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SaaS创业路线图(50):SaaS公司各部门经营状况自评

原标题:SaaS创业路线图(50):SaaS公司各部门经营状况自评

看指标只是从外往里看的投资人视角。如果从内部经营情况自评的角度,是否会看得更细致呢?

上周的《如何评估SaaS公司的经营状况?》反响很好,我又想,看指标只是从外往里看的投资人视角。如果从内部经营情况自评的角度,是否会看得更细致呢?

正好有一个很知名的SaaS公司请我做全面调研,我做了一个调研的问题框架,去除了敏感信息后,我也给大家分享一下。各位可以按照这个框架,自评一下自己企业的从产品到市场、销售、服务各个环节是否健康?

一、公司层面 1. 组织架构图

换句话说,咱们的部门设置是否简单高效?这与部门设置思路是否清楚有很大关系。

2. 本年公司级战略目标

没有一致的目标就没有一致的行动,战略目标不是用来看的,要做层层宣贯。

3. 公司3~5年中期战略目标

只有“当年目标“的CEO永远都会为新年的新目标痛苦不已。渡过生存挣扎期后,CEO应该把更多时间放在公司外部,为未来筹划。

4. 公司的愿景

互联网公司从来都不缺少愿景,也不缺把愿景传递下去的热情,这点我就不多说了。

二、研发策略

(1)是否做定制化开发?如果有,交付项目中定制化开发的比例有多少?

关于是否做定制化,我在2018年7月发过一篇,当时我激进地反对任何定制化,这大概是因为我出身自拿了大投资的公司吧。但一年以来,我也接触了不少通过定制化逐步走向产品化的公司,我的想法变地更灵活了。其关键在于“定制化”的主要目的是什么?是通过项目机会更深入理解中大客户的需求?还是拿下一个百万订单粉饰公司营收数字?

在中国这个缺乏行业标准的企业市场上,也许前者是部分领域一条无奈的必经之路吧。

但在研发策略上,起码要控制好定制开发项目的总数量(与CTO的把控能力及研发组织的成熟度有关)、每个项目定制开发功能的比例(随着产品成熟度提升,SaaS企业可接受的定制比例应不断降低)和定制开发功能的方向(应与产品方向完全一致)。

(2)CRM、客服系统、HR系统等是否自研?自研的系统有哪些?

我个人认为,除非CEO资金很充裕,能抽出一票专属团队长期开发某个系统,否则不应该把宝贵的研发资源用在自研内部系统上。创业公司发展快,内部需求稳定性差,自研策略很容易短视和引起扯皮,应该找更成熟、高可配置并且接口开放的SaaS工具。

(3)遇到标准化组建需要开发时(例如BPM/BI和基础IT类API等),是外部采购SaaS/PaaS服务,还是自研?

(4)使用IaaS还是在IDC自建自己的服务?

以上两条并没有标准,写在这里是希望引起研发团队的思考。

三、产品及产品的市场定位

(1)产品的核心价值是什么?

(2)目标客户群体是?

(3)有清晰的客户画像吗?

(4)主要竞争对手有哪些?

其实我是不建议太在意竞争对手的。想明白上面这些问题后,自己该打造产品还是继续打造产品、该服务好客户还是继续服务好客户,只有这些才是第一位的。我看到国内SaaS市场上,竞争双方把精力花在对手身上而忽略了客户,最后一起丢掉市场,这才是最可悲的。

99.9%的企业服务面对的都是慢市场,大家都是一家家啃客户的,没有谁2、3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

四、市场运营

(1)以上个月(或近期比较正常的月份)为例,下表各类线索数量及其有效线索比例、(销售)成交转化率各有多少?

(有效线索指:SDR/销售团队与客户联络后,确认其为目标客户且可以继续跟进的线索)

(2)能否进一步计算出各个通道每条有效线索的成本?每个通道的线索转化商机的比例和金额、最终转化为合同及回款的比例和金额?进而计算出,每个线索来源的ROI(投入产出比)?

这条ROI计算的要求有点儿高啊,70%以上的SaaS公司都还做不到,所以只能粗略算一个,但这应该是市场部的努力方向。

(3)市场部及SDR团队(如果有)的工作效率指标:

市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前,CEO们都更关注市场部能带来“有效线索”的数量,所以关注点是线上SEO/SEM,线下活动及BD;而达到盈亏平衡点后,公司可以在品牌、PR上加大投入。但这时候往往会发现品牌建设启动晚了,因为这是件需要时间积累的事儿;所以前期也应该逐步低成本或免费做一点品牌工作。

更极致的情况是,业务上只依赖销售部门,市场部连提供线索的能力都很弱。这个明显是错误的,市场部应与销售部门平衡发展。

(4)销售业务管理(采用上月经营数字)

销售总体情况

a. 营销费率

b. 全销售体系各大部门的:

(5)业务员按何种方式组织?

顺便说一下,销售管理是工作压力很大、管理动作密度也很大的岗位。一个中层或基层管理者的下属应该不超过10人(8人是最佳管理半径)。一般来说,组员低于3人的主管自己也可以做单子拿销售提成,但如果小组超过6人的主管就只能专注管理工作了。

(6)人员状况

(7)业务成熟度

(8)管理成熟度

是否使用CRM与团队规模、每个业务员的客户保有量及营销团队成熟度有关。不超过10个人的时候可以用电子表格搞定,人数多了应该用CRM更公平、安全和高效地管理客户资料及商机进度。

五、服务方面(CSM客户成功部或客服部)

(1)服务总体指标

作为SaaS公司,如果你的服务部门还叫“客户服务部”,说明团队里对SaaS的客户成功还没有理解透彻。SaaS的本质是续费,低续费率的SaaS公司不值钱,而CSM(客户成功)部是续费率最重要的保障。

每个SaaS公司都应该建立一个真正的CSM部门,这个部门不是被动服务的热线组织,而是主动服务客户的半咨询、半服务组织。当然,具体一个公司服务意识的转变中,组织和个人能力需要逐步培养,可以有规划地慢慢转换。

(2)CSM部门组织方式

CSM部门与销售部门很大的不同是,CSM在服务链条中处于后端,客户是可以按照行业、规模、区域等特点分组交给不同的CSM同事负责。我个人比较推崇按行业划分CSM团队,这样更容易获得对行业业务理解沉淀。

(3)业务及管理成熟度

是否有标准的接手服务新客户、客户投诉等标准业务流程?

服务过程是否有标准模板作为服务过程记录标准?执行情况如何?

考核KPI:

至于财务、行政、HR、战略规划、经营管理等职能及支持部门,如果公司以上业务和业务管理都做到位了,相信也有这些部门的功劳。

这次写的东西覆盖面太广,我自己实在是不能独自完成。希望大家一起来共创:如果有补充,欢迎留言。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

题图来自Unsplash,基于CC0协议返回搜狐,查看更多

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