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远望资本程浩:投资人投你的5个关键

原标题:远望资本程浩:投资人投你的5个关键

6月25日,创业心学实验室5期结课暨公开课在黑马学院举行,经过为期半年的学习,24位创业者将在吴世春老师的指导下直面一线投资机构。在现场,更有远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩重磅助阵,以《投资人如何评判创业公司》为主题发表演讲。

程浩在演讲中表示,凡是一句话讲不清楚商业模式的创业者,往往都是自身没想清楚。在互联网这个行业,最有效的护城河是“网络效应”。如果你发现做的事没有护城河,意味着你这个钱赚不长久。评判CEO的四大标准:领导能力、创业精神、执行能力、学习能力。

以下为创业家&i黑马编辑过的演讲节选:

我从投资人的角度来讲一讲,我们怎么评判一个创业公司?怎么评判一个CEO?

我简单介绍一下,我以前是南开数学系的,后来在杜克学习计算机。然后在硅谷工作,2001年在百度干了1年,后来创办了迅雷,现在做早期投资。

创业项目的5大灵魂拷问

经常有一些朋友问我,说浩哥你们在投项目的时候,主要关注哪些问题?其实就是五个方面。这五个方面对于不同领域来讲,其实没什么区别,不管你做什么,核心都是回答这五大问题。

通常我们做一个事,创业公司选择一个方向,一定是解决了一个需求。如果你说这个事完全没有需求,通常你也不会做。但这个需求是不是刚需?我觉得就有很大的可能性及不确定性。

第一,极大提升效率。

什么叫极大提升效率?举个简单的例子,大家都用搜索引擎,没有搜索引擎时,你怎么搜东西?可能是去图书馆,或者问朋友。我们现在已经很难想象没有搜索引擎,获取信息将是多么繁琐。所以搜索引擎极大提高了获取信息的效率。

也包括像迅雷:没有迅雷前你下一个东西,可能用1小时,有迅雷下一个东西可能是10分钟,迅雷也是极大地提升了效率。那么这是第一点,你只要能够做到极大地提升效率,那你的业务肯定是刚需。

第二,极大降低成本。

在制造业和服务业,中国现在普遍做什么?普遍在进行“机器换人”。“机器换人”有很多原因,其中“成本原因”是最直接的原因。

举个例子,1台机器人能够代替4个人,那4个人的成本一年20万。机器人可能一年也是20万成本,但机器人能跑5年,并且机器人做的东西肯定有更好的一致性。所以从成本的角度来讲,这一定是极大地降低了成本。

第三,极大提升用户体验。

举个最简单的例子,在iPad之前,很少有一个像这样的电子产品,这么复杂但用起来如此简单。现在其实玩Pad的人里,很多都是小朋友,因为操作起来太简单。家长不愿意给小孩配手机,有个Pad就非常方便。还有像iPhone智能手机,智能手机出来之前都是feature phone(功能手机、非智能手机)。feature phone仅有的两个作用:发短信、打电话, 别的什么都干不了。现在的智能手机功能齐全,极大地提升了用户体验。

大家要注意到,这里面如果效率提升了15%,就有点尴尬,我们叫“渐进式创新”,基本上就是为你的竞争对手打工。包括降低成本,你说我这个东西比竞争对手便宜15%,便宜15%这个量它没有引起质变。这种渐进式的创新,都是给大公司打工或给行业龙头打工,所以创业要做就一定得做颠覆式创新。

延展一下,我们把刚需跟高频分为4个象限,最右上角的象限我们叫刚需且高频。大家创业时,先思考一下你们所要做的事儿,看看它是不是在第一个象限。如果在第一个象限,那么首先恭喜你,刚需高频的东西其实并不多。但同时我也要提醒你,刚需和高频一定是兵家必争之地,一定是竞争最激烈的领域。

身处第一象限的公司,因为业务又是刚需又是高频,所以它一定有入口的价值。大家为了争夺入口,通常会打得头破血流,用很多种手段去争到入口,最简单的手段就是免费。

大家会发现,BAT都是入口,但BAT全是免费的。百度搜索不会向用户要钱,腾讯即时通讯也不会管你要钱,阿里淘宝主要靠竞价排名挣钱,你其实也没有直接给阿里贡献收入。所以在第一象限,大家一定会拼了命的抢占这个入口,因为它是高频。一旦你占抢了这个入口,那一定会有衍生的收入在里面。像腾讯可以有游戏的收入,百度可以有竞价排名的收入。

所以在第一象限,最正确的打法,或者最有效的打法,就是要拼命抢占入口。而抢占入口最常见的手段就是免费,甚至补贴。所以第一象限的竞争往往也是最残酷的。

通常第一象限对于资本的要求也是最高的,换句话说,尤其在今天这个竞争环境中,这个事要做好、做成,可能需要不少钱。这对创业团队本身的要求也会更高,在大家都没钱的时候,为什么你融的钱能比我多一倍呢?是因为你们团队背景好,都是“高富帅”。

第二象限叫刚需不高频。其实大部分的生意都是刚需不高频的,刚需高频的生意反而没有那么多。做刚需不高频这类生意比较关键的是什么?就是每一单都得有比较好的毛利。

理由很简单,不是高频的东西就无法成为入口。不能成为入口,未来这个生意横向衍生、拓展的空间就会比较有限。所以每一单都要有比较好的毛利,同时每一单都要有口碑出去。每一单有了好的口碑,便于你未来的获客和持续传播,这是第二象限。

所以在座的每一位同学,你们在创业的时候,一定要看你到底是落在这四个象限中的哪一个,并且在每个(象限)里头的打法是不一样的。

(二)市场容量有多大?未来市场趋势如何?

第二个问题,市场容量到底有多大?这个是非常重要的。很多时候如果你讲的市场容量太小,投资人可能都没有兴趣听。未来的市场趋势是什么?换句话说,看你这是个朝阳产业还是一个夕阳产业?

比如说,我有一个深圳的朋友,他做立体停车场。以前的停车场都是平面的,可能只能放100台车,立体停车场可能放150台或200台车。他跟我说想做这个。就目前来说,现在确实有需求,很多小区停车位不够。但从另一个角度来讲,我还是觉得这事儿的长期趋势不对,有几点:

首先,现在各个交通比较紧张的城市都在限购,鼓励你去坐公交、地铁。同时,中国对于这种共享用车,类似于滴滴(这种公司)是非常包容的,我猜其中一个原因也是希望能缓解一下交通。

再有一个趋势是什么呢?是自动驾驶。自动驾驶出来,我觉得大多数人可能会选择不再自己买车,而是按需用车,这样大家都不买车了,你要那么多停车场干嘛呢?所以这个事儿我觉得长期趋势有问题。

还有就是,建立体停车场一次性投入挺大,可能花3年时间才能把成本收回来。结果发现过了5年,这个事儿就没需求了,你这不是折腾吗?这都属于我们讲的有需求,但是长期趋势不对。

所以,“创业”不光市场容量要大,还一定要符合大趋势。否则你今天作为一个创业者,你做到市场的No.1,但可能刚做到No.1,马上就面临着转型,这实际上给投资人带来很大的不确定性。

这个就比较简单了,你到底怎么赚钱?刚才我举的例子,通常有几种:第一象限里,你可能得有增值服务;第二象限里,你得有足够的毛利。

这个我觉得是非常重要的,特别是对于到了A轮的企业。有些天使轮的企业,这个问题回答得不清楚。但到了A轮,这些问题必须要非常明确地想明白、说清楚。

(四)为什么是你做这件事?

这是非常核心的一点,跟人有关系。为什么是你做这件事?为什么不是我做这件事?

创业者最常见的一种可能性就是:我在这个行业已经耕耘了很多年,我突然发现一个细分机会。也许是我目前所在这家公司没有创新精神,或者老板保守,不同意尝试新业务,又或者我觉得这个市场特别具有吸引力,有很强烈的愿望应该自己试一试。

还包括另一种可能性,“甲方视角”。比方说,我以前一直是甲方,我一直有这个需求,并对市场需求非常了解。但我找遍了整个市场,没发现好的解决方案,而我认为这个需求是挺普遍的,所以我自己做。

大家一定得问问自己做这个事儿的初心是什么?我为什么做这个事情?这决定了你未来能不能坚持下去,这是最核心的原因。

这一点特别重要,但往往比较容易被创业者忽略。中国绝对不乏创业者,你想到一个点子,不可能全中国就你一个人想到,你最快比别人跑3个月。那怎么确保,未来3个月别人赶超不了你?换句话说,这个事儿的壁垒在哪儿?

比如,你现在的毛利是60%,3个月之后竞品推出来东西了。你60%的毛利变成20%,甚至变成10%,也许以后就亏损了。这对投资人来讲,对你自己来讲,都不是什么好事。所以一定要想清楚,你这个项目的护城河在哪里?

第一,在互联网这个行业,最有效的护城河是“网络效应”。以微信为例,微信一旦起来了,所有的社区社交都做不起来。以前网易、阿里都推过(相关竞品),但都做不起来,因为这是强网络效应。

我所有的好友都在微信上,我一个人选了阿里的来往(阿里巴巴旗下聊天软件)。我找不到我的朋友,我还必须动员我的朋友迁移过来,这个事可能性极小,这是第一个网络效应。

第二,“钢柱效应”。特别在2B的领域,在SaaS领域里。

假设我买了一套CRM(客户关系管理)系统,或者HRM(人力资源管理)系统。用了一年后,世春(吴世春)说浩哥我这个便宜20%,你愿不愿意体验一下?我十有八九会直接把他拒掉,大家知道为什么吗?因为我好不容易实施了这套系统、把这套系统用熟了,好不容易我的数据全在这上面,你现在让我迁移到另外一套系统上,我觉得太麻烦了。

所以,这就是典型的2B领域里的“钢柱效应”。这个迁徙难度是比较大的,我不会因为另外一个公司有些好的改善,稍便宜的价格,我就直接迁到另外一家公司,这个可能性是比较低的。

第三,技术始终领先。这其实是最难的,但也是非常有效的。举个最简单的例子,大疆做消费级无人机。要知道做无人机的厂家有很多,我2017年去CES(国际消费类电子产品展览会),有个展厅全都是消费类无人机,因为是CES,它也叫Consumer Electronics(消费类电子产品)。到今天,这些对手都没了,只剩下大疆。核心原因是大疆的产品做的好,大疆的稳定性做得是最好的,而且大疆的技术始终跑在竞争对手前面。

第四,规模效应。规模效应最典型的是什么?半导体。半导体的投入非常大,尤其是它的初始投资特别大,流片(像流水线一样通过一系列工艺步骤制造芯片)成本很高。一旦流片成功,你每次做的边际成本几乎为0,因为半导体就是硅,硅是全球最不缺的东西,它的边际成本是非常低的。前提是你必须能保证你的销售规模。只要能上量,边际成本就几乎忽略不计了,想卖多少钱都合适。

所以,半导体是一个最明显的具有规模效应的行业。中国现在兴起“半导体热”,但坦率讲,市场的总盘子没有大家想象的那么大,特别是AI半导体或者AI芯片。这个市场规模养不起这么多半导体公司,而半导体公司又极其追求规模效益。

创业者必须要建立起自己的护城河,护城河可能是以上提到这几点中的某一个。当然在一些细分行业,你也可能找到第五种、第六种护城河,这需要你能够深扎到行业当中去挖掘。但如果你发现正在做的事没有护城河,这是非常值得你警醒的,意味着你这个钱赚不长久。

最后,再送给大家一句话,凡是一句话讲不清楚商业模式的创业者,往往都是自身没想清楚。大家一定要把自己的事精炼成一句话,就能清晰的介绍明白业务。

怎样的CEO最受投资人欢迎

我们投了很多早期项目,换句话说,可能团队不多,人也不多,财务也没什么数据,客户可能很少甚至也没有。在这样的情况下,我们非常会看重团队本身。这其实这很容易理解,就是越早期的项目,人的权重比例越高;越到后期,通常事的权重比例越高。

我们判断CEO有几个比较重要的标准,这4点都很重要,不分先后:

(一)领导能力

领导能力为什么特别重要?领导能力最核心的就是一个聚人的能力。领导力怎么看?咱俩聊2个小时,你能打动我,意味着你能打动别的投资人,意味着你能够打动你的客户,打动你的合伙人,打动你的员工,这就叫领导力。如果你有领导力,无论是员工还是合伙人,都不会散。

在沟通时,根据这个人聊天的气场,比较能明显感受出来这个人的领导力。假设你是连续创业者,你以前那些伙计愿不愿意跟你在一起,这是判断领导能力的一个标准。举个例子,你能成功把你以前合作的下属,拉过来一起创业做这个事,这种领导力就OK了。这些都是比较简单的判断标准,领导力很重要。

(二)创业精神

为什么创业精神这么重要?大家知道创业就是过“九九八十一难”,你如果没有创业精神,其中任何“一难”把你挡住了,你可能就说算了。但这不光是浪费了投资人的钱,最重要是辜负了团队兄弟们的时间、感情和信任。所以你必须得有足够的动力、决心,才能真正最后走到成功。所以说,创业精神是极其重要的。

(三)执行能力

CEO的简称是Chief Executive Officer,首席执行官。执行力对CEO来说是极其重要的。

包括我看一些项目,我有时喜欢给大家留“家庭作业”。因为有时候短暂1、2小时聊的东西信息量不足,所以这个“家庭作业”是非常开放式、关键的,需要他回去思考反馈给我。特别常常对一些业务细节,常常需要创始团队跟我经过各种讨论才能形成结论。

如果对方事后完全不找你,说明这个人的执行力本身有问题。当然也有可能是对方已经融到钱,不想花时间了。如果对方非常积极地跟你讨论问题,意味着这个人有较好的执行力。

大家都知道,所有公司都不是一蹴而就的,腾讯最早也不是做即时通讯,腾讯最早是给BP机(无线寻呼系统中的被叫用户接收机)做了一套系统。阿里最早做的是B2B业务,但阿里的商业演进在全中国堪称首屈一指,基本上每3-4年都有一波新兴业务的兴起,而且都做到了市场份额的NO.1。

所以任何一家公司的商业模式都是在不断迭代的,如果CEO没有很好的学习能力,这个公司一定是不可能做大的。但学习能力对于我们这种看早期公司的投资人来说,其实又是最难看出来的。

学习能力我们比较关注的是,假设你去百度干了3年,入职时你是T5,你离开的时候是T几?你在2、3年期间,有没有实现自我提升,这是你学习能力的体现。如果3年你升了两级,甚至升了更多,我们觉得你肯定学习能力很强,这是我们一些比较粗糙的判断学习能力的标准。

我讲的内容基本就这些,感谢黑马给这个机会让我跟大家做这个分享。最后套用吴世春的一句话:“现在虽然是寒冬,但是有梅花无寒冬”,谢谢大家! 返回搜狐,查看更多

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