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黄卫伟:这一套有效的管理模式,决定了华为命运(华为基本法辅导报告之一)

原标题:黄卫伟:这一套有效的管理模式,决定了华为命运(华为基本法辅导报告之一)

本文系20年前《华为基本法》出台之际黄卫伟教授撰写的辅导报告之一,收录在《走出混沌》(2002年出版)一书,全文两万一千余字。起草《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长,是要为华为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。核心是要回答六个重大问题,只要能解决这六大问题,就能成长出一个世界级领先企业。

中国从洋务运动开始的工业化历程,历经100多年,至今还没有成长出一个世界级领先企业,这个历史重任已经落在我们这一代人的身上。中国一大批优秀企业已在奋力探索,它们点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力,能否创出一条中国的世界级领先企业之路,这就是我们起草《华为公司基本法》(以下简称“《基本法》”)时所而对的真正挑战。

当任总在1996年初首次提出要起草《基本法》时,公司上下对基本法的认识还处于混沌状态。华为取得了令人瞩目的成绩,但对于我们为什么会成功,说法不一;华为形成了一套成功的机制和运作方式,但对这种机制的认识,仅存在于企业家的头脑中,还不能系统地为职业管理层所理解;公司正面临大发展的机会,大量不同文化和价值观背景的新人加人到公司中来,价值观多元化引起的冲突,搞得不好会稀释华为文化,瓦解我们的队伍,使企业变成一盘散沙。显然,华为的大发展需要一套统一的价值观体系和统一的政策系统,以确保公司组织和经营的内在统一性,确保公司的高速成长和扩张不出现大的挫折。因此,建立一套公司上下认同和自觉遵循的行之有效的基本法,已变得十分迫切和必要。基本法的起草和颁布实施,将标志着华为公司从企业家型管理向职业型管理的重大转变。

起草《基本法》的过程,实际上是对华为为什么能取得极大成功的总结和再认识的过程,这种再认识将为公司未来取得更大成功指明方向。所以《基本法》实际上要明确回答以下基本问题:华为为什么如此成功,促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功,华为要想取得更大的成功还需要什么

起草《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长。我们不是要搞思想创造,而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要《基本法》真正凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验,只要《基本法》能够融入华为人的血脉,它就会持续推动公司的成长。下面,我们拟从六个方面,阐述一下在起草《基本法》过程中,对一些重要问题的思考。这六个方面是:

1、培育生生不息的企业文化—关于核心价值观的思考

2、各尽其能,各得其所—关于价值分配制度的思考

3、从混沌到有序—关于基本经营政策的思考

4、战略决定结构—关于基本组织政策的思考

5、管理创造力和潜能—关于基本人事政策的思考

6、活而不乱,控而不死—关于基本控制政策的思考

一、培育生生不息的企业文化

——关于核心价值观的思考

《基本法》的直接目的,概括起来是三个方而:

1)将华为公司企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策,使之能够明确地、系统地传递给职业管理层,由职业管理层规范化地运作。

2)阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外部重大关系的原则和优先次序,建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3)指导公司的组织建设、业务流程重整和管理的制度化建设,实现系统化管理和推动管理达到国际标准,并使华为公司的管理体系具有可移植性。

按照上述目的,《基本法》定位为华为公司的价值观体系和管理政策系统。管理政策是公司管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则;是调整公司重大关系和矛盾的准则;是对公司全部价值的权威性分配;是对公司文化隐含假设的明确阐述;是公司宗旨的具体化。公司的基本政策,都可以从核心价值观和宗旨中演绎出来,换言之,公司的核心价值观体系和基本政策体系应具有内在的一致性。

1、华为公司的核心价值观

纵观世界级先进公司,都有自己稳定的价值观体系,都有长期形成的、且不断完善的政策系统,只不过有些公司是成文的,有些公司是不成文的。

那么什么是华为公司的核心价值观呢?《基本法》中提出了四条:

1)以人为本,尊重个性,集体奋斗。视人才为公司的最大财富,而又不迁就人才

高技术产业的竞争,实质是人才的竞争,是人的创造力和潜力的竞争。任总在谈到《基本法》的起草宗旨时曾指出,《基本法》总的核心,是企业潜力的开发,是人的潜力的开发。而怎么把人的创造力和潜力充分发挥出来,要靠管理。

尊重个性与集体奋斗是华为发展中始终存在的一对矛盾。对个人与集体关系的处理是华为文化最具特色的方面,是华为的成功所在。关于这一点,任总反复谈到,就公司总体来讲,坚持团结合作的集体奋斗始终是公司发展的永恒主题;华为是集体的华为,公司不宣传个人,打破传统做法对偶像的盲目崇拜和西方管理推崇的个人英雄主义;华为的一个根本点就是,每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥,强调集体奋斗,也给个人一个发挥才能的平台。

2)在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系,崇尚创新精神和敬业精神

关于这一点,在讨论《基本法》时,有人提出“技术”这一条不应列入核心价值观。但在这里强调的不是技术,而是技术开发的方针,是企业的安身立命之本。辅助技术可以买来,相关技术可以买来,但先进的核心技术是买不来的,没有拥有自主知识产权的先进核心技术支撑体系,不可能开发出有国际竞争力的产品,不可能成为世界级领先企业。

3)爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活,绝不让雷锋吃亏

爱祖国、爱人民在华为不是空洞的口号,华为以振兴民族通信工业为己任,以产业报国,就是爱祖国、爱人民的具体体现。合资企业、外资企业为什么缺少凝聚力,就是因为它们没有五千年中华民族自豪感和爱国主义精神的支撑,而这恰恰是华为凝聚力的源泉。但是,怎么使爱祖国、爱人民的理念落在实处呢?任总在《基本法》起草过程中几次谈到,我的思想是灰色的,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己的家人。所以,我们在《基本法》中同时提出了爱事业、爱生活,以及为自己和家人的幸福而不懈努力的价值观。华为人是有血有肉的凡人,华为的力量就在于实事求是。每个员工都爱公司,爱自己的家人,爱本职工作,认真地做好小事,汇集起来就是伟大,就是爱祖国、爱人民。

在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报,这在有些人看来,不免感觉刺眼。华为无意与当今的世风论短长,华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄,但对奉献者公司一定给予合理回报,这样才会有更多的人为公司做出奉献。这既是核心价值观,也是公司的基本价值分配政策。

4)在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体

利益共同体的思想不仅是华为的核心价值观,而且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。员工的范围,不仅包括公司员工,还包括公司的股东;凡是我们向之提供产品和服务的人和机构,都是我们的顾客;凡是与我们利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至现在的一些竞争对手等等,都是我们的合作者。任总讲过,有利益共同体又有利益驱动机制,我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。

一个企业的核心价值观是它选择事业领域,确定自己长期奋斗目标和战略的基础,是它建立自己的价值评价体系和价值分配制度的基本准则,是它吸引和凝聚优秀人才,不断保持旺盛活力的源泉。一句话,是一个企业的立身之本和成败所在。

一个企业不可能凭空构想它的核心价值观体系,这样的价值观体系即使构想出来,也不会有人去奉行。华为公司的核心价值观赖以建立的基础是我们的民族精神,是我们社会价值观体系中最富有生命力的部分,同时也是广泛吸收世界先进文明的精华和结果。

一个企业的核心价值观,就是一个企业的文化,它是一个企业的管理者和员工思维的方式和判断事物的准则。

那么什么是企业文化?为什么任总把培育和管理企业文化者作重要的大事?

2、企业文化及其作用

美国著名社会学教授埃德加.H.沙因在他的经典著作《企业文化一与领导》一书中提出:

“文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中发现、创造和形成的。……文化这个概念应该包含为企业成员所共同拥有的更深层次的基本假设和信念,价值观只是文化的表现形式。”

比如,为什么人们不愿去做雷锋、焦裕禄呢?为什么一提学习雷锋、焦裕禄甚至会引起反感呢?就是因为人们认为做雷锋、焦裕禄吃亏,这就是假设,这也就是真正的文化。

又比如,为什么任总提出华为公司的决策原则是“从贤不从众呢”?这背后的假设是什么呢?是认为“真理往往是在少数人一边”。这才是华为公司真正的文化。

沙因教授经过多年观察、访谈,对美国通用汽车公司的文化假设作了下述概括:

l)真理主要来源于个人;

2)个人富有责任心,有明确的动机,并且能实现自我管理;

3)真理最终可能只有通过冲突和争议来决定,允许建设性的争议、良性竞争;

4)企业的成员是一个大家庭,他们相互容纳、友爱与互助;

5)假设(3)不可能在没有假设(4)的条件下顺利地实行。

把企业文化看作是隐含在价值观背后的基本假设,有助于我们理解文化的作用,企业文化的主要作用是:

(l)文化制约战略

一个企业的巨大成功,首先在于它选择了最有前途的事业领域并探索到一种良性循环的经营模式;然后是企业家抓住机会,奋力牵引,通过对资源的大规模调度和在成功关键因素上的集中配置,以及有效的组织和人事政策,成功地运作这种经营模式;重点突破,带动全局,使企业进人快速的良性循环,使经营规模迅速扩展。

而一个企业之所以能够选择最有前途的事业领域,并且不畏强敌和险阻地执着奋斗,根源在于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀。企业家依据自己的追求和价值准则建立起价值评价体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和集聚优秀入才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化,从而无往而不胜。

《基本法》的结构就是这种思路的体现。在《基本法》中,经营重心和基本经营政策是核心,核心价值观是源头,基本目标和公司的成长是牵引,价值的分配是基础,基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证,整个《基本法》可以看作是从核心价值观演绎出来的具有内在联系的管理政策系统。

可见,只有正确地研究企业文化,我们才能够理解企业为什么要干它们现在正在干的事情,也才能了解领导者为什么会遇到种种困难。

(2)文化影响组织结构和工作态度

正如沙因指出的:“在一定意义上结构和态度都是文化的人为事物;如果不对照基本假设而想改变人为事物,那就不可能获得成功。”

(3)文化最终决定着谁属于团体,谁不属于团体和通过什么标准来决定成员的身份;决定着组织成员如何获得、保持和失去权力的标准和原则;决定着什么是组织的英雄行为和有害行为,以及在财富、地位和权力当中采取哪一种奖励形式。

谈到这里,我们也许能够理解为什么任总这么强调培育企业文化的作用。按照沙因的观点,领导者所要做的最重要的事情就是创建和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

那么怎么培育企业文化呢?怎么影响员工的基本假设系统呢?这就要靠企业的价值分配制度和管理政策系统。

二、各尽其能,各得其所

——关于价值分配制度的思考

华为的价值分配政策和分配制度是华为之所以成功的关键所在,是华为最具特色之处,也是华为对我国高技术企业制度有可能做出突破性贡献之处。价值的分配在整个《基本法》中是最难写的部分,它涉及到很多的理论命题。任总多次提到华为是搞技术创造、产品创造和市场创造的,不是搞思想创造的。企业如果热衷于思想创造就会背离实事求是的原则和追求利润的使命,其后果可能是灾难性的。但是,价值分配牵动每个华为员工的利益,它是华为活力的源泉,它应当制度化,并且逐步增加透明度。因此,对价值分配应当有规范性的表述,也就是要把华为的思想和实践政策化。

《基本法》对华为公司价值分配的阐述有几个基本要点。

1、对价值分配来说,首要的问题是肯定哪些要素参与创造了公司的全部价值

《基本法》中明确提出:“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”,这种提法既符合华为公司这种高技术企业的实际,又丰富了经济学中创造财富要素的理论。

古典经济学家亚当·斯密最先提出资本、劳动、土地是创造财富的三个基本要素的理论,相应的,财富的分配是:资本——利润,劳动——工资,土地——地租。后来法国经济学家J.B.萨伊进一步提出,要使得上述三要素有效地结合,创造出财富,还应加进企业家(Entrepreneur)这个要素。他认为企业家是整个体系的枢纽,人们需要的并不是直接的劳动、资本和土地,而是这三种要素提供的效用,这正是企业家把它们结合起来以满足人们的需要。因此应当区分食利性质的资本家的报酬和企业家的收益二者的区别,即食利资本——利息,企业家——利润,而不应像亚当·斯密那样将其混为一谈。

当代高技术企业的发展,要求在财富创造要素上不仅要对传统的资本要素加以区分,而且要对传统的劳动(或劳动力)要素加以区分,也就是要从劳动中分离出知识(或智力劳动)要素,承认知识在创造财富中的地位,井赋予其相应的分配形式。像微软公司等一批世界级高技术公司,普遍采用工资、奖金,特别是认股权和股权、红利等多种形式对知识的贡献进行报偿,它反映了财富创造要素和财富分配方式演变的新趋势。

知识和技术发明作为一种创造财富的要素,与土地、劳动、资本在性质上有很大区别。传统经济学认为存在收益递减法则,即增加上地、劳动和资本这些要素的投人所增加的产出会逐渐减少,利润率会趋向下降。但这条法则不适用于知识要素,增加知识的投人,增加R&D的投人,其结果会使收益递增而不是递减。

任总在《基本法》起草过程中多次说到,高技术企业在初期使用知本(或知识资本)的概念是很准确的;资本要考虑知本和风险资本两个方面,知本要转化为风险资本,风险资本要滚大,否则不能保证企业的长期运作;风险资本既包括企业风险资本,也包括外部风险资本;在价值分配中要考虑风险资本的作用,要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累积起来以后的出路是什么?看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了,而是要积累成资本,再投人到企业的经营中去。

2、劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当得到合理的体理和报偿

劳动、知识和企业家的管理和风险的累积贡献不可能在当期得到全部报偿,华为公司是用转化为资本这种形式,使上述各种要素的累积贡献得到体现和报偿,并使之对企业的发展持续发挥作用。职工只要为企业贡献,他的资本就有积累;另一方面,新加人者的特殊贡献,也得到了合理的体现和报偿。

3、华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者

按我国的《公司法》规定,有限责任公司由利润转增的资本归属最初的出资者,除非最初的出资者同意吸收新的股东。但任总不这样认为,他说,其他公司过多考虑的是创业者的利润,而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益,这是二者的主要区别。如果我们坚持全部资本归属最初的出资者,我们就否定了劳动对其创造的剩余价值的拥有权,否定了智力(或知识)投入的剩余拥有权,公司就很难吸引留住优秀的技术人才和管理人才,这样不利于公司的发展,尤其不利于华为这种高技术公司的生存和发展。华为公司应在符合现行法律的前提下,按照高技术企业的特点,探索劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的方式。

4、华为公司利用股权的安排形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制

劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献要通过转化为资本的形式得到体现和报偿,必然产生股权的安排问题。华为公司股权安排的原则,是保持企业的核心层对公司的有效控制和有利于形成公司的中坚力量,使企业可持续成长,而不是使创业者的收益最大化。

按照西方的产权理论。产权不是指人与物之间的关系,而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。产权的所有者拥有它的同时同意他以特定的方式行使权利。当较大的企业规模被证明是有效时,企业的有效控制与财富的分配不是互不依赖的。财富的分配与有效控制之间的联系引出了将企业的产权集中于一些所有者手中的必要性。

随着企业规模的扩大,偷懒行为也随之发生。很显然,如果要使偷懒行为能得到控制,必须有人既具有监督团体成员绩效的权利,又对他们自己具有极大的不偷懒的激励。为了达到这一结果,他们必须至少拥有以下两方面的特别权利:

1)在向所有其他投人要素支付合约规定的数额后,他们还具有获取剩余的权力。

2)具有终止或修定团体成员资格的权利。

产权结构不应当是一经形成就一成不变的。它们的长期活力将依赖于它们如何适应外部技术或市场价值观的重大变化而修正它们的结果和行为。《基本法》也对此做出了明文规定,知识资本化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度,是华为公司不断探索的目标。

5、动态地保持按劳分配和按资分配的合理比例

既然华为实行的是按劳分配与按资分配相结合的原则,既然华为采取多种灵活的价值分配形式,就必然产生如何确定按劳分配与按资分配的比例,以及如何确定按劳分配各种形式之间的数量比例的问题。《基本法》强调按劳分配与按资分配要保持合理的比例;分配数量要随环境和公司状况的变化而具有弹性;按劳分配要充分拉开差距;分配曲线要保持连续和不出现拐点;按劳分配与按资分配的数量、比例和政策由公司人力资源委员会协商决定等原则。这些原则为调节按劳分配与按资分配关系留下了很大的空间。

6、是否符合市场价值规律是判断价值分配合理性的标准

华为公司价值分配制度的成功之处不在于比其他公司分配的数量更多,而在于比其他公司,特别是比国有企业分配得更合理。对于一种不合理的价值分配制度,靠增加分配数量不但达不到预期效果,反而会使这种分配制度潜伏的内在矛盾激化。如何衡量价值分配的合理性是一个非常复杂的问题,其中既包含主观的价值判断,也包含客观的最终检验标准。

《基本法》对如何使价值分配基本合理提出了4种方式和标准。一是遵循价值规律,也就是按外部人才市场的竞争规律决定华为的价值分配政策;二是引人内部公平竞争机制,价值分配是否合理不是数量的均等,而是机会的均等;三是树立共同的价值观,有共同的价值观才可能使员工认同公司的价值评价标准,不同价值观的价值评价标准是不一样的,不可能得出一致的合理性判断;四是用公司的成就和员工的士气作为衡量价值分配合理性的最终标准,市场竞争是对价值分配制度的最好检验。

价值分配制度是企业最敏感、最复杂也是最关键的政策,华为公司敢于将其写入《基本法》中,显示了公司领导者的勇气。正如任总在《基本法》起草过程中所说的,华为公司要生存和发展,价值分配是个主要问题。我是主张改良的,一点点改,不主张大刀阔斧的改革。只要我们遵循价值规律,坚持实事求是,相信是可以使价值分配做到基本合理的。

三、从混沌到有序

——关于基本经营政策的思考

我们在前面已经提出,一个企业的巨大成功,首先在于它选择了最有前途的事业领域,并探索到一种良性循环的经营模式。《基本法》中关于基本经营政策的阐述,就是对华为的经营战略、经营模式和资源分配优先次序的总结与提升,这是企业家思想中最难向职业管理层系统化传递的部分任何一个华为中高层主管,都应当领会《基本法》中基本经营政策的实质,学会进行战略思考

1、理性选择和大胆尝试

关于《基本法》中规定的经营战略原则,郑宝用副总裁有一个非常简练的概括,即:开放合作,自主发展;顺应市场,开拓创新;资源共享,控制领域;重点突破,技术领先。

可以看出,《基本法》对基本经营政策强调的重点是理性。为什么要强调理性呢?一是为了给公司从企业家管理向职业化管理的转变过程确定指一导方针;二是考虑到华为目前还处在追赶世界级通信公司的时期,我们创新的重点不是发展方向,而是路径。理性原则有助于我们通过清醒的SW0T(优势、劣势、机会、威胁)分析做出正确的抉择。

一个时期有一个时期的主要矛盾,从而必然要求强调一种主要的倾向。

但是仅有理性原则是不能保证实现《基本法》中提出的成为世界级领先企业的目标的。纵观世界级高技术公司,几乎没有不冒大风险而平稳地发展起来的。像IBM公司当年决定开发360大型计算机,波音公司不惜血本研制波音707飞机,Intel公司放弃DRAM转向CPU的开发,甚至迪斯尼公司创建迪斯尼乐园以及CNN公司现场报道“沙漠风暴”中的伊拉克,等等,无不是靠冒大风险而一举成功,成为行业领导者的。在传统产业中,创新被看成是一种风险;而在高技术产业中,不创新才是最大的风险。

华为公司过去的成功靠得是企业家精神,华为公司未来的成功还要靠企业家精神。这就是我们为什么在《基本法》中还特别提出“机会牵引”、“成长速度”和“有节制地利用混沌状态寻求对未知领域研究的突破”的原因。

公司最近在珠海召开的战略规划委员会会议,明确了战略规划的核心是抓住机会;每年要拨出一定数量的科研经费,用于战略性预研;并且明确、区分了规划办与总体办的职责和规定了重大项目的审议流程。

关于如何在研究开发中从混沌到有序,任总对此有更明确的阐述:在混沌中去寻找战略方向,抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会,迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究,集中优势兵力一举完成参数研究,同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段,紧紧抓住工艺设计、容差设计,更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发,在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投人生产之后,严格地跟踪用户服务,用一、二年时间继续关注产品的质量与技术状况,完善一个新商品诞生的全过程。将来研究系统的高级干部,一定要经过全过程的锻炼成长。

我们的研发工作,一定要从对成果负责任,转变到对产品负责任。这是一个根本性的转变。要在设计开始就构筑技术、质量、成本、服务的优势。

2、关于经营模式问题

华为公司的成功在于它的经营模式以及支撑这种模式成功运作的企业家胆识、价值分配制度、组织人事制度和企业文化。对于这一点,企业的高中层主管尤其是新事业部门的主管必须有充分的领会。认不清经营模式就不会有新事业发展的清晰思路,就不能正确指导本部门的工作使之与整个公司的发展思路相吻合,从而,华为独具特色的企业文化、价值评价和分配制度也就无用武之地。

《基本法》对华为的经营模式概括如下:我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模、席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

华为的经营模式,是成功高技术企业典型的经营模式。对此,我们不妨简单地与Microsoft公司和Intel公司的经营模式作一比较。

Microsoft公司的经营模式:

(1)尽早进入不断演变的大规模市场,或以能够成为行业标准的足够“好”的产品(而不是完美无缺的产品)促进新市场的形成。

(2)不断改进新产品,定期淘汰旧产品。

(3)推动大批量销售,签订专有供货合同,以保证公司产品成为或继续成为行业标准。微软实际上不是在做软件生意,而是在做标准生意。

(4)目标不是收人最大化,而是与消费者、软件开发商和Intel这样的微处理器生产商建立战略关系,支配标准意味着支配这些关系网络。

(5)集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

Intel公司的经营模式:

(1)按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略,确定新产品开发的时间表。

(2)有节奏地推出换代产品,而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品,始终保持市场主导地位。

(3)推出完整的产品系列,使模仿者无隙可乘。

(4)确实掌握电脑产业的游戏规则:市场规模决定一切。利用定价策略、战略结盟策略等使新产品迅速席卷市场。

(5)产品开发与工艺开发结合,坚持自己投资设厂,形成大批量生产能力,确保及时交货的能力,以支持积极的行销攻势,抢夺市场天机。

华为的经营模式完全符合高技术产业的普遍模式。如果有一天,华为公司不得不靠与竞争对手拼成本来争夺市场份额,这很可能是公司陷入经营危机的标志。

3、关于市场营销战略问题

《基本法》中关于华为公司的营销战略,规定了四个要点。一是市场地位,将其作为市场营销的核心目标;二是市场拓展的方向,强调对战略市场的争夺和对具有巨大潜力的新兴市场的开发;三是明确了营销网络的建设思路,即按对象建立销售系统,按产品建立行销系统,形成矩阵式的营销网络;四是强调了以事业心、责任感和集体荣誉来激励和建设营销队伍的宗旨。

美国著名战略管理专家迈克尔·波特(Michael Porker)在研究了日本和韩国的国际竞争力之后,提出一个重要的观点:国际竞争力实际上是在国内竞争中培养出来的。以汽车工业为例,日本的著名汽车厂商有10家以上,韩国的汽车厂商己经发展到4家。这些国家国内的轿车产量远远大于国内需求,竞争十分激烈,其程度超过了世界汽车市场的竞争强度。正是在这种竞争环境中,才培养出日本和韩国汽车的国际竞争力。

目前中国的通信市场,汇集了世界上所有的跨国通信巨擘。华为公司如果不能在这个市场上成为领先者,则参与国际竞争无从谈起。

4、关于生产系统配置问题

从华为公司的人力资源配置结构来看,R&D占40%,市场营销占35%,生产占13%,管理占12%。生产系统是以关键部件加工和最终产品组装调测为主的短流程生产组织,这种生产方式的优点是生产系统的灵活性好。《基本法》进一步明确了建立敏捷生产体系的生产战略,以及按照比较成本原则和贴近顾客原则,在全国和世界范围内合理规划生产布局,优化供应链的方针。

5、关于资源配置的“压强原则”

在资源分配上实行“压强原则”,是华为公司最成功的经验之一,是公司之所以能够在通信领域中以小搏大、高速发展的关键。随着公司事业领域的扩展,这条原则最容易被忽视和削弱,而若背离了压强原则,则公司进人的领域越多,越难有出色表现。压强原则可以说是华为公司生存和发展的制胜法宝。

要贯彻压强原则,就要缩短战线。缩短战线说起来容易做起来难,尤其是对于华为这样有远大抱负、追求机会而不顾手中资源的公司更是如此。其结果,当公司的事业领域扩展到一定范围和规模,必然会感到力不从心,这时会造成一种压力,要求增长方式的一种质变,即从产品经营转向资本经营。

《基本法》强调,在转向资本经营之前,一定要先把公司的研究开发、营销、生产和管理做实。

在资源配置上另一个容易被忽视的问题是“策略失调”现象,也就是资源分配的比例与战略规划的重点不一致,主要的资源被配置在非主导的产品和市场上,结果使压强原则失去正确方向,这是要特别引起注意的。

四、战略决定结构

——关于基本组织政策的思考

经营重心和经营模式确定之后,就要解决组织保证问题,也就是用什么样的组织结构和人员配备来贯彻战略和实际运作。任总在《基本法》起草过程中谈到,企业高速发展最重要的是解决好两个问题:

(1)企业文化,也就是借用毛泽东的话来说,政治是灵魂;

(2)组织建设,包括组织体制和队伍的建设。

1、关于组织结构的建立原则

《基本法》第四十条明确提出,华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。

华为组织的建立和健全,必须有利于强化责任,有利于简化流程,有利于提高协作效率,有利于创新,以及有利于培养未来的经理人才。符合这一方针的组织结构,将是一种扁平的、分权化的、矩阵式结构。

华为公司的基本组织结构将是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部(或事业集团),和按地区划分的地区公司,二者都是利润中心,可以形象地将此称为“条块结构”。《基本法》明确规定了这种二维结构的运作规则,即在地区公司负责的区域市场中,总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部或是自行拓展业务,或是授权和支持地区公司开展业务。

《基本法》还规定,华为公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等,是公司的公共资源,按职能专业化原则组织,实行集中管理,形成公司组织结构的主体平台。而对新事业领域,可以按事业部的方式组织,以利于新事业的发展。

2、关于事业部制

事业部是一种经营职能相对封闭,对最终成果负责的相对独立的经营部门,是利润中心,其特点是:

(1)具有相对独立的市场区隔和产品系列;

(2)直接对外销售产品;

(3)与明确的竞争对手竞争;

(4)经营职能相对封闭;

(5)对利润(通常是某种形式的利润)负责;

(6)与公司主体或其他事业部共享资源;

(7)公司对其实行目标和政策控制,不干预其经营管理过程。

事业部是一种解决多元化公司规模效益递减的有效的组织体制,同时也是发展公司战略事业生长点的有效体制。

实践表明,事业部不是完全分权化的独立经营部门,一般不是独立的纳税法人。事业部的最大优点是既共享资源(R&D、制造、营销、分配、采购),又独立经营,对最终成果负责,而且有利于培养公司未来的经理人才。实行事业部体制最大的管理难题是建立一套经营型的责任会计体系,以便既共享资源,又分清责任。所以《基本法》中提出推行事业部制应遵循控制有效原则,采取积极稳妥的方针。

《基本法》对事业部的控制,规定了三条方针,即:

(1)有利于潜力的增长;

(2)有利于效益的增长;

(3)有利于公司组织与文化的统一性。

对企业史的研究表明,企业组织结构的演变具有阶段性。按照美国著名管理学家P·德鲁克(P. F. Drunker)的观点,组织结构的演变是不连续的,当企业规模扩展到一定程度后,在组织结构上要求一种质变,德鲁克称之为“进化的跳跃”。按照华为公司目前的规模扩张速度和事业领域扩展范围,实行分权化的事业部体制(包括分公司和子公司)已经提上了议事日程。正如在研究开发上我们要大胆尝试一样,在组织改革上也要进行新体制的尝试。

3、关于矩阵结构及其管理

《基本法》在基本经营政策中明确规定,华为公司中短期的经营产品集中在通信产品的技术与质量上,重点突破,系统领先,同时发展相关产品。这就决定了公司的组织结构是以直线职能制的主体平台为核心,以相关产品的事业部为辅的一种体制。换句话说,新产品开发,新市场开拓,重大项目的实施,基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的,这就在组织上形成了矩阵结构。《基本法》中指出,华为公司的经营性质决定了需要采用矩阵结构的组织运作方式。

从组织过程的角度来看,矩阵结构存在两条权力线,这样就形成了双重指挥,违反了统一指挥原则。再有,项目经理承担着项目责任,但却不完全拥有相应资源(人员、设备等等),这导致了责权不对等,从而给项目部门的运作和考核带来很大的不确定性。

公司的经营性质决定了需要采用矩阵结构,而矩阵结构又给公司组织体制带来了很大的不确定性。怎么解决这对矛盾呢?怎么在矩阵结构下维护统一指挥和责权对等原则呢?《基本法》对此提出了五条措施,其中特别是:

(1)建立有效的高层管理组织。因为矩阵组织带来了大量的协调问题,故需要在公司高层建立协调机构,控制项目的立项、进度和完工结转,对跨部门项目的实施进行协调。

(2)把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划,树立综合计划的权威。靠计划的统一维护指挥的统一,通过计划安排减少日常的协调工作。综合计划实际上是靠增加一个时间维度,将平面上看起来互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开,规定统一的先后次序和优先级别,从而解决二者的冲突。

(3)完善考核体系。有了统一的计划,就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系,这样,项目责任就在组织上落实了,从而职责不清、责权不对等的问题也就在很大程度上解决了。

(4)尽管采取了以上的措施,矩阵运作的矛盾也不可能得到彻底解决,这就需要用公司的文化做粘合剂和润滑剂,也就是要培育团结合作的团队精神,并在项目主管和部门主管的工作态度考核中适当体现。

(5)矩阵结构由于在组织上存在着固有缺陷,故一定不能滥用。因此,要严格控制项目数量,对项目部门实行日落法管理(即每到年终,都假设项目部门已终止,经论证和批准后,决定哪些项目需要跨年度实施),按项目进度计划控制项目的完工和结转。

4、关于求助网络

求助网络是华为公司的一大创造,这种正向职能等级结构中的逆向求助机制有利于激活整个组织,充分调动公司的各种资源,实现资源的动态最佳配置和最大限度的共享。这种机制很像战场上的作战,前方哪里吃紧需要支援,哪里突破了敌人的防线需要后续部队跟进,事先的战役计划未必能全部估计到。因为战场情况瞬息万变,于是就要有一种响应求助的机制。

求助机制是计划机制的补充。撇开计划,完全靠求助来调动和配置资源,我们会忽略全局,抓了芝麻丢了西瓜;完全靠计划来配置资源,又有可能因为不能响应变化而错失良机,因此才要有计划和求助的结合。但是在管理上怎么保证计划机制与求助机制有效的结合呢?任总在《基本法》起草过程中谈到,结合的矛盾焦点是目标冲突。他以市场总部的产品部、网络部、片区工程部和办事处之间的关系为例,指出:片区工程部要充分调动公司的各种资源,即所谓的求助,并对办事处形成战略性的领导和支持。产品部、网络部怎么与片区工程部结合,矛盾焦点是目标冲突。解决的办法是年度目标的分解,让这三个部门都承担全年总目标,实行纵向考核,横向考核,使之合纵连横。一个完不成,大家都受罚,这样就形成了利益共同体。目标一致了,利益一致了,计划机制与求助机制的结合矛盾就容易解决了。

这个思路值得公司各大部门主管考虑。我们的新产品开发需要向市场、制造和采购部门求助,新市场的开拓需要向研究开发、中试、制造等部门求助,我们的制造部门需要向市场、采购、中试等部门求助,我们的事业部需要向公司的多个部门求助。如果我们把这些部门之间的相互支援关系纳入计划目标和考核体系,公司的资源会利用得更有效,这是一个艰巨的管理任务。

5、关于决策制度

从狭义的角度理解管理,管理就是决策,如产品决策、市场决策、人事决策、融资和投资决策等。因此,决策制度是决定一个公司经营管理效率和效果的关键制度之一。华为公司的成功,与其独特的决策制度有很大关系。

决策制度是指制订决策和政策的程序和方法,它主要涉及四个方面的内容:

(l)最高决策权是什么;

(2)最高决策者是谁;

(3)决策需经过什么样的合法程序;

(4)决策需遵循什么原则。

公共决策制度是政治制度的组成部分,企业决策制度实际上是企业制度的组成部分。

《基本法》对华为公司决策制度的阐述,除了规定总裁是最高决策者,拥有最终决策权,以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外,还对决策原则作了特别的规定,即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。这是充分吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷,根据华为公司的实践总结出来的,它符合高技术企业的特点。

国有企业的决策制度实质上是一种党委和工会对执行系统进行牵制的制度,加上少数服从多数的从众决策原则,使得总经理(或厂长)左右受掣肘,从而大大降低了决策的质量和风险承诺,贻误战机。这套决策制度不适用于竞争性企业,尤其不适用于高技术企业。

但是华为的个人负责和从贤不从众决策原则在实际中怎么运作呢?会不会导致个人专断或议而不决呢?是有可能的!为防止出现这两种极端情况,避免因此可能给企业造成的损失,关键是要发挥好委员会的作用,高层重大决策必须经高层管理委员会充分讨论,跨部门的决策必须经各个专业协调委员会充分讨论,要让每一位委员充分发表意见,所有的发言都要作记录。但最后的决策要由部门首长个人裁决,并对决策后果承担个人责任。华为公司在直线指挥系统上不搞集体决策和集体负责。

从贤不从众的原则是明确了,但怎样使之制度化程序化,还需要进一步探索,至少有以下几点需要进一步探索:

1)“贤”的含义,应当理解为科学的观点,出色的创意,而不是指具体的“贤人”。提出科学观点和出色创意的人,可能是企业家、专家、部门主管,更可能是最有实践经验和最贴近顾客的员工。

2)从贤不从众的决策制度的有效运作还必须和高中级干部选拔制度相结合,也就是真正使最明白和最有责任心的人最有权。

3)适当限定从贤不从众原则的运作层次和决策类型,对于基层的和例常性的决策问题,还是要实行首长负责制。

4)要在公司文化中确定这样的假设,真理往往掌握在少数人手中。

5)坚持在真理面前人人平等。

五、管理创造力和潜能

——关于基本人事政策的思考

华为公司的管理最具特色之处就是价值评价体系和价值分配体系,这也就是通常所说的华为文化和华为机制。但这一部分也是最难描述、最难规范和最难提升的。事情往往就是这样,当它处于朦胧中时,人们好像都有一种共识,而一旦将它明确表述出来时,大家的看法反而不一致了。但是,把朦胧的认识转变成明确的表述,进而形成制度,这恰恰是《基本法》的任务。正如任总在起草《基本法》过程中所说的,企业文化不是几个口号,实质是管理。基本法就是要把朦胧的文化变成制度性的文化,文化的实质是制度性的建设。基本法的核心是加强企业的制度建设,是企业的潜力开发,是调整企业内部关系和矛盾的契约。

高技术企业的竞争,实质是人才的竞争。人才的竞争不仅仅是吸引和留住最优秀的人才,更重要的是对创造力进行管理和对潜能进行开发。

下面,我们拟就《基本法》中基本人事政策的公正和公平原则,人力资源管理体制,如何管理创造力,招聘与录用标准,考核与评价体系,职务轮换与专长培养,以及经理人力资源管理作一些扼要的说明。

1、关于人事制度的公正和公平原则

《基本法》不是从抽象的角度定义什么是公正,而是强调用什么作为评价工作绩效、工作态度和工作能力的标准才是公正的。只有确立了公正的标准,才可能有公正的评价。

我们为什么要对工作态度进行评价呢?就是要推行团结合作、敬业奉献的价值观,要让这种文化渗透到日常的工作中,变成每个员工的自觉行为。我们把工作态度纳入价值评价和分配体系,就是在体现决不让雷锋吃亏的价值观,就是以这种方式给奉献者合理的回报。因此,共同的价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则。

我们为什么强调以明确的目标和任务作为对员工工作成果进行公正评价的依据呢?就是为了防止以主观的、定性的评价来评价工作成果;就是为了促使各级主管都要使下级明确他们应当干什么和干成什么样;就是为了促使各级主管向下级提出定量的、可考核的目标促使他们对下级的工作成果进行记录和度量。用数据说明工作成绩是最公正的。

《基本法》中提出的公平原则,强调的是机会均等和公平竞争,而不是分配上的平均主义。平均主义是最不公平的,它抹杀了人们之间在素质、能力、责任和贡献上的差异。那么为什么当我们合理地拉开分配差距时,会有人感到不公平呢?这是因为他们还在用社会上流行的公平标准来衡量华为公司的分配制度。这也就提出了一个问题,不认同华为的价值观,就很难对公正与公平达成共识。

任总在谈到公正与公平时,曾多次指出,真正绝对的公平是没有的;生活的评价是会有误差的,但决不至于颠倒黑白,差之千里;要承受得起做好事后受委屈,没有一定的承受能力,今后如何能挑大梁;公司努力确保机会均等,而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。

2、关于人力资源管理体制

《基本法》明确华为公司的人力资源管理体制是自由雇佣连制,不搞终身雇佣制,这是华为高技术企业性质的内在要求。任总在起草《基本法》过程中曾经谈到禁欲主义不行,拜金主义也不行,人必须在一个非常宽松的环境中去发展,在这一点上,美国的制度是好的。

人力资源管理体制的选择是根本性的,它决定和影响到所有的人事政策和制度,例如,与终身雇佣制对应的必然是年功工资制,而与自由雇佣制相适应的则是能力主义工资制。

在确定了实行自由雇佣制的基本人力资源管理体制之后,需要解决一系列重大人事政策和制度的建设问题,这些问题主要有:

(1)在自由雇佣制下,如何解决吸引、留住技术、业务和管理骨干的问题。终身雇佣制是靠年功工资制和退休金制度等解决这个问题;华为正在探索的劳动、知识资本化和员工持股制度,看来是解决这一问题的一种更有效的方式。

(2)在自由雇佣制下,如何解决内部劳动力市场的运作及其与外部劳动力市场的置换问题。理论上,自由雇佣制不存在内部劳动力市场,雇佣和解聘都直接作用在外部劳动力市场上,只是在终身雇佣制下,才存在内部劳动力市场机制,如岗位调动、外派、提前退休、雇佣临时工和计时工等。但事实上,即使在西方国家的自由雇佣制下,解雇那些不适应企业发展要求的员工也不是不受限制的。更何况是在我国这样的社会主义国家。所以,与其大量地运作内部劳动力市场,不如把好招聘这一关总之,内部劳动力市场如何运作是个大课题,《基本法》只是将此提出来了,但具体如何运作还要探索。

(3)在自由雇佣制下,如何制订人力资源开发与培训的政策和制度,以促使公司人力资本增值。终身雇佣制十分强调员工的培训、岗位的轮换和多技能的培养,人力资本的增值与终身雇佣的制度目标是一致的。而在西方国家的自由雇佣制下,员工的知识和技能的培养,主要是靠公共教育机构的训练和在职培训,员工人力资本的增值主要是一种个人行为,企业基本上是用适当的报酬与之进行交换。但在我国目前的条件下,社会公共教育机构的培训难以满足像华为这样的高技术企业对高素质、高技能的专业人才和综合人才日益增长的要求,由高技术企业自身担负起员工的继续教育和培训的任务就显得十分必要。《基本法》明确提出了分级分类进行人力资源开发和培训的要求。

(4)在自由雇佣制下,如何确定公司的退休金、医疗保险等福利待遇问题。终身雇佣制实行的是高水平的企业内福利政策,自由雇佣制则主要依赖于社会保障。但在我国目前社会保障体系尚不健全,社会保障金尚不足以维持退休或退职后生活的条件下,如何制订华为公司的退休金及其他福利待遇,使之既处理好职工的当期贡献与累积贡献的酬偿关系,又便于推行自由雇佣制度,缓解人员流动的矛盾,的确是一个需要不断探索和完善的问题。

(5)在自由雇佣制下,如何灌输和培育华为公司的文化和价值观问题。企业文化的培育实质是一种制度建设。在自由雇佣制下,大量新员工的加入,一定数量比例的员工流动,都会对华为固有的文化起着稀释作用,因此,如何培育华为团结合作、敬业奉献的企业文化,是一个长期的、艰巨的任务。但是有一点在《基本法》中是很明确的,就是不搞终身雇佣制,不等于不能终身在公司工作。在自由雇佣制下,企业仍需要形成和不断扩大骨干队伍,仍需要使骨干队伍保持稳定,更需要把团结合作和敬业奉献作为评价员工的标准。

3、如何管理创造力

高技术企业的兴衰表明,拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小群体组成的混乱的集体,他们不分享知识,不吸取过去的教训,不倾听消费者的意见。因此,如何管理创造性人才,如何激发和引导创造力,是高技术公司人力资源管理的主要课题。微软公司和其他一些高技术企业的实践表明,管理创造性人才存在一些成功的方法。

创建学习组织。实践表明,创造性人才的傲慢和唯我独尊,实际上是一种组织问题,一个不具有自我批评精神和不能够虚心向别人学习的组织,通过个人表现出来的,就是我们上面描述的特征。因此,华为公司必须把创建学习组织作为管理的重要任务,特别是要加强文档建设,疏通顾客意见反馈渠道,建立项目组之间、部门之间、个人之间沟通和资源共享的制度和形式。

对开发过程进行有效管理。如将开发与测试分离,形成制约机制;在开发过程中平行测试产品,实行结构化开发的“里程碑式”管理;划小核算单位,强化项目的预算和进度管理。

总之,如何管理创造性人才,如何引导创造力,需要我们不断探索。

4、关于招聘与录用标准

在人员招聘与录用中,历来存在两种标准的争论,一种是侧重人的素质、潜能和品格,或者简单地说,是看他是个什么人,有多大潜力;另一种是侧重人的技能,包括专业技能、人事技能和思维技能,或者简单地说,是看他能做什么事和他过去的经历。把这两种标准完全对立起来是不正确的,也不符合实际,但在招聘和录用中到底侧重于哪一方面是需要明确的。

《基本法》明确指出,我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格和学历,其次才是经验。看起来,这似乎更像是终身雇佣制的用人标准,而且等于把人员的专业技能和管理技能的培养任务完全由企业承担起来。但这是一条非常重要的人事政策,它关系到华为公司骨干队伍的长远建设问题。

事实上,像微软公司这样一些世界著名高技术公司都大量从大学毕业生中直接招收新员工,而且在招聘中注重素质和潜能的考察。正如比尔·盖茨所言:“员工素质是无法估量的财富”。“我们公司与其他公司的最本质的区别就在于所雇用的员工素质不同。”

以学历、素质、潜能和品格作为录用标准还有一个重要的意图,就是这些特质是可测量的,从而为建立科学的、定量与定性结合的招聘录用制度和方法奠定了基础。

5、关于考核与评价

企业文化的核心是价值观体系,而最能体现价值观体系的就是干部和员工的考核与评价体系。一个企业的价值观如果与它的考核体系的标准不一致,则这种价值观就难以建立起来。所以,要把华为公司的文化制度化,最重要的是建立和完善考核与评价体系。

考核体系和分配制度是一个企业制度建设中最难的部分,它牵动着每个员工的利益,另一方面,考核体系和分配制度又是一种最有力的杠杆,只要朝合理的方向稍稍撬动一下它,就会释放出巨大的能量。此外,考核体系还是一个载体,企业的各项经营管理任务和目标,都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么,就能实现什么;反之亦然,我们要实现什么,就考评什么。

显然,建立合理的考评制度不可能一蹴而就。《基本法》提出建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务,并明确了华为在员工考核评价方面的基本假设。

6、关于职务轮换与专长培养

华为公司提出“瞄准美国的先进技术,学习日本的优良管理,融进德意志民族一丝不苟的敬业精神”。公司的方针是强调做实,爱一行,干一行;干一行,专一行。在人才培养上,强调培养专家,而不是万金油式的庸才。现代社会一个人懂方方面面是不可能的,只有在一个专业方向上锲而不舍的努力,才可能精通业务,真正做出成绩。

所以,对《基本法》中提出的高层职务轮换和基层岗位相对固定政策要作全而的理解,而不应使之绝对化。关键是对胜任一项职务或岗位需要哪些专门知识、技术和经验,以及需要哪些相关职务和岗位的知识和技能,作出符合实际的具体规定,并对如何通过职务轮换进行在职培训规定出制度。华为目前正在进行的职位评估和任职资格评定,就是在完善晋升、报酬和员工的事业生涯设计。

7、关于经理人力资源的专项管理

为适应公司高速成长和事业的多元化,经理人才的专项管理应当提上日程。任总在《基本法》起草过程中曾谈到,对公司的高层干部要重德,要会做人。核心层稳定,企业就稳定。而对中层干部要重才。中、基层干部主要学会做事。考核体系是为了控制80%的干部,而真正的10%的优秀人才,靠考核系统是考核不出来的,要靠另外一套评价体系。

根据国外大公司的经验,经理人才的管理要靠两套系统。一套系统是直线系统,即靠直接上司一级一级的鉴定意见和推荐意见;另一套系统是专门负责经理人力资源的部门考核。通常的考评系统提供经理人才的本职工作绩效报告,直接上司的鉴定和推荐意见提供对被考核对象的能力及品德的评价报告,专门负责经理人力资源的部门收集来自其他渠道的评价意见。

在华为公司目前的规模下,这项工作可以适当简化。《基本法》中指出,公司的可持续成长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。人事管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。任总在《基本法》起草过程中讲过,一个领导者要建立强大的组织就必须牺牲自己。你很强调自己,你就不会建立组织。建立华为公司的宏大队伍,不仅总裁要做出牺牲,各级主管都应有主动牺牲和培养接班人的胸怀的精神。

六、活而不乱,控而不死

——关于基本控制政策的思考

控制是实现计划和目标的保证,它使管理流程闭合,从而确保组织的各种活动趋向统一的目标。控制政策要解决的问题是控制什么以及控制的方针和原则。

1、关于控制的方针

《基本法》中提出管理控制的方针是,通过建立和健全管理控制系统和必要的制度,确保公司的战略、政策和文化的统一性,在此基础上对各级主管充分授权,造成一种既有目标牵引和利益趋动,又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。

确保公司战略、政策和文化的统一性,在华为公司逐步走向跨领域、跨地域和跨国经营的过程中尤其重要。战略的统一性和政策的统一性可以通过管理控制系统直接来实现,而文化的统一性,实际上是体现在政策系统和制度系统中,由管理控制系统实现的。

管理控制不是要把事情管死,而是要活而不乱。正如毛泽东曾经指出的,要造成一种“既有集中,又有民主;既有纪律,又有自由;既有统一意志,又有个人心情舒畅,生动活泼那样一种局面。”华为公司从创立的那天起就是生动活泼,现在强调纪律,强调制度,强调流程,强调树立共同的价值观,这是针对公司近几年和未来一段时期内的大发展提出的,不是抑制生动活泼。正如任总所说的,我们的制度建设抓好了,公司还要对下面更大的放权。制度和流程是做事的正确方式,如果公司员工都习惯于按正确的方式做事,就不会感到有什么东西在束缚自己。

2、业务流程的,重整和控制

把公司管理的重点不是放在部门职责的详细分解上,而是放在业务流程重组和提高流程的通过效率上,这是华为公司在管理上的一大创造通过推行ISO-9001,对业务流程重新整合,将原有的40个业务流程简化为18个,并从中提炼出4个基本业务流程,从而使得公司经营系统各项工作的配合和制约关系更加清晰,也更便于管理和控制。这个创造,符合国际上九十年代兴起的业务流程重组的潮流,也得到像罗安博士等外国咨询专家的肯定。

进一步的问题是怎么对业务流程的运作进行控制,这需要针对业务流程的关键环节设立统计和考核指标,然后将其纳入到相应部门的考核指标内,不妨暂且把这种控制称为面向流程的管理控制。

突出核心业务流程,围绕核心业务流程建立辅助业务流程,在业务流程重组过程中自始至终贯彻简化原则;对己确立的核心业务流程建立面向流程的考核指标体系,实施有效控制;在业务流程重组的基础上对组织机构进行合并、简化和完善,最终达到流程顺畅、机构精干的目标;在流程重整中充分运用信息技术,将ISO—9001,业务流程重整与管理信息系统的引进与开发结合,成为华为公司管理改进的一个基本思路,既适合公司各大部门,也适合各部门内部的管理改进。

3、关于计划、统计、审计的闭合循环

《基本法》关于审计制度的阐述,实际上已经超出了审计的范围,这不仅体现了华为公司在内部审计上的一些探索和创造,如业务流程审计、计划审计等,还提出了计划、统计、审计闭合循环的思想和管理流程闭合的思想。无论是业务流程还是管理流程,如果不闭合,处于开环状态,就没有反馈,就没有控制和校正。也许有人会认为,业务流程的循环往复就是闭合循环,其实不是的,这只是重复,而不是真正意义上的闭合循环。真正使业务流程形成闭合循环的是叠加在其上的管理流程的闭合循环,正是后者,使前者在每次重复中不断得到改进。

在管理流程的闭合循环中,计划规定目标、工作分解和进度表;统计反馈计划执行过程的信息,以便计划部门考核和控制计划的实现;审计则是确保计划真正得到落实和确保统计信息的真实性。

在实际运作中,计划部门和统计部门对计划的实施进行例常考核和控制,对计划的科学性和计划的完成承担责任。审计部门则主要是进行重点审计和例外事件审计,它的审计对象,既包括执行计划的部门,也包括制订计划的部门。

那么,计划——预算——统计——审计的闭合循环最终要达到什么目的呢?就是要减少公司内部运作的不确定性。高技术企业的外部环境是很不确定的,包含技术变化、需求变化、竞争对手的动向、政府政策的变化等多种随机因素。但是高技术企业内部的运作不能是随机的,而应当是严密计划和严密组织的。企业是一种市场交易成本的替代产物,也就是说,通过企业内部的严密计划和管理,能够使经营活动以低于市场交易成本的效率运行,否则,社会就不会创造企业这种组织形式。

华为公司目前内部运作中的随机性太大,效率较低,成本较高,而且这种随机性多年来已经成了习惯,在管理者的意识中,似乎认为这就是高技术企业的经营特点,因为市场、环境的变化太快了。这是管理观念上的一个误区。这既说明了强化计划——预算——统计——审计管理的必要性,也说明要真正把这套规范的闭合循环系统建立起来的难度。

以上是起草《基本法》过程中的一些思考。《基本法》是对华为公司成功经验的总结和提升,是对华为如何处理企业内外部重大关系、矛盾和各种管理两难问题的原则和优先次序的阐述。需要再次强调的是,《基本法》是华为公司价值观体系和政策系统,它是指南而不是非此即彼的法律条文。起草企业内部管理的《基本法》是中国企业从未有过的尝试,华为公司尽管只是一家成立仅八年的新企业,但她果断地迈出了第一步。

一九九七年三月十四日

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华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读返回搜狐,查看更多

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