理这些风险在整个企业中的运作,尽可能将风险降到最低。

战略风险方面,华为始终聚焦主航道,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。2017年6月2日,任正非在内部战略务虚会上讲话说:“一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起;其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。”在战略方向大致正确的情况下,再来判断“端、管、云”三个方面的技术风险。

运营风险方面,任正非曾经表示,终端发展存在两个死结:一个是内部腐败,一个是库存。他说:“库存可能会构成最终的死亡,可能一次或两次库存就死掉了。积极进攻不一定库存很大,在供应上我们一定要研究怎么积极响应,怎么缩短供应周期,怎么加大供应柔性。我宁可要成长慢一些,也不要库存。而且随着产品越来越时装化,库存的风险越来越大。”

财务风险方面,FRCC要负责教会业务人员怎么看财务的“三张表”(资产负债表、利润表、现金流量表),怎么用平衡计分卡的方式来看风险,以及怎么读懂、规避税务方面的风险。华为还建立了一个识别潜在高风险国家的模型,模型要素包括员工数量、销售收入、利润,以及国家及其税务机关的态度是否强硬,企业在该国的立场是否坚定、在该国商业模式的复杂程度等。

华为伦敦账务会计政策中心资深会计专家Ben,从财务核算角度,将华为存在的风险归纳为五大类:第一是存在低价竞争的现象,以前华为依靠低价竞争拿下了一些市场,但是这种低价模式肯定不会持续,未来低价策略会存在一定的风险;第二是市场风险,华为某些产品、服务依赖于新兴市场,但新兴市场本身是有很大风险的;第三是过于激进的销售,华为以客户为中心,对于销售侧来讲是完美的,但是对于财务来讲存在一定的风险。因为客户的信誉无法保障,签订合同后,客户会不会不付款?第四是货币方面的风险,没有足够的对冲;第五是研发投入的效果,华为在研发上的投入很多,但到底能产生多大价值呢?西方公司要求量化研发的投资回报。但华为谋求长远,敢于对未来投入。

  • 三道防线

第一道防线是行政长官。在任何情况下,行政长官一定是首先责任人,他天然要承担对流程的责任,天然要承担将风险管理与控制活动融合到日常工作。第二道防线是,在行政长官身边建立两个队伍:内控队伍和稽查队伍。内控队伍负责建立内控方法论,帮助行政长官自我检查,通过体检表回顾、识别还有哪些做得不够好的地方:稽查是在流程作业过程中,识别每个流程最主要的风险,最有可能的问题是什么,关注主要矛盾和主要风险。这两个组织是行政长官的助手,向行政长官汇报,帮助行政长官能够控制住95%的作业风险。第三道防线是审计组织,审计组织向集团独立汇报,审计通过不规则、不定期地对“点”的核查,形成对“面”的威慑。

  • 三角联动

伦敦风控中心,通过大量引入有英国文化背景的财务高端人士,对财务策略与财务架构进行独立评估,对所有的事情都能建立确定的规则,即便有不确定的事情发生时也有法可依;东京风控中心是面向所有的合同,对每单合同、每个项目在三年经营管理过程中,观察是否合理,是否有循环嵌套,是否有违规,并通过独立审计报告告知相关人员,如:财务人员、项目工程师,以及项目的设计人;纽约风控中心主要是看宏观经济,对华为来说,不可能独立于世界而存活,华为设有专门的团队研究石油油价,通过看石油输出国组织成员国家汇率变动趋势、国家的外汇储备,来预判它的货币的汇率走向,预判这个国家有没有可能成为外汇管制国家。

伦敦、东京、纽约三个中心,伦敦是以确定的规则,应对不确定的未来;东京是把管理做到最小经营单元;纽约是站在明天看今天,以此来进行三角联动。

  • 三层审结

三层审结是华为建立的比较特殊的机制,第一层,日清日结。资金每日完成银行对账,确保每笔资金流动源于账务处理。第二层,账务在核算中,确保流程合规、行权规范,每笔账务处理源于业务真实。第三层,通过独立的CFO体系,对业务决策形成现场制衡。

很多公司CFO是独立的,资金和账务不见得是独立的。华为给每一个行政长官都配置了一个CF0,除了我们理解的国家CFO、区域CFO、客户CFO以外,还在每个大合同、每个项目都配置了CFO,甚至人力资源部有CFO,行政采购部有CFO。这些CFO干什么?一方面是提供专业支撑,帮助业务做决策时能够做出正确的经营判断:另一方面因其独立汇报,在决策汇报过程中如果识别了不合理的、不真实、不足够的风险事项,有向上举手的报告机制,向上级主管报告,提醒上级主管干预与管理此事项。

华为FRCC资深财务专家Peter O Donoghue说,FRCC的最高目标就是把FRCC做没了,“消灭”了。因为通过FRCC的建设,逐步搭建科学有效的方法论、体系和工具,并赋能给一线业务部门,使业务部门自身拥有风险防范控制能力,FRCC本身就变得不再重要,直至消失。

任正非讲话合集,商业大智慧

《华为方法论》,收录任正非讲话353篇(带大量导读、批注和参考文献),分上中下三册,共1200页,133万字,标准16开本(210*285)。请联系微信:lanxuexiaoka。返回搜狐,查看更多

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