泛在物联,国网的那些竞争对手们

原标题:泛在物联,国网的那些竞争对手们

泛在物联是国网公司的企业战略,对其解读不应仅停留在技术战略的层次。泛在物联的落地目标,不是建设一些物联网工程和大数据项目,而是国网公司从一家以实物资产运营为目标的企业,转型成为数据资产运营服务的企业,是能源互联网时代的企业转型探索。

就业务而言,对内业务的泛在物联是管理价值驱动的,和之前的智能电网建设项目在逻辑上没有本质区别。对外业务的泛在物联是客户价值驱动的,受到市场竞争规律的支配,对外业务泛在物联是否成功,才是国网公司三型两网战略是否落地的标志。

需要看到的是,围绕综合能源服务领域的泛在物联,并非是自然垄断的,恰恰相反,因为综合能源领域业务门槛很低,导致大量市场竞争的存在,那么在一个几乎完全开放的充分竞争领域,国网的泛在物联战略,已经或者将会面对哪些竞争对手的挑战?这里做个简单分析。

一、二维竞争矩阵与三个阵营

个人认为,国网公司在竞争性领域中,泛在物联存在三个阵营的竞争对手,可以按照以下两个维度进行划分:

1、互联网理念与服务基因:是否是强客户价值导向、数据资产驱动、互联网思维方式;

2、泛在物联所服务的业务跨度:是否可以跨地域或者跨越多个行业。

我们得到以下一张矩阵图:

二、第三阵营

首先我们来看第三阵营,该阵营的特点是:

1、客户对象单一(行业跨度小)或者地域特征强烈(很难走出本地);

2、企业运营思路偏向于重资产建设运营,缺乏较强的服务基因和互联网思维。

大部分的发电企业和电力工程公司,以及大量的本地化售电公司处于这一阵营。

从数字化的水平上看,这一阵营的数字化能力相对较弱,还处于企业数字化的初中级阶段,与泛在物联的“数据中台化、信息系统云化、业务融合化、前台灵活化”的整体趋势存在较大差距。

从客户对象来看,这类企业的客户对象较为单一,比如发电企业,以前主要以电网公司为销售对象,在售电市场里主要以大型用电企业为目标,偏向于关系型营销,缺乏客户价值的深度发现能力。

第三阵营对国网公司的泛在物联战略来说,更多是合适的合作伙伴,而不是有足够竞争能力的对手。

三、第二阵营

第二阵营的特点是:

1、具备较强的客户服务能力和互联网理念,并构建起相适应的组织能力,部分企业在细分市场里具备较强的数字化服务水平;

2、不少企业具备较强的跨领域、跨地域的能力,要么是不仅仅局限于电或者气,面向综合能源,要么是在客户侧具备多个行业的服务经验和沉淀。

第二阵营是目前泛在物联的主要尝试者,它们来自各个领域,在某些细分市场上对国网公司具备挑战实力。

第二阵营可以分为三种子类型:

1、以电力、能源为主营业务的企业,具备客户服务导向的文化,并逐渐构建数字化能力,比如新奥,施耐德(施耐德和新奥还曾经成立过面向数字化能源服务的合资公司)、南网综合能源、中华电力。少部分战略思维较为前瞻的电力设计院、咨询机构也可以归入这一类(电力设计院是电力行业里,最具备客户思维和服务理念的,因为本来就是靠服务吃饭,但是需要在数字化能力方面进一步提升)。

2、以新兴电力、能源业务为目标的创新企业。这些企业都是非传统能源企业,但是在电力、能源的新型业务领域开始发力,比如特来电(充电桩)、远景(充电桩、风电、储能、能源互联网)、少部分具备数字化服务能力的售电公司等。

3、从事企业服务的ICT企业,看好能源行业数字化未来而投入。这类企业传统就是从事信息化、通信、自动化领域的,在本专业领域中已经积累大量的行业客户资源,构建起相应的客户导向思维,具备极强数字化能力。比如华为、中移动、研华等,都将智慧能源作为企业未来发展最重要的业务领域进行投入。

四、第一阵营

第一阵营最大的特点是具备极强的客户价值导向、互联网逻辑和数字化能力,并且已经积累了海量的行业客户资源。

第一阵营具备最强实力的,个人认为是阿里,原因如下:

1、阿里的企业服务基因最强。和腾讯、百度相比,阿里是从企业服务起家的。阿里巴巴最早的业务是B2B互联网平台,中供铁军文化就是从企业服务发展起来,只是后来2C业务太过耀眼。但是不要忘了,阿里系目前最主要的管理层很多出身中供系铁军,企业服务基因是他们的烙印。

2、阿里系的行业客户资源是最强的。阿里巴巴业务本身就积累数百万最优质的制造业和服务业客户,在高价值客户积累方面,丝毫不弱于国网公司,在客户粘性方面也很强。

3、阿里巴巴的数字化能力强悍,具备全产业链布局能力。阿里是最早提出并实践中台战略的,阿里系在行业数字化解决方案方面,具备较强的产业链配套,从芯片(平头哥芯片),到物联网(Rola组网方案)、到云化中台(阿里云的技术实力是领先于另外两家的,毕竟是经过双十一考验的云平台)、再到大数据分析(人工智能与数据分析),布局完整而严密。

第一阵营目前也把智慧能源作为企业发展的方向之一,无非各家都在寻找通向能源互联网的合理路径,而不是以传统的企业信息化为入口。一旦他们寻找到合适的切入方法,完全可以对国网公司实施降维打击,所以第一阵营的竞争实力不可小觑。

第一阵营和第二阵营或者电网企业最大的差距,是互联网思维方式,特别是客户价值导向的组织文化。个人认为,就技术本身而言,阿里和中移动、华为、国网公司并没有代际的差异,阿里云平台虽然很强,但也没有强到非你莫属的水平,真正的差异是企业的文化理念和组织能力,而这又是第二阵营向第一阵营迈进的最大障碍,包括国网公司。

五、总结

首先需要看到,泛在物联本质上是能源数字化服务,在企业服务市场上(综合能源领域)是开放式竞争格局,电网公司不能用自然垄断的战略思维去理解,不能“以我为主”,而必须“以客户为导向”去构建竞争战略模型。

其次,泛在物联现有的竞争格局,第三阵营对电网公司并不具备挑战能力,可以形成合作联盟,第二阵营大量的也是合作关系而非你死我活的竞争,但是如何合作,国网公司需要真正做好“平台化定位”,平台不是什么事情都是自己干,而是想好自己应该干什么,如何形成共赢。第一阵营目前也不构成压倒性威胁,但是未来很难说。国网公司如何利用好将来3-5年的战略缓冲期,实现组织级别的战略转型是非常重要的,这不仅仅是成立大数据部或者互联网部两个部门就能解决的,泛在物联是牵一发而动全身的事情。

最后,国网公司看似面临外在的威胁,其实最大的障碍在于自己。国网拥有巨大的客户资源和流量,拥有很强的产业影响力和产业链配套,以及一大批合作资源,如何真正构建能源互联网的客户导向文化,实现数字化服务转型才是关键,这也是第二第三阵营实现转型发展的共同的问题,跨越转型鸿沟,技术本身都是次要的,战略级组织能力才是核心。

【来源】鱼眼看电改返回搜狐,查看更多

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