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阿里新一轮组织升级:不渲染,更深沉

原标题:阿里新一轮组织升级:不渲染,更深沉

王如晨/文

昨日阿里一轮组织架构调整,看去不像前几次那样渲染较重,但涉及范围广,且整个集团因处于多重转换节点上,挑战与机遇交织,具体用心与成效,或许比前几次还要深沉而细微。

2019年及未来一个周期的阿里集团,面临着以下多重挑战:

1、成长与动能转换。

整体成长放缓,加上外部宏观面不明朗,急须组织结构更新,实现动能转换。

2、决策与协同。

业务与组织日益复杂,决策、协同、执行效率急须进一步提升。

3、一号位与领导力革新。

决策层、管理层新老交接,组织日益复杂,急需领导力更新(组织力、造风、创造者文化),同时优化公司治理。

4、市值管理与估值诉求。

美股面临两大早期股东减持压力,需更稳健的市值管理;同时,回归港股中,急需更新概念,梳理出更为清晰、富有发展节奏的业务架构,提升估值。

5、为未来而战。

经济体日益复杂,阿里无法停留在今日商业形态,它需要通过技术与场景创新、边界交汇,拓展更多场景,为此,它要展现出更强的超前意识,敢于试错,投资布局。

这类基本面,此处不做展开。但要注意到,昨日架构调整里,有化解上述挑战的用心。

◎成长与动能转换

钉钉融入阿里云智能,后者作为阿里集团整个2B业务的入口平台,定位将更加清晰。场景构建与组织协同也将更加富有效率。事实上,去年阿里云升级为阿里云智能,已经对外展示服务范畴与场景的扩充,而不是局限于阿里系或者企业数字化,而是整个社会层面。

事实上,之前一个信号,已让人感受到阿里云智能与钉钉之间的融合。

年后,阿里云智能完购企业协作平台Teambition。而从场景融合来说,钉钉与Teambition之间协同度更高。由阿里云智能统筹收购,不止它的组织层级高,更有整个2B业务版图进一步走向集中的动机。钉钉虽然富有生机,没有阿里云智能、淘系生态支撑,继续拓展,也会面临较大压力。

2018年11月,逍遥子接受CNBC采访时说,阿里云未来将成为集团主业。几周后,该业务升级为阿里云智能。2019年春,北京云栖大会上,阿里CTO兼阿里云智能总裁行癫亲口表示,阿里集团整个技术都将变成云上的技术,而所有技术、产品输出,2B服务都必须通过阿里云智能平台,包括金融云、钉钉以及新零售的核心技术与新产品。

2B业务若不能进一步壮大,无论2C形态怎么转换,都能看得到天花板。“动能转换”于阿里不是口号或说辞,而是它深刻的结构性变化。

◎决策与协同

这个其实是阿里集团组织架构调整的真实一面,也是多年来马云、阿里前任CEO陆兆禧,现任CEO逍遥子一直着力化解的挑战。

过去,一种表现是淘系版图持续不断地裂变与聚合,里面有外延式增长与内生性增长的博弈,有多样性(技术/产品/业务/组织/文化等要素生成)与统一性(文化、价值观、战略目标、商业立场、流程决定)的博弈;另一种表现就是为此匹配的持续不断的组织架构调整与制度设计、业务部门的职能设计。当然,也包括一些战略执行委员等效率决策架构。

决策的效率与协同是阿里集团现阶段最为集中的矛盾之一。既体现了它的压力,也体现了它的生命力。昨日的调整里,就有化解的动向。

首先要注意到逍遥子口中定义的“事业群”。昨日提到,盒马独立为“事业群”、重组创新业务“事业群”、阿里大文娱“事业群”。

这一变化背后,有决策、协同、执行效率的隐秘诉求。无论是侯毅负责的盒马,朱顺炎负责的创新业务,还是老樊负责的大文娱,每个板块里面,几乎全是独立、分散的子公司。

那你就要注意到“事业群”与“子公司”的定位差异了。

子公司有独立法人,运营相对独立。同一母体之下,虽提倡开放、共享、协同,实际运营中,若没有合理的组织架构或制度设计,子公司过多的复杂组织,通常协同度不高,缺乏效率,内耗严重。

而“事业群”形式,则既比通常的“事业部”富有群体、多元的生态、场景价值,又能保留大的组织体系的职能性建构,逻辑上弱化了独立子公司的离心倾向,它可以有效解决协同难题。

对此刻的阿里集团来说,这是最大的挑战之一。阿里早已是一个相当复杂的拜占庭王国式的组织。一个复杂的经济体,它的价值就在于多样性交织与碰撞,持续诞生创新的商业模式与具体服务。但是,如果多样性之间缺乏互联互通,或者比较弱,那几乎就是布朗运动。

当然,子公司为主的企业组织架构,往往适合销售导向、规模扩张的时刻。此刻的阿里,固然增长诉求明显,但必须建立在动能转换、结构性转换、内生性增长、有质量增长的基础上。否则不会有意义。

可资对比观察的案例很多。仍以阿里自身为例。2011年,阿里曾一分为三,6大子公司分立运营。兄弟登山,各自努力。它快速壮大了规模,推动了整体增长。但也由此带来诸多内耗,导致决策缺乏效率。2012年,马云主导将6大子公司建制为7大事业群。单元看似多了一个,但“事业群“的形式,比子公司更有利于内部协同。

马云当年就是从组织协同、决策与执行效率谈到了这一点:"我们既要保持机体的灵活,又必须保持整个组织的高效,所以必须走出一条不寻常的路,这就是我们今天所面临的问题。“

2015年以来,逍遥子每次谈协同,内心似乎都有复杂的感受。 阿里一系列变革,尤其是密集的组织架构调整,就有这种用意。

所谓组织架构调整与演进,既是趋势、战略、业务发展的驱动,也是跟自身的复杂性时刻进行的搏斗。无法将多样性、“复杂性”转换为复杂经济学的魅力要素,所谓“复杂、多样”就是一团浆糊。

◎一号位与领导力革新

决策、管理层新老交接,组织日益复杂,急需领导力创新,同时优化公司治理。

梳理逍遥子半年多来的内外言论,似乎越来越重视组织能力的提升,尤其企业内部各版图领导力的提升。

不久前,他在湖畔大学的演讲,强调了“企业一号位”的价值。虽然面对的是外部企业,无疑也是对阿里各业务版图提出的要求。他提出了两点要求:商业设计与组织设计。可以简单归结为探索、创新商业模式,为此建立匹配的组织保障。这也是之前他对内部青训营讲话的升级。那次他主要讲了用人观,尤其强调了“用人做事”而不是“做事用人”。

这与“造风者”、“创造者”文化隐含的文化激励机制完全一致,也是阿里集团变得复杂之后回归初心的信号。

昨日就有这种动向。武卫、老樊、朱顺炎、侯毅虽然都是已经验证的领导者,组织形态的变化,业务集中与职能的变化,要求他们必须超越现有的藩篱,探索出不同以往的业务模式。这确实也是一个机会。

这一动向,应该也是为下半年马云退休、逍遥子接替担任董事局主席之后铺垫领导力与组织力基础。当然,我们认为,这肯定也是一种过渡形态。

◎市值管理与估值诉求

这种多少显得隐晦一些。但少不了。

一段时间以来,阿里美股有所反弹,但整体压力依在。除了贸易博弈、全球经济形势压力面外,更有软银、altaba两大股东减持信号。

加上成长放缓、综合毛利下滑,事实上承压不小。此外还有马云退休可能带来部分影响。

阿里急需通过组织架构、业务架构调整,来展示不同的思维,尤其是发展节奏。既要让人看到你现在碗里吃的什么,还要让人看到锅里有什么,田里还可能种什么。既要明火,又要硝烟。市值管理不是修辞,它是切实的业务发展节奏。

阿里淘系已经率先落实整合。蒋凡年初一身两兼,这是阿里碗里的部分;

行癫阿里云智能融合钉钉,不但规模会进一步提升,还强化了它与微软、亚马逊、谷歌们云服务的差异。本地生活尤其饿了么已有不错的体量,这部分是锅里的;

盒马正在快速壮大,文娱亏损正大幅收窄;菜鸟一横两纵价值正在释放;创新业务事业群也在发力。还有,这一系列业务与阿里淘系、蚂蚁、阿里云智能等之间还有诸多协同的机会。它们更像田里的。

将昨日组织架构调整与之前淘系及其他调整结合来看,阿里集团的业务版图,短、中、长期发展节奏非常清晰。它有利于投资人观察这个阶段的巨头演进,挖掘它的成长价值。

此外,还有,刚才提到的盒马事业群独立、大文娱事业群一号位、创新业务事业群组织保障,本身既强化了业务的完整性,同时也能让阿里的形态从纷乱走向清晰。

尤其再补一下盒马独立为事业群,这能让外界更清晰地看到阿里新零售板块的前沿进展与决心。盒马的运营尽管局部有所调整,但整体正走向精细化。这是务实信号。加上已有一定规模,无论本地还是全球,它仍将是整个新零售业的标杆。它对新技术、新商业要素的协同与聚合、形态演进,仍会是整个行业观察的样本。盒马不是门店概念,而是一种价值链。无论横向店面扩张、组织架构扩展,还是纵向的一体化的布局,它已是一种自足的商业模式,升级为“事业群”,符合组织升级内在需求。

于美股来说,它当然有利于市值管理;于正在推进的香港挂牌进程来说,它当然有利于提升估值。夸克君判断,未来几个月,阿里应该还会进一步阐明它的商业模式、成长价值、投资价值。

◎为未来而战

这一点,其实有些重复。但我觉得,有必要单独说一下CFO武卫职责变化里的信号。

除CFO职位外,她已兼任集团战略投资部负责人,向逍遥子汇报。董事局副主席蔡崇信将协助Maggie,帮助投资团队成长。

前段时间,夸克君写过一篇《数字转型时期的CXO们》,提到了他们角色与智能的转换。过去他们主要适应功能主义的组织体系,责权、流程相对固化,但数字时代,他们需要更多共情、共时、共生的思维,并伴随着新的角色变化。

CFO,传统的职责,主要围绕资产、现金流管理、内控,财报、财务规划和分析等。这些依旧会是基本职责。但他们已无法停留在这一层面。相比过去,他/她必须懂业务,懂运营,具有战略思维,不但专注于战略执行,更要从财务与业务的层面看到公司的未来,通过财务与其他要素的协同,在战术和战略上有效地运营组织。

过去,上市公司的CFO,与董事长/CEO以及投资人之间,几乎是一个“PE化三角”关系。但是,今日的CFO,必须与CTO、CIO、CMO们高度协同,通过不同的思维与视角落实新的规划。未来,CFO的沟通、协同、战略执行力,也将是一个公司尤其上市公司的核心竞争力。

过去两年,本地与海外多家大型公司都更换了CFO。当然CTO们也有很多案例。在我们看来,这是转型周期的反映。趋势的变化对于CXO尤其是CFO们提出了更高的要求。

逍遥子入职阿里时,马云揶揄过CFO与CEO的关系。那不是盲目担忧。他担心CFO担任CEO,会受制于短期诉求或微观视野,从而抑制一个企业的格局意识与发展魄力。CFO们通常右脑发达,理性十足,而很多时候,重大的变革与创新需要感性与勇气的因素。

多年过去,我们看到很多CFO跟逍遥子一样成了CEO。我当然不是说武卫有机会。而是想强调,一个顶级的CFO,在基本职责与技能之外,同样需要有CEO们的未来意识、全局视野、执行力。一句话,CFO的内心必须有未来

武卫的业务富有口碑。她也是2007年入职阿里,此前在毕马威系有过15年从业经历,辅助过多家公司海外上市。她也经历见证了阿里当年B2B业务挂牌香港。2011年,武卫被任命为集团副CEO;2012年负责集团财务组织中的关键部门,包括运营财务、财务报告、内控等。2013年,武卫出任集团CFO。

携程现任CEO孙洁几年前提到,90年代末,武卫在毕马威时,就紧密跟踪全球许多互联网公司的财务模型,还经常跟人探讨。

在阿里,不熟业务的CFO是不可想象的。过去几年的阿里投资者日,武卫言论不止财务,更多涉及业务模式、成长性、投资价值,以及战略投资。阿里基础设施层面诸多布局,基本都是在她担任集团CFO之后。

2018年投资者大会,她说阿里已落实800亿美元战略投资,已经成为阿里巴巴估值的重要支撑。

投资者、分析师越来越难以估值阿里。武卫当天给出一个视角:包括淘宝、天猫等在内的阿里电商业务上一财年(2018年财年)税息折旧及摊销前利润(EBITA)达180亿美元,按照市场上其他公司可比的估值水平,仅这部分业务就可以支撑阿里市值。

“目前基本上用你们的价格买的就是我们这部分业务,剩下都是免费送给你们的。”她说。

而所谓“免费”的部分,就是战略投资的价值。有的已成规模,有的还在成长中。她提到以饿了么的为代表的本地服务、菜鸟网络、云计算、Lazada国际化布局等。其实,在夸克眼中,大文娱与创新业务事业群同样备受瞩目。后者对于阿里的形态变化具有战略价值。

武卫兼负战略投资业务,逍遥子说是投资业务与财务体系一体化。夸克认为,这一重既反映了CFO的职责变化,同样也有利于投资人看清阿里的投资价值。这在挂牌香港之前,应该也是一种话语塑造的动作。这背后的组织协同,自然也不言而喻。

去年,当外界质疑阿里2017年砸下300亿美元太激进时,马云说300亿只是开始,未来将投资千亿,甚至几千亿,如果不够就更多。上季,逍遥子表示,仍会围绕用户与客户需求,围绕核心业务进行战略投资,为未来投资。这意味着,随着武卫一身多兼,阿里很可能再度进入一轮投资密集期。

综上,夸克认为,阿里昨日组织架构变革,既是在化解短期压力,更是在为未来而战。当然,它也注定只是一种过渡性的形态。巨头一直在变化,所谓压力,其实恰恰就是它的生命力。而2019年对它来说,实在是一个值得强烈关注的窗口期。返回搜狐,查看更多

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