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任正非:分清泳道,速度才能最快

原标题:任正非:分清泳道,速度才能最快

  • 本文编自《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》一书(经作者授权发布)
  • 文 / 余胜海,资深媒体人、知名财经作家
  • 来源:华夏基石e洞察

以客户为中心的矩阵式组织架构

华为没有秘诀,华为的成功实际上是管理体系的成功。华为在创立之初采取的还是传统的直线职能型管理体系:单线领导、单线发展。但是随着公司的快速发展和规模的不断扩张,如何更好更高效地管控公司成为了一大难题。

众所周知,管理体系首先要解决的问题是如何让公司干部和员工心往一处想,劲往一处使。在经过多方对比和取舍之后,任正非给华为确定了矩阵式管理的模式,即企业在开展业务时,为了同一个市场目标,一个职能部门与另一个专业部门交叉运作、协同作战、互为支撑,形成一个矩阵式的组织架构。矩阵式管理通过纵横交错的“发力”模式双管齐下,让企业拥有强大的执行力。

2010年,华为将原来按照业务类型划分的组织构架变为按照客户类型来划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2017年又成立了云业务部,以满足大数据和云的发展需求。

现在,华为已经形成了完善的矩阵式组织架构,以实现全方位的信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织,为业务单位提供支持、服务和监管,使各业务群BG(Business Group)在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群,并分别设置经营管理团队,确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合在各级组织中都是层层嵌套的,从而形成业务和能力建设的双轮驱动。

华为提出了“分清泳道,速度才能最快”的理念。如果把不同的流程当作独立的“泳道”,那么开展工作的时候就能像游泳比赛时一样,不同的选手之间互不干扰。就像每个泳道只有一个人一样,流程也必须构建在一个部门的权力管辖范围之内,从而保障流程的效率。

所谓的“多路集成”指的是华为多条流程之间互相合作,共同解决业务难题。

华为的流程合作分为两种方式:“串联”和“并联”。一种情况是当遇到用人需求极大的工作任务时,就将有关业务板块的流程进行“并联”,形成多流程并肩作战,从而实现短时间内完成大量工作任务的目标。另一种情况是当遇到战线较长、专业性要求高的业务时,就选择合适的流程进行“串联”。“串联”方式往往被华为运用在科研项目的攻坚克难上,从而实现个人能力的充分挖掘和运用。

华为流程的“串联”和“并联”,在大的矩阵当中形式了一个个小的“集成电路”,在遇到业务难题的时候,“集成电路”集中发力,难题便不攻自破了。

在华为,无论是矩阵式管理,还是流程型组织,看似是领导者的自由发挥,实际上给出评价的还是消费者,是最终的客户。

华为在管理思维上不再局限于监督式管理,而是着眼于服务型管理。服务型管理把员工和客户都作为企业的“上帝”,企业努力为员工提供支持,为客户提供优质服务。管理层变身服务层,用服务做好管理,这或许就是管理的最高境界。

华为以客户为中心的矩阵式组织架构设计,可以算是矩阵式组织架构设计的经典。其优点在于:

一是可以应对竞争环境的不确定性。华为面对复杂、动态的外部环境,用矩阵式组织架构设计可以更快地感知环境因素的变化,由于决策链条短,可以对变化快速做出反应,对运营管理中出现的问题及时进行调整,减少环境的不确定性对华为造成的威胁。弹性的矩阵架构可以有效辅助业务发展。当矩阵架构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,网就会拉开,就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下,公司的组织架构会发生一定的变形,但流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织架构又会恢复到常态。这种组织架构跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态很类似。

二是可以更好地满足客户的差异化需求。如果说苹果用标准化的产品来满足客户需求,华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线,并以此建立市场壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家的市场情况差异很大,“一视同仁”地看待全球市场会错过市场的发展机遇,会错失市场机会。华为横向的区域组织向一线转移,有利于加强对当地市场的组织和管理,及时捕捉到本地市场信息,快速响应本地市场的需求。

三是可以促进产品向多元化演进。华为的组织架构是面向客户群设计的,根据客户群进行部门细分,四大业务中心BG针对不同客户群市场,可以根据不同客户需求研发、设计新的产品,推进产品向多元化发展,矩阵式的架构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时,可以根据需要再增加新的利润中心。

华为的矩阵式组织架构设计能良好运作,除了强大的支撑平台之外,非常重要的是华为的价值观即评价体系的一致性,即华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的价值观无论在哪条线上都很清晰,各个团队为了共同目标协同起来,形成高效运作。

此外,长期的“以客户为中心”使华为走向成功,但华为担心其成为技术领先的“先烈”的“工程商人”的意识在当前的跨界产业环境中受到越来越大的挑战。如何应对颠覆性创新?保持前瞻性研究、基础研究投入和商业成功的均衡,是华为从成功企业转型成为伟大企业的基础。

任正非已经意识到了这一点,近几年来,他在华为推行开发和技术分离模式,除了考核成功率,还考核失败率。鼓励冒险和尝试,要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。华为在各级主管的自律宣誓中强调,“不让堡垒从内部被攻破”,但在这个巨变的时代,谁都无法摆脱被外部跨界创新颠覆的危机。目前,华为的组织变革仍在持续进行中。

华为通过构建由一线业务驱动的流程,形成标准化运作方式。同时,在这个过程当中,解决端到端的业务贯通与组织协同,是流程型组织运作的核心。

华为的成功是管理体系的成功,也是规则制度战胜人治的成功。与传统“正三角形”的直线职能式管理不同,华为的人才组织呈现出“倒三角形”的模式,一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供资源,而领导层则处于为员工提供支持的位置。

如此一来,华为的内部管理逐渐做到扁平化,不仅可以避免企业与市场终端(客户)之间的脱节,更能有效加快内部反应机制,使得华为能够最大限度满足客户的需求。

将组织变成流程型组织,所有员工面向流程,实际上就是面向客户。所有管理者在这个架构下才能真正激发每一个个体的主观能动性。因为只有客户的需求能够不断地激发个体,像脉冲一样“冲击”整个组织,组织才能真正具有生命力,也能在不断地满足客户需求的过程中实现提升。

让“听得见炮声”的人来做决策

“班长的战争”是指权力下沉,让“听得见炮声”的人来呼唤炮火。2009年1月16日,任正非在华为销售体系奋斗颁奖大会上的讲话中提到的“让‘听得见炮声’的人来呼唤炮火”观点在企业界广受推崇。

“让‘听得见炮声’的人来做决策”是任正非从美国特种部队的作战方法中总结出来的。美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组,每个小组3个人,一名战斗专家、一名信息专家和一名火力专家,彼此互相了解。假如发现敌人,战斗专家负责警戒,保护小组成员的安全;信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备;火力专家根据信息专家提供的信息来配置最合适的火力,按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后,美军的炮火会覆盖整个目标区域,瞬间消灭敌人。授权范围按照炮火的成本来定,例如,一次作战的炮火成本低于5000万美元时,前线可不经上级批准,直接下达作战命令。

过去,笔者在与华为的一些接触中,发现他们的员工在客户那里时,总是由三个人组成基础团队:客户经理、解决方案专员和交付专员,号称“铁三角”工作小组。每个基础团队可以在公司授权范围内,直接向公司后台下达命令,要求后台进行产品的推广和项目的实施。当然,“铁三角”工作小组的成员个个训练有素,他们相互了解,协同作战。

2009年,华为成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应商巨头的同时,任正非却忧心于机构日益庞大,尾大不掉。于是,任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:“让‘听得见炮声’的人来呼唤炮火”,授予一线团队独立做决策的权力,后方只是起保障作用。

2010年年初,华为开展了组织架构及人力资源机制的改革,宗旨是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权。

行伍出身的任正非总是喜欢用军事术语来描述华为的运行机制,他所说的“一线炮声”,其实就是来自市场一线的客户需求,而“炮火”指的是华为的各种资源,任正非提出“让一线直接呼唤炮火”就是告诉华为的员工,要让真正了解客户需求的一线员工能直接从总部配置人力、物力等资源,更好、更直接地为客户服务,满足客户需求。

为了保证“让‘听得见炮声’的人来做决策”授权机制的运行,华为于2011年对研发等后方机构进行了改革,以适应管理模式的转变,加强了流程化和职业化建设,同时加强对监控体系科学合理的运用。

“让‘听得见炮声’的人来做决策”的实质就是组织的决策权下沉问题,它不仅涉及指挥者的个人管理风格的调整,还涉及组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。一方面能从制度层面避免上级的决策中可能存在的缺陷,限制决策者滥用权力;另一方面则能提高下属的主观能动性,有利于发掘、培养人才。

“让‘听得见炮声’的人来做决策”,告诉我们既要下放权力,让一线人员参与到决策中来,同时,作为高层必须“听得见炮声”,了解一线的真实情况(客户需求),让“听得见炮声”的人来呼唤炮火。

危机意识激发斗志

任正非是一位具有危机意识的企业家,在华为任何一个值得鼓掌的关头,他都采取当头棒喝的做法,让每个华为人保持头脑清醒,因为他知道天道循环的道理,生与死其实只在一线之间。唯有提高危机意识,华为才能在更多的挑战中收获更多的惊喜。

任正非说:“十年来我天天思考的问题都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感,也许是这样才存活了十年。只有大家一起思考怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败迟早会到来,大家要做好迎接准备,这是我从不动摇的看法,也是历史规律。”警钟长鸣,增强危机意识,并把这种意识传递给部门、团队,让每个人都时刻能想到生存危机,并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力,用压力促使员工保持动力,在不间断的危机感的刺激下,员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。

2001年,任正非踏上了日本的土地,时值樱花盛开、春光明媚。日本企业界从20世纪90年代初开始,经历了漫长的10年低增长、零增长或负增长时期。回国后,任正非有感于日本企业界的执着精神,写下了《北国之春》一文:“公司的所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑,甚至破产,我们怎么办?我们经历的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难……我们好多员工盲目乐观……居安思危,不是危言耸听。”

任正非敏锐地意识到,一个企业遇到困境、挫折,是否能够重新振作起来,关键在于企业员工是否能够坦然面对,并保持热情和信心。就如日本企业界那样,虽然身处危机,但斗志丝毫未减,反而更加努力,等待春天的到来。危机能够激发斗志,就像“鲇鱼效应”所揭示的生存哲学。

很久以前,挪威人的生活主要是靠从深海中捕捞沙丁鱼来维持的,而每次在这些一同出海打鱼的渔民中,收获最大的总是一位老渔民。因为他是这群渔民中唯一能够把沙丁鱼活着带到岸上的人。当时,活的沙丁鱼的价格是死的沙丁鱼的好几倍。其他渔民曾经尝试过各种办法试图使他们捕捞的沙丁鱼能够活着上岸,但总是徒劳。老渔民是如何做到的呢?

一次,一个年轻的渔民趁老渔民不注意偷偷打开了老渔民船上那些盛满活沙丁鱼的鱼篓,眼前的一幕让他惊呆了:在一群活蹦乱跳的沙丁鱼中间居然夹杂着一条鲇鱼。经验丰富的老渔民不可能不知道鲇鱼是沙丁鱼的天敌,他这样做的道理何在呢?年轻渔民想不出合理的解释,他抱着试试看的心态在自己新打捞的一篓沙丁鱼中也放了一条鲇鱼。上岸后,年轻渔夫发现自己船上的鱼篓中唯一有活鱼就是放了鲇鱼的那篓。

后来,一位心理学家揭开了这个谜底。原来,当鲇鱼被装入鱼篓后,就会对沙丁鱼发起攻击,由于鲇鱼不断追逐,沙丁鱼不得不拼命游动,在这种竞争激烈的生存环境中,原本已经绝望的沙丁鱼充满了活下来的欲望。这样一来,沙丁鱼就可以活着回到岸上。心理学家把这种外界的危机激活生物体内部活力的现象称作“鲇鱼效应”。

“鲇鱼效应”告诉我们:当一个人身处困境的时候,他的斗志更容易被激发。显然,任正非体会到了这点。

在华为,每个人都具有强烈的“冬天”意识,无论是高层管理者还是基层员工。

对于华为而言,一时一事的成功,并不意味着什么,任正非深知,一个企业在创业初期,其规模、市场份额都很小,领导者更容易有破釜沉舟的决心,员工们也更容易有团结一致的斗志。然而当企业做大之后,领导者往往贪图安逸,员工心态剧变,不良作风蔓延,企业亲和力急剧下降。

在此种状况下,企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。因此,任正非对成功视而不见,充满危机意识,从而保持积极的心态,继而创造更好的业绩。

2016年12月27日,任正非在华为战略预备队指导委员会会议上就表示过自己对于华为未来的担忧:

“华为不能像部分西方公司一样,在温柔乡中葬送我们28年的奋斗成果。我们要认识到这个世界的复杂性和未来的艰难性,并从这个角度出发来构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。干部流动循环工作不能终止,训战也不能终止,超稳定状态一定会是毁灭华为的重要因素,不是别人打垮了我们,是我们自己打垮了自己。”

笔者对任正非和华为有过20多年的深入研究,发现危机意识早已经在任正非的大脑里扎下了根。

任正非告诫管理者:“如果一个人总是沉迷于眼下和过去的成绩,那么他明天就必然会遭遇被淘汰的命运。”正是这种强烈的危机意识,使得华为人不断谋求内部变革,应对各种挑战和潜在危险。任正非的危机意识让华为人时刻对周围的环境保持警觉,同时也锻造了华为人锐意进取的精神。

企业领导者要居安思危,要想让企业可持续发展,就必须增强危机意识。企业家是否具有危机意识,关系企业应对环境变化的反应能力。无数事实证明,一个组织越是满足于过去的成就,就越容易忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。越缺乏危机意识的企业,其变革的意愿就越小,变革的能力就越差,转换核心竞争力的动力就越不足,也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。因此,企业家要像任正非一样,时刻增强“生于忧患,死于安乐”的危机意识,只有这样,企业才能活得更久。

责任心和使命感驱动员工持续奋斗

奥地利著名作家斯蒂芬·茨威格有一句名言:“一个人生命中的最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”华为能够获得商业成功,并保持可持续的组织活力,关键在于华为的干部有使命感和责任心。

责任不仅能够唤醒人的良知,更能激发人的潜能,使人更加努力地工作,而且,也只有那些敢于承担责任的人,才能获得别人的认可。

任正非说:“没有责任心和使命感的员工不能当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的话,要赶快改进,否则你最终还是会被淘汰。一个有担当、敢于负责,并且忠于自己的职业、忠于自己的岗位的人永远是企业最宝贵的财富。”

华为从通信设备领域的门外汉成长为世界巨头,靠的就是一批勇于担责的干部和员工。在过去很长一段时间里,虽然华为人面临巨大的竞争压力和恶劣的生存条件,他们的每一步都走得异常艰难,可是,任正非和高管们从不轻言“这不是我的问题”,他们勇于担责的敬业精神成为华为走向成功的重要法宝。

什么是责任心?任正非认为,责任心就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,为客户提供更多更好的服务。在华为,作为中层管理者,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各方面考察合格了,你也可能会重新得到提拔。

什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。”

在华为,高层干部不以物质利益为驱动力,有强烈的责任心和使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种源自本能的责任心和使命感。

华为通过轮值CEO制度和轮值董事长制度来强化高层的使命感。通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献、有使命感的干部,通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内有些企业管理者的做法恰恰与华为相反,他们总是利诱高层,机关算尽地设计各种“金手铐”“金饭碗”“金降落伞”来限制高层,最后往往因为“分赃不均”而对簿公堂。

在华为消费者业务CEO余承东看来,“每个人都是团队重要的一分子,我们有义务和责任对自己所负责的业务领域承担风险。如果每个人都摆出一副事不关己的态度,胆小怕事,将责任推给上级或同事,这样的团队就会失去战斗力。在等待和犹豫不决中,员工个人也会错失很多的发展机会。因此,我们应该充分发挥敬业精神,因为只要我们热爱自己的工作,时刻保持积极进取的工作态度,我们就会有勇挑重任的勇气。”

笔者在与华为高管们交流的时候发现,当他们遇到问题的时候,首先不是逃避,而是反问自己:“我们在等谁来帮助,为什么不自己行动?”

乌尤尼盐沼是世界上最大的盐沼之一,也是传说中的天空之镜,有让人流连忘返的景色。华为驻伏尔加办事处就在那里,华为人的责任心成为那里的另一道美丽的风景。

有一次,在某项目开发过程中,由于客户的组织架构发生调整,导致内部协调不畅,影响到了项目实施进度。项目负责人汤文向当时的区域经理亚历山大建议,一定要在当周的例会上让客户动起来。等到召开例会的时候,客户都来了,而且比以往多了很多人。下午6点是客户的下班时间,可是,直到下班前的20分钟,亚历山大才拿出事前准备好的问题列表分发给客户,并且要求客户在下班前给出明确的答复。看来,亚历山大是准备跟客户周旋到底了。

果然,每当有客户交表,亚历山大就会请他暂留,一起将问题逐一“过滤”,而且一直都不紧不慢。下班时间很快就到了,客户显得有点急躁,他们纷纷议论起来,似乎都在抱怨。亚历山大假装什么都没听见,还不时地征求汤文的建议,直到有明确的答复。到了晚上8点多,客户对绝大多数问题都承诺解决以后,会议才宣布结束。

后来,汤文问亚历山大怎么敢跟客户这样正面“交锋”,不怕客户翻脸吗?这个年轻的小伙子说:“我必须对结果负责,如果不这样,很多问题无法解决。”正是这种责任心鼓舞着汤文和项目组的兄弟们积极地面对挑战,他们并肩作战,成功完成了近60个RNC局点建设。汤文也从一名无线新人成长为一名成熟的无线项目经理。

吴迪是一个细致、认真得有点“固执”的人,用同事的话来说,是个较真的人。吴迪每天的工作主要就是负责发文。当收到需要发布的文件后,她自己首先会细致检查一遍,对所有不合乎规范的问题,小到页眉、行距、字体都要求改正。在负责手机话费对接工作时,吴迪会严格审核每一份单据上的姓名、工号等,那些想要投机取巧超额报销,或者报销金额与发票金额不一致的人都被一一揪了出来,并被要求重新填写。吴迪的这种责任心在一定程度上提高了工作效率,因为再也不用等到财务发现问题后再修改,员工也能够早一点收到款项。

到了2005年,公司要推行公文规范,吴迪是第一个达标的人,为此,她特意制作了各类公文模板供大家参考。后来,吴迪发现那些经常拟订文件的同事并没有掌握规范流程和方法,便自告奋勇地组织起规范培训并担任主讲。从此,她就多了一个“小吴老师”的称号。

很多人问她,有些工作完全可以“睁一只眼闭一只眼”,为什么要这么“较真”呢?吴迪却笑着说:“反正出了问题也是我的责任,我还不如兢兢业业地把工作做好。这是我的工作,我有义务承担这份责任。”凭借着自己的执着和努力,吴迪获得了部门领导与同事的一致认可,很快就成为了文员组组长。

任正非说:“在工作中,我们就应该像吴迪一样,严格要求自己,专注于自己的工作,尽职尽责地把工作做好。我们应该认识到‘各人自扫门前雪’的做法,不仅不会得到上级和同事的认可,还会影响到个人职业生涯。那些赢得尊重和信任的员工,往往是那些富有责任心的人。”

华为人不是圣人,他们也是平凡躯体,不同的是,他们有着对目标的执着和骨子里散发出的使命感,这种使命感给了华为人面对困难的勇气,也让他们在磨难中不断成长。

回顾华为的发展史,它之所以能够在短短的30多年时间里,完成从一个小企业到国际巨头的飞跃,得力于一批又一批忠于职守的华为人。对待工作,他们总是抱着“人在阵地在”的决心,直到完成任务为止。他们的责任心和使命感给了他们克服困难的勇气,也让华为得到了客户的信任,从而在市场竞争中占据主动地位。

任正非说:“区别一个干部是不是一个好干部,是不是‘忠臣’,标准有三个:一是有没有敬业精神,对工作是否认真;二是有没有献身精神,是否斤斤计较;三是是否有责任心和使命感。”在华为,有责任心和使命感的干部和员工很多,他们是千千万万坚守在阵地上的华为人的代表。

上层作势,基层做实

“上层作势,基层做实”是华为工作体系中的重要理论之一,也是任正非管理思想中的重要组成部分。

任正非说:“我们有务虚和务实的两套领导班子,只有少数高层是务虚的,基层都是务实的,不能务虚。”

在管理上,任正非将员工分为高、中、低三个层级,每个层级的人都有明确的分工。在他看来,企业首先必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标,以便给予员工动力和方向,激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。

因此,任正非认为,企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制订工作(主要包括制订企业战略目标,确定战略措施,评议和挑选干部,进行监督控制),为员工提供行动的动力和指南。

华为的高层管理者负责制订规划和任务,这就是作势。此外,所有工作都需要有人来执行和完成,否则制订好的战略规划就会变得毫无意义。而所谓的执行规划就是做实,从作势到做实,完全体现出了华为基本的工作流程。

为了进一步完善“从作势到做实”这个流程,任正非在华为内部推行了绩效责任制,所有干部都要签订绩效承诺书。公司财务在统计前一年的工作成绩和年度工作指标完成情况的基础上,对新一年的工作提出新的要求与目标建议,包括客户满意度、人均销售收入、销售净利润等指标。接着,管理者会将这些指标进行分解,确保下一层的管理者对自己管理的部门负责,并对指标立下“军令状”,而基层管理者会要求员工执行下去,尽量按时完成上级分配的工作任务。

任正非说:“我们要让那些只做原则管理、宏观管理,不深入实际、不对监管负责的干部下岗。要让那些做实事的、认真负责的干部上来。”其实和华为一样,任何一个公司、任何一个老板都不会欢迎那些执行力不强的员工。

毕竟公司制订计划的目的就是为了实现它,并依靠这些计划来创造更大的价值。如果没有人能够按时执行,没有人能够很好地完成这些工作,那么公司就会很被动。一方面,能够把工作做实实际上是企业对员工的最基本的要求;另一个方面,执行任务是员工的本职工作,将上级的战略规划落到实处原本就是员工应该做的事情。

很多公司经常会出现发展和管理混乱的状况,就是因为上级总是喜欢开会,总是喜欢说一些老套的理论,而且常常将战略规划改来改去,以致给下面的命令与指标也是三天两头变化,甚至经常出现传达任务不及时的情况。而下级则缺乏职业素养,对于上级的命令常常置若罔闻、故意拖沓,要么不能按时完成,要么不能保质保量完成,或者干脆不完成。多数公司面临的困境是:上级大谈理念和理论创新,却没有办法形成一个系统的、稳定的规划,而下级则缺乏有效的执行手段及良好的工作态度,这样就导致整个企业缺乏高效的执行力,因此也就没有办法创造出辉煌的业绩。

在处理类似情况时,华为的管理工作做得非常到位。比如,各个层级、各个部门都制订了严格的考核标准,每一个人的工作都会纳入考核范畴,如果工作不达标,就会面临相应的惩罚,如扣除奖金,或干脆被降级,而达标的员工则能够得到一定的奖励。这也是华为几乎每年都会淘汰一批员工的原因。

被淘汰的员工通常都是那些工作执行能力偏差、无法顺利完成工作,或者无法适应当前工作的人,他们常常没有办法将工作落到实处,没有办法完成上级布置的任务,从而对整个工作流程造成了影响。淘汰这样的员工能够有效改进工作流程,确保每一项工作都能够落到实处,并且产生应有的效果和价值。

员工是企业最重要的资源,因为员工才是最终创造价值的人,没有员工来执行任务,没有他们来完成工作,那么即便是再出色的规划,即便是再伟大的目标,实际上也只是一个美好的梦想而已。

从企业发展的经验来看,多数企业并不缺好的建议、好的目标及好的战略规划。真正的大问题是缺少一大批能将规划和任务付诸实施的优秀执行者,这才是企业真正应该关心的问题。毕竟,真正为企业创造价值,并且推动企业向前发展的永远都是执行命令的人。

因此,作为基层的执行者来说,一定要养成良好的配合意识,严格按照上级的指示工作,要认真执行每一项任务,这样才能够与上层的战略规划和理论指导有机结合起来,确保企业不断向前发展。

推行轮值董事长制度,实行集体决策

华为是中国第一家采用轮值CEO和轮值董事长制度的民营企业。2011年3月,任正非将轮值COO制度演变成在董事会领导下的轮值CEO制度,由华为董事会的三位高管——郭平、胡厚崑和徐直军担任轮值CEO,六个月轮换一次,他们在轮值期间是公司最高行政首长。

实行轮值CEO制度后,总裁任正非逐渐开始脱离管理团队,专注于董事会层面的决策管理和当CEO教练。通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式,为后任正非时代做好人才准备。

任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选,董事会制订相关轮值制度,并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔,定期进行考核评价,并根据评价结果进行调整。

华为推行的轮值CEO制度是一个高度严密的决策机制,是在价值观统一,有任正非这个权威前提下的轮值,而不是简单的“轮流执政”,一旦董事会形成决议,执行时非常强硬,当值CEO必须遵从。

为了推进轮值CEO制度,2011年,任正非在《一江春水向东流》一文中写道:

“过去的传统是授权予一个人,因此公司的命运就系在这一个人身上。‘成也萧何,败也萧何’。非常多的历史事实证明这是有更大风险的。而现在授权一群聪明人作轮值CEO,让他们在一定的边界内,有权面对多变的世界做出决策,这就是轮值CEO制度。轮值期结束后他们并不退出核心层,就可避免‘一朝天子一朝臣’,使优秀员工能在不同的轮值CEO领导下,持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生,因为干部都是轮值期间共同决策使用的,他们不会被随意更换,这使公司可以持续稳定发展。

华为的轮值CEO制度,相对于传统的管理理论与实践,可以称得上是划时代的颠覆式创新,在有史可寻的人类商业管理史上恐怕也找不到第二例。华为的轮值CEO制度,从体制上制约了“山头文化”的扩张,为公司积淀了五湖四海的杰出人才。同时,这种创新机制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。今天的华为已经从早年的高度集权演变到今天的适度民主加适度集权的这么一个组织决策体制。

华为推行轮值CEO制度,其实就是对企业创始人“代际传承”问题的一种探索和尝试。轮值CEO制度在培养人才、激励人才、留住人才等方面发挥了突出作用,有利于员工职业转型及职业生涯的飞跃式发展,大大提高了企业的核心竞争力。轮值CEO制度对培养具备胜任力的CEO的确具有优势,以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式。

多年的实践证明,华为的轮值CEO制度是成功的,它是继员工持股制度之后,又一次重要的决策机制的创新。员工持股制度是以制度的形式安排了财富的分配机制,解决的是公司的动力问题;轮值CEO制度则是以制度的形式确定了公司权力交替的秩序,解决的是公司未来可持续稳定发展的领航问题。前者给“火车头加满了油”,后者保证了“火车头”的正确行进方向。

2011年,任正非在华为种下了集体决策模式的“种子”,于是有了轮值CEO制度。经过7年的时间,这颗“种子”终于开花了,于是就有了今天的轮值董事长制度。

2018年3月23日,华为董事会任期届满,华为举行了换届选举,选举产生了华为的新一届董事会,孙亚芳辞任公司董事长,由梁华接替。任正非担任董事和CEO,不再担任副董事长一职,副董事长由华为CFO孟晚舟(任正非的女儿)接任。丁耘、余承东、汪涛担任常务董事。

新一届董事会延续集体领导模式,华为独创的轮值CEO制度将不再运作,改为轮值董事长制度。郭平、徐直军、胡厚崑被选为公司轮值董事长。轮值董事长的轮值期为六个月,轮值董事长在当值期间是公司的最大领导,对内聚焦公司的管理,领导公司董事会和常务董事会,带领公司前进。

华为从一家小公司成长为国际巨头,靠的是人才和技术,更是先进的管理。企业规模大了,不能把企业寄托在某一个企业家身上,而是要建立起一个管理体系,企业离开了谁都能正常运行,其最高境界就是达到“无为而治”。

任正非设计的集体决策制度,跟我们想象的场景——很多人同时决策,不是一回事,而是三个人在不同时期分别担任公司的“领袖”,但是在决策内容上,不管谁担任轮值董事长,都要保持一致性,不能出现“一朝天子一朝臣”情况,避免优秀干部和优秀人才流失。制度不能随意改,这样就避免了朝令夕改情况,让战略的贯彻能更长久,让执行层有稳定的制度预期。

为了确保轮值董事长的权威,华为将轮值董事长制度的有效期设置为5年,并在001号股东会文件中记载下来,然后又在公司网站上对外公布。这种做法不仅是一种宣示,而且是管理制度的一种进步。

新董事会对华为未来的发展带来什么变化?在任正非看来,“新董事会只是迭代更替,引入了一些新鲜‘血液’。华为的第一代奋斗集体本着开放进取的精神,历经30多年,与18万名员工共同努力,把一盘‘散沙’转变成了团粒结构的‘黑土地’,把‘航母’划到了起跑线上;第二代奋斗集体要与全体员工一道,继续刨松‘土地’,努力增加土地肥力,坚决为战略崛起而奋斗,再用二三十年的时间,建立起方向清晰、组织有序、顽强奋斗的集体,与西方优秀公司一同为人类社会的繁荣、发展、稳定服务。”

任正非说:“轮值董事长制度就像赛马机制一样,可令企业在创业、创新上马不停蹄,永葆旺盛活力,这也是华为成功的一大因素。另外,通过‘江山轮流坐’方式,还可以历练和培养未来的接班人,增强企业高管的主人翁意识。”

我们也可以这样理解:对于华为而言,轮值制度也是“家和万事兴”的平衡之术,可减少内部纷争,丰富三位轮值董事长在商业领域的实战经验。通过轮值制度,能避免个人决策的高风险,又不过分影响决策的效率,并且不容易出现第二个权力中心,从而保持公司稳健发展。

任正非作为华为创始人和华为人的精神领袖,即使他退休,也不会影响华为的正常运行,因为他一直放手培养职业经理人。

一个基业长青的企业,其伟大不在于创始人多么“牛”或一两个产品多么“强悍”,而在于它卓尔不群的文化。一个真正伟大的企业家,应当通过价值观、制度、战略目标来引导企业。

要淡化创始人在企业中的作用,减少企业的品牌形象和创始人之间的联系。企业可以依靠成熟的企业文化、管理制度和足够多的优秀人才来确保企业不“偏航”。就像没了乔布斯的苹果,靠库克这样的职业经理人,也一样能很好地活下去,这样的企业才能成为“长寿”的企业。

也许,正因为如此,任正非才不担任公司法人,他逐渐淡出公司决策层,从台前走到幕后,甘愿做一个文化教员。从任正非时代到后任正非时代,这不是一个时代的结束,而是一个时代的开始。

多年来,任正非就像“天山童姥”一样,已经把毕生功力悉数传给郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、余承东等“弟子们”,形成了华为模式和华为文化。在文化驱动下,即使没有任正非,华为也能够稳健发展。

力出一孔,利出一孔

任正非将华为能取得成功的因素归结为两点:“力出一孔”和“利出一孔”。所谓“力出一孔”,即业务聚焦;“利出一孔”就是与员工分享公司发展成果。

任正非说:“水和空气是世界上最‘温柔’的东西,因此人们常常对之加以赞美。但大家又都知道,火箭是由空气推动的,火箭燃烧后的高速气体通过一个叫拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流,能产生巨大的推力。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,可以用于切割钢板,可见‘力出一孔’的巨大威力。”

“力出一孔”就是把所有的资源集中起来做好某一件事情,即业务聚焦,华为坚持聚焦管道战略,无论是“云—管—端”的战略还是进军消费者业务和云业务市场,都是沿着信息管道进行整合和发展,并千方百计满足客户的需求。

任正非在2013年的新年献词中写道:

“聚焦战略,简化管理,提高效益,彰显了我们新一年的目标。我们就是要聚焦自己有优势的地方,通过充分发挥组织的能力,以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力,创造较大的效益。

“华为是平凡的,我们的员工也是平凡的,但我们这些平凡的15万人,20多年聚焦一个目标,持续奋斗,从没有动摇过,就如同是从一个孔喷出来的水,达成了今天这么大的成就。

“同时,我们坚持‘利出一孔’的原则。我们从最高层到执行层的全部收入,只能来自华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上堵住了从最高层到执行层的为个人谋私利的行为,通过关联交易掏空集体利益的行为。多年来,我们基本是‘利出一孔’的,也因此形成了15万名员工团结奋斗的局面。”

华为是一个用理想牵引发展的伟大公司,任正非是一个坚守理想的企业家,创办华为30多年来,他不忘初心,甘于寂寞,始终坚持只做一件事——坚守实业,专注于ICT领域。

在华为的成长过程中,正逢中国房地产市场爆发期,很多做实业的企业家都去做房地产生意,赚得盆满钵满,一夜暴富。面对巨大的诱惑,任正非从没有动摇过,不但没做房地产,就连股票也没炒过,一直不忘初心,坚守“上甘岭”,坚守实业,坚守自己的理想和信念。

任正非认为,在大的机会面前,要有大的战略耐性。“要耐得住寂寞,板凳不仅仅要坐十年冷,有些人,一生寂寞。”

1992年正是深圳股市疯涨的时候,汹涌的人流带着一夜暴富的梦想涌入深圳交易所,通宵达旦地排起长龙买股票,而深圳最早的证券交易所就设在华为办公楼的一楼,华为员工每天目睹楼下发生的种种财富神话和骚动,但始终没有一个人受到影响和诱惑,所有人都在楼上埋头工作,对窗外的事充耳不闻。别人都把钱拿来炒股,而任正非却把钱投入研发。当时有人想不明白,说任正非是“任大傻”。这种风暴中的宁静,这种对自有核心技术研发的痴迷的追求,让拜访华为的客户由衷地感慨:华为不成功是不可能的。

任正非回忆说:“那时,在我们公司楼下的交易所里,买股票的人里三层外三层。我们楼上则平静得像水一样,都在专心致志干活。我们就是专注于做一件事情——攻击‘城墙口’。”专注与坚守已经成为华为人的一种执念。

很多企业都在寻找成功的捷径,但任正非认为,成功没有捷径,华为的成功可用一个“傻”字来概括。

“傻”:30多年来坚持只做一件事——坚守实业,专注于ICT领域;华为从1997年起,开始向IBM学习IPD集成开发管理体系,向西方公司支付了十几亿美元的学费;别的企业都把钱用来搞房地产,搞资本运作,而华为却不为所动,坚持不上市,坚持将每年销售收入的10%以上用于研发。华为已累计投入3000多亿元用于搞研发。

如果没有在技术创新与管理体系上的“傻投入”,华为就不会有今天的成就。

不忘初心,方得始终。回顾华为30多年的发展历程,任正非的确有点“傻”,他就像阿甘一样,带领一群“傻人”埋头苦干,傻傻坚守、傻傻投入、傻傻付出,最后“傻出”世界第一!

由此可见,任正非的“傻”是一种超越一般“聪明”的有智慧的“傻”,是一份难得的坚守、执着和付出。由此可见,任正非不是真“傻”,只是拥有战略眼光及基于客户价值的生存智慧。

绳锯木断,水滴石穿。今天,各行各业都在寻觅“一举成名天下知”的突破式创新,却不知如果没有矢志不渝的坚持,创新只能是无本之木、“空中楼阁”。

华为能够取得今天的辉煌成就,得益于任正非30多年如一日,守望自己的理想,始终坚持专注于ICT领域,聚焦一个目标,持续奋斗。华为能取得今天这么大的成就,体现了“力出一孔”的威力。

业务聚焦很重要,中兴通讯的业务与华为的业务并没有实质区别。在市场低迷时,两家公司出现巨大业绩反差的真正原因,可能还是要归结到公司文化、人才激励、领导人等更基本的因素上。从这个意义上来说,华为的“利出一孔”更值得探究。

任正非每年亲自带领董事会全体成员召开自律宣誓大会,明确提出“绝不允许上梁不正下梁歪”“绝不允许堡垒被从内部攻破”等。他强调,公司最大的风险来自内部,因此必须保持干部队伍的廉洁自律。

在任正非大力提倡“力出一孔”的同时,他也深刻地意识到,一切“力出一孔”的基础都是“利出一孔”的激励机制与企业文化。华为的另一个内部调整是关于“利出一孔”的变革,即华为在管理上依然实行严谨的奖惩制度。

任正非认为,自律永远是低成本的管理,各级干部应把自律作为终生的座右铭,以使企业的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律,完善他律”,形成一个良好的内部磁场,以点带面,让大大小小的“火车头”带领十几万员工的“火车”跑起来,让公司充满活力和竞争力。而且,每个人都要敢于接受群众监督,从而形成他律。自律和他律二者相结合,形成正向、积极的组织氛围。

华为一直在努力营造自律氛围,以利于大家的团结合作。任正非在2017年董事会自律宣誓大会后,告诫公司高管:“如果我们的管理者中有人利用职权谋取私利,就说明我们公司的干部制度和管理出现了严重问题,如果还只是就事论事,而不从制度上寻找根源,那我们距离‘死亡’就已经不远了。”

近十年来,电信行业几经沉浮,老牌巨头朗讯、西门子纷纷倒下,个别同城竞争者被爆出一系列腐败丑闻,给业界带来警示。

任正非在谈到内部腐败问题时强硬表态:“你如果贪污一万元,我就是花一百万元也要把你查出来!你敢拿一块钱,我也一定会把你开掉!”

任正非表示:“30多年来,华为坚持‘利出一孔’,形成了18万名员工的团结奋斗局面。我们知道在管理上还有许多缺点,我们正在努力改进,相信我们的人力资源政策在‘利出一孔’基础上,会越来越科学,员工也会越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。如果我们能坚持‘力出一孔,利出一孔’原则,下一个倒下的就不会是华为;如果我们偏离了‘力出一孔,利出一孔’原则,下一个倒下的也许就是华为。”

在打造具备持续竞争力的百年企业的道路上,任正非所面临的挑战与许多创办了伟大企业的创始人相同,即在创始人离开自己所创办的企业之后,如何保证企业仍然具备跟之前一样的创新活力和竞争能力。

文化是力量的源泉。18万名华为人心往一处想,劲往一处使,这就是对外部的“力出一孔”,以客户为中心,齐心协力做好市场;对内部“利出一孔”,体现在“以奋斗者为本”。“力出一孔,利出一孔”,就是华为成功的底气和成功的秘诀。

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