>科技>>正文

2万亿库存压顶,C2M服装定制如何让世界不再有尾货?

原标题:2万亿库存压顶,C2M服装定制如何让世界不再有尾货?

图片来源@视觉中国

文|巴耳渣渣

先看一组数据:

服装企业在围着“库存”二字团团转。比如,美邦把库存转移到加盟商门店;海澜之家将库存退回供应商仓库。以快时尚著称的ZARA、H&M,通过快速反应的供应链,尽量压缩库存生长的空间。

这都不能从根本上解决这个问题。毕竟,“先生产再销售”的模式依然在滋生新的库存,供应链上已经挤不出更多空间了。

这个时候,行业开始关注“以销定产”的C2M定制模式。这其中包括:量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁缝等公司。

但这个行业里目前由于两个问题亟待解决,一是如何整合上游供应链?二是如何把控下游渠道?

图/ZCOOL-庄小喵:老上海小小裁缝室里的量体裁衣。

上游供应链把控在于解决效率问题

先说对上游供应链的整合。

这个领域,之所以目前难有几个企业敢宣称盈亏平衡,是因为摁下了库存成本,供应链成本又浮了起来。

大多数企业把生产交给了代工厂,转移成本给上游,将心思花在设计和营销上,企业轻装上阵快速扩张。

但它们在供应链的地位,不像苹果之于富士康。作为小订单客户,这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面,都只能在与供应链的博弈中进行。

Key1:和代工厂谈优先级其实有套路

之前调研过一家C2M定制服装企业,在创业遇到的第一个春节,整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题,许诺用户10天内(或15天,这里只是个比方)到货的订单都要延期。

一方面,由于工厂员工年前放假早,不少订单被囤积,而工厂却没有及时沟通;另一方面,平台上的订单还在陆陆续续地拥进,供应链瘫痪,恶性循环发生。

这一次突发事故,让这个新品牌几乎丧失了主动权。

为什么产能超过销售单量数十倍的工厂,会出现延期事件?表面看来,是创业者与工厂沟通不及时,一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月,产能闲置。但品牌方的销售人员,一般之后7天春节,订单一直在进来。

看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来,却没有多少行业经验,这会形成上下游的错位。

但归根结底,还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。在与工厂的合作中,工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大,规模效益高,谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观,在C2M领域算得上佼佼者,但在不同的合作方眼里,卖多少才算多呢?

初创平台、定制领域,体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。

单量比不过的情况下,这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。还记得两年前,衣邦人融资5000万元。据创始人方琴介绍,这次融资将就是重点用于供应链能力加强,大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定,比销量的判定更明确。

图/七星关区融媒体中心:服装生产工厂车间情景。

当然,管控供应链不如经营供应链。

服装领域的海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款,不承担尾货风险。另一方面,公司会通过子公司重新回购退货,以减轻供应商的资金压力和经营压力。

这样的模式可能不利于自己,但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链,而不仅仅是一家公司。

C2M定制是先销售后生产的模式,成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存,成为了工厂的不确定因素。

如果C2M公司愿意自己采购面料,减轻工厂库存压力,那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟,作为品牌方而言,它有量体师等销售人员贴近终端消费者,能够深刻了解他们的需求。

它所做出的市场预测,一般精确于工厂,更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。

Key2:自建工厂要注意产能匹配

另一个方向,就是自建工厂了。比如广州的量品定制,据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整,同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力,自家工厂的话语权就会好得多。

C2M定制的供应链成本问题,在于效率不高。每件定制服装尺寸不一,流水线难以完成大批量、标准化的生产。

我曾参访一家定制工程,一卷粉紫色的布料缓缓划过自动裁床,红外线根据主控电脑的数据,画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子,随着流程转入人工缝制阶段。

这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌,有的专门缝制衣袖,有的专门缝制领口……气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖,她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序,头都不抬地取下裁片,继续工作。

每一道工序,裁片待在员工手中的时间,不足1分钟,整件衬衫制成,无需30分钟。但作为用户,他们被服装定制公司告知的第一件事却是,穿到衬衫要等15天。

这中间,其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。

一般而言:在用户等待的15天里,数据第2天被量体师传到工厂,工厂最迟第13天生产、发货,最后两天物流配送。

制图/商业模式观察家(ID:moshiguancha)

中间的12天,用来组织生产。

以量品定制为例,其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择,组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”,80%的销售来自于20%的款式。

就像是去饭店点菜,菜单是先定好的。运营过程中,厨师会发现,到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝,厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝,再与不同的配菜组合,这样就会高效。

厨师在组织菜品的加工过程。

工厂会在这12天里,等待足够多的点同样“菜品”的人,从而组织生产。当选择A布料的订单凑足一卷布时,自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后,机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。

此外,穿这种布料的用户里,有人会喜欢圆袖口,也有人会喜欢方袖口,它们将再次排列组合,等待同类项“拼单”。

这样的等待,将一直持续到第13天。到时,不管单量够不够,为了保证用户第15天能收到衣服,它们都得被搬上流水线了。

组织生产过程中,最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题,订单波动,产能跟着市场走。

还记得2016年第一季度,知名内衣品牌维多利亚的秘密同店销量下滑1%。这使其全球最大代工厂维珍妮,上半年利润暴跌90%,并引发大量裁员。到下半年,维珍妮拿到安德玛、阿迪达斯等订单后,又开始在东南亚大肆建厂扩充产能。

那年7月之前,大多数富士康流水线员工只拿着每月1800元~2500元不等的工资,想加班都没活干。

而iPhone7订单涌入后,郑州富士康推出奖励,每推荐一个人入厂,可获得600元奖金。河南能源化工集团甚至召开会议,要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。

市场需求过大,需要扩充产能;市场需求过小,就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇,所有行业无一幸免,不管是服装、手机,还是雨伞、充电宝、自行车……

C2M定制的市场远未打开,订单量往往低于产能,养着工人和机器随时可能没活干,企业只能体验冲浪般的刺激。

在这样的情况下,工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务,或许会好得多。一般从代工工厂转型而来的服装定制公司,都会将将C2M模式与大货模式相结合,削峰填谷。

制图/商业模式观察家(ID:moshiguancha)

作为品牌商的代工厂,大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能,它将把剩下的产能分配给大货模式,保证整个生产线饱和运转。反之,若是订单量超过产能,加班生产等常规手段外,低利润率的大货模式完全可以协助生产。

下游销售渠道整合在于解决薪酬体系

订单来自于下游销售,提高他们的效率,才能带来规模化从而解决上游低效问题。

服装定制领域,捕获用户的渠道有两种。

一是以虾想网络定制为代表的全程网上交易模式:用户网上下单时,输入自己的尺寸数据,直接传到工厂进行生产。

但从主流而言,还是第二种,就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约,当地量体师将及时响应,与用户确定时间、地点,并在24小时之内服务。

人具有最大的不确定性,如何组织量体师标准化作业,是一道难题。量体师飞单,就是服装定制企业的集体焦虑。

在一家传统旗袍定制门店里,量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时,她偶尔还会为用户带上一些小礼品,挂件、布偶,甚至橄榄油。只要是她服务过的用户,第二次购买总会直接给她打电话,让她帮忙下单。

小杨下单,并不是同一个门店。很有可能,她会将用户订单给到了另一个门店,这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。

用户信任小杨,同样信任她所推荐的商家,这成了“员工赋能平台”的尴尬。

图/服装新闻,互联网思维领跑服装定制细分市场。

那么取代量体师?这不现实。量体师是渠道,尽管以后AI、大数据能替代量体师的数据采集工作,这一群人依旧有价值。

因为“去渠道”不光是成本问题,还是服务问题。当量体师有温度的服务传递到用户时,就会产生用户价值溢价。

企业间的火药桶,转向具有市场竞争力的提成比例,谁的提成比例给得高,谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式,为量体师加薪,为用户降价。

但超出企业盈亏线的补贴,最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团,市场告诉我们,尽管在资本的寒冬,补贴也难以挤出竞争者。

综上可以看到,渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售,很可能因为B公司的提成高,而私下为B公司提供A公司的顾客资源,这叫飞单。

所以,薪酬体系是关键。

这几年,我几乎每年夏天定制两三套衬衫,偶尔也会有西服西裤。这样,能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。她们的上门服务真的很周到,并且能够向我透露一些信息。

小张,每当有用户预约,她都要提着一个中型行李箱,游离在城市各个角落。据我之前在传统服装定制门店的里了解,小张同行的提成比例为4%~6%,它们大多是高端服饰品牌连锁,或本土服装定制企业,客单价一般在2000元以上。但这些C2M定制品牌,几乎都能给到10%左右的提成,但客单价在500元左右。

比例似乎说明不了问题,从客单价变化与提成比例差距的对冲,着装顾问拿到手的提成,大约在50~80元。这一笔提成差距,往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

在小张所在的公司,他们会给到一些职业上升渠道,为她们谋求长远发展。这其中,用户复购、转介绍和留存率,成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长,销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。

与我交流的小张是P4级,底薪和提成比例都还蛮高。但每个月,她的业绩目标近20万元,这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末,她能平均每天出访4.5次,而一般情况来说,每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。

这也是辛苦钱。

但公司也规定,如果你多个月的薪资不足5000元,你就可能将被淘汰。这样一来,小张就开始转向高客单价或复购率。

贵的衣服提成高,而复购的人不需要上门,数据资料已经得到,直接下单即可。

由于一味抬高客单价,可能会影响用户体验,从而拉低复购率,所以小张明白,一定要做好服务,增加复购。这使得,用户体验几乎可以折现成工资。

小张还告诉我,前不久一个在服务过程中发生失误,使得9800元的订单被退款,这导致她的实发薪资少了1200多元。

图/网络上看到的一种测量方法,但一般的量体师测量数据多很多。

另一家公司的小黄和我是同乡,跟我聊了不少。她说公司给她的提成是30%,这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫,倍率也不太高,所以单价一般是三四百,提成总数也不高。

据小黄介绍说,能有这么高的提成,是公司对工厂生产的效率要求高,导致整体成本低于同行。虽然半信半疑,但两三年下来,这家公司发展还不错,我也就默认了。

而为了杜绝销售只推荐高价产品,小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。这样以来,他们就会客观地向用户推荐,而不是一味夸赞贵的有多好,便宜的有多差。但这要求,公司的定价体系要完善,这又是一项技术活。

为了在这样的提成制度上有更好的市场效果,这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”,也就是说每个城市找一个合伙人。以前,为维护每个合伙人的权益,公司会标明你所在的市场区域,北京的生意不要做到河南去,抢另一个合伙人的生意。

但这个公司就不一样,据说他在北京有5个团队,一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好,他的团队自然会被淘汰。

这样的体系可能放在另一个公司不管用,但总能给同行一些启示。对于那些没有线下量体师,而是通过AR等先进技术获取数据的公司,流量一般来自于BAT体系。这就需要公司计算ROI(投资回报率)和LTV(生命周期总价值)进行投放。

但如今线上流量费用高企,线下没有更好的服务去黏住私域用户,其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法,这就需要看经营者的运营经验了。

更多精彩内容,关注钛媒体微信号(ID:taimeiti),或者下载钛媒体App返回搜狐,查看更多

责任编辑:

声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。
c2m 盈亏平衡 方琴 c2m公司 主控电脑
阅读 ()
投诉
免费获取
今日搜狐热点
今日推荐