“看见”的力量:校长的“可见性”领导力

原标题:“看见”的力量:校长的“可见性”领导力

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近年来,在一些学校师生见不到校长已经成为常见的现象。对此,有人表示遗憾,觉得非教育教学活动消耗了校长的大量精力,荒废了他们的业务;有人表示质疑,认为一个校长的根本任务是抓教学质量,那些事务型、公关型的校长是不会有市场的;也有人从另外一层意义上认为看不到校长的影子意味着一种更为积极的领导,强调校长要关注更重要的事,仅仅冲锋陷阵无法顾及浩繁工作内容的全部。这些不同的态度,与校长“不可见”的多重表现和校长“可见性”(Visibility)的多维意涵有关。多数领导力模型强调“可见性”,如道德领导力(Moral Leadership)的“维持高可见性”、变革型领导力(Transformational Leadership)的“垂范”、仆人式领导力(Servant Leadership)的“可见性”等。我们认为,真正意义上的“看见”是一种力量,“可见性”是一种重要的校长领导力。

一、校长“不可见”的多重表现及其原因

经常不在学校的校长肯定是“不可见”的,但校长身在学校并不意味着就是“可见”的,能够见到的校长可能只是物理的、言语的可见,而不是真正意义上的看见。校长的“不可见”有着多重表现。

1. 隐而不现:物理的不可见

所谓物理的不可见,就是见不着人。这包括“在外不见人”和“在校不见人”两种情况。“在外不见人”通常有三种原因。一是身不由己,为外部安排的各种会议、活动所困。二是不得已,为学校发展而协调社会资源。有的学校因上级教育行政部门保障不足而缺乏资源,有的学校想追求进一步发展但资源不足,这些都使得校长经常需要四处“化缘”,游走于政府各部门争取学校项目经费。三是为个人利益考虑而外出活动。一些校长为了个人晋升、评优评奖到处跑动,还有一些校长偏爱名师身份,经常跑到校外研习交流,弃行政主职于不顾。

“在校不见人”的校长总是待在办公室里,只有少数学校管理者能常见到他。这些校长不出办公室门的原因也是多样的。

一是“不想”。有的校长处于职业发展后期而缺乏工作激情,抑或身体状况不佳而无心应付,同时也不排除对工作不满意而有意撂挑子;也有一部分从骨干教师走上行政岗位的校长出于待遇或职业成就感等考虑,不舍学科发展,选择在办公室埋头做学科研究,而做行政上的“甩手掌柜”;还有校长受传统管理思想局限,刻意保持与师生的距离,认为这样能够产生一种神秘感以保证其权威。

二是“不敢”。对于校长而言,出现多的同时也意味着更多的互动,而这可能给他们带来暴露其自身不足的风险。校长不敢正面应对复杂的情况或问题,这主要与其专业能力基础有关。譬如:有的校长在教学上没有深入的研究,就可能回避参加教研组的活动。

三是“不会”。一些校长缺乏技巧,不能合理安排时间、场合广泛地与学校成员接触,不擅长借助各种方式实现自己的可见性。这也会导致校长在师生眼中出现的频次不高,范围不广。

2. 见而无痕:心理的不可见

“见而无痕”是指校长虽物理可见,但缺乏与学校成员真诚的互动。这导致学校成员不了解校长的观念与主张,校长也不能很好地了解学校成员的想法与工作,虽见犹如不见。其原因有四个方面。一是强调监督。校长出现是为了检查和督促,总是板着脸,让人难以接近,学校成员避之唯恐不及。二是缺乏参与。校长出现往往是为派任务、提要求、搞活动,教师真正需要时却找不到他。一些校长也给教师安排了研讨活动,却很少亲自参加,使得教师感受不到校长的重视。三是交流不够。校长很多时候的出现是形式化、仪式性或表面上的。他们很少主动与师生沟通,更少有深入的交流与互动。四是激情不足。这主要指校长不能通过“出现”,充分向师生表达教育理念与学校发展目标。这类校长心中无信念,脚下无方向,他们对所从事的事业缺乏情感投入,缺乏干劲,缺乏走进学校成员的内心并引领他们的能力。

3. 言而不动:行动的不可见

“言而不动”是指校长不能很好地践行自己向学校成员所传递的学校愿景和承诺。他们的可见性停留在口头上,是一种“失真的”可见。行动的缺乏导致真正意义上的“可见性”的缺乏,使校长不能真正地引领学校成员。行动上的不可见,大致也有三种情况。一是“说而不做”。有的校长爱唱高调,但真到了需要行动的时候却不见人影。他们只是在一旁鞭策大家前进的管理者,而非加入团队中一起努力的领导者。二是“说做不一”。有的校长计划得很好,但做起来就完全变了样,说一套、做一套。三是“做了不能坚持”。例如:有的校长希望能够提高学生成绩,也制定并实施了一套措施,但在实施过程中没有坚持下去的动力,使行动难以为继。

这一系列情况的出现首先与态度有关,用一位教师的话讲,“有的校长就是做嘴上的校长,说的比唱的都好听”;其次与能力有关,包括对情境与问题的判断不到位,对问题过于乐观,当然也包括具体情境下的管理能力不足,缺乏诸如规划统筹、勇敢坚定等领导品质;最后与资源有关,一些校长希望带领学校实现变革,但囿于资金或师资不足等原因,往往不能很好地实现抱负。

二、校长“可见性”的多维意涵及其作用

1. 曝光度、互动度与行动度:校长“可见性”的三维意涵

相关学者对于“可见性”的理解凸显出它的三个特征。一是可感性。这首先指个体可以被看到或被观察的状态。除这种物理可感性外,借助媒介技术,可见性也能够跨越具体的时空场所,汤普森将此称为“媒介化可见性”。相较于传统的面对面交往,新时期的可感性也有非在场、无限开放的一面。二是双向性。有学者指出“被观察”并不是一个被动性的行为,而是一个双向的过程,看见和被看见同时影响着被观察者和观察者。三是多维性。“双向性”决定了可见性并不仅仅停留在“物理”层面,还涉及“心理”层面。人们之间进行的交流会产生程度不同的心理可见性,而决定心理可见性的因素是人们在某些具有重要意义的方面达成统一的程度。有观点认为,领导者可见性(Leader Visibility)可以定义为领导者与追随者之间发生的物理性出现(Public Presence)、言语交流(Interactions)和行为(Behavior)。

结合校长不可见的现实表现与可见性的既有研究,我们认为校长“可见性”的意涵可概括为三个维度:曝光度、互动度与行动度。曝光度即校长在现实或虚拟情境中出现在学校成员面前以承担校长职责的程度。校长可以真实地出现,也可以通过网络等信息媒介实现一种“虚拟的”媒介化可见。互动度是指校长与学校成员进行交流并就某一事务达成一致意见的程度。例如:关于学校愿景,校长积极地与学校成员沟通,倾听和采纳大家的不同观点,不武断、专制地决定学校的发展规划。行动度是校长愿意带领学校发展的程度,这是“可见性”真正落地发挥作用的关键维度。如校长的行为能够契合他的话语和信念,持续、一致地兑现自己对整个学校的承诺。

2. 以身作则:校长“可见性”的垂范作用

“可见性”是一种领导力。它呼唤一种校长“其身正”的垂范型领导。积极的可见性本质上传达的是一种真实(Authentic)、开放(Open)和始终如一的(Consistent)品质。不少研究揭示了校长可见性的作用。

其一,校长可见性能够影响教师情感,包括教师对校长的信任和教师士气。教学领导力模型中提到,可见性会加深教师对校长的信任程度。信任离不开一定的了解与接触,可见性为此提供了机会。校长经常出现在学校成员的面前,这种主动融入群体的行为拉近了彼此的距离,促进了彼此的了解与接触。同时,校长的出现对学校成员意味着一种许可,教师的士气会因此得到提升。一位教师这样说道:“经常在学校见到校长让我觉得自己的工作受到重视和支持,他在努力去了解我们的状况,这起到了很好的激励作用。”

其二,校长可见性与学生学习成绩相关。有学者采用定量方法对过去30年的教育领导文献进行梳理,归纳出21条与学生成绩显著相关的领导职责,其中包含校长的可见性。另一项较具体的研究也证明,校长可见性的提升能够明显降低教室里的纪律问题,并最终推动学生成绩的提高。

其三,可见性提升校长的权威。校长在一些合适情境下的可见性,一方面可以使其了解到学校的实际情况与师生需要,另一方面是对“校长”这一身份符号的演绎,既可以对具体的工作产生推动作用,也可以深化个体身份,强化自身的权威。同时,可见性也为校长提供了影响他人的机会,能够帮助校长获得影响他人的参照性权力。

三、内外兼修,提升校长的“可见性”领导力

校长的不可见有客观条件的约束,也有主观上的故意为之,既与外部力量有关,也与校长自身有关,因此提升校长的“可见性”需要从教育行政部门和校长两个方面入手,做到内外兼修。

1. 教育行政部门:为校长“可见性”领导赋权增能

就教育行政部门而言,一要减少会议、迎来送往等活动,避免过多的形式性工作占用校长的时间和精力。这就要求教育行政部门树立服务理念,以减少对校长的外部干预;也意味着教育行政部门应降低日常事务对校长的依赖性,在一些专项事务、上传下达的会议方面,直接通过职能部门实现对接,由学校指定部门的负责人出席,从而使校长的时间和精力有所集中;教育行政部门还应积极构建学校责任共同体,区分校长责任与学校责任,在校长负责的总原则下,明确具体的责任主体,使校长以外的副校长、中层干部及每一位教师也都能积极承担相应的领导责任,使得校长的负担能有所减轻。二要为校长提供资源与指导,帮助校长更好地应对自身能力所不能处理的问题。一方面,教育行政部门应从人事权、财权和教学领导权三方面下放权力,赋予校长更大的治校自主权;另一方面,教育行政部门应开展契合不同发展阶段、不同类型学校校长实际需求的培训,提升校长专业精神,发展校长领导力。

2. 校长:修炼“可见性”领导力

就校长自身而言,一要明确自身使命。校长不能只关心个人利益或自身专业发展,而要以学校发展为重,要有明确的办学目标,有高度的领导热情。这种热情来自坚定的价值立场。它不仅要靠口头宣传,还要变成言行一致的领导实践。

二要提升教学领导能力。这是校长专业信心来源,也是确保“可见”能够起实际作用的保障。校长要会“教”,要不断提升自身的教学素养,充实自身的课程知识。校长也要知“学”,要深入课堂与学生活动,了解学生的状况与需求。校长可以不上课,但必须常听课。有一些校长坚持每天第一节去听课,然后再处理其他事务,这种工作方式值得学习。

三要与学校成员保持高质量互动。校长要真正地接触与了解学校成员,倾听他们的意见,向他们展现真实的自我,使彼此间的互动更为开放、真实和深入。在具体策略上,校长可通过分布式领导和时间管理策略,提高时间管理的效率。以此为基础,校长要尽可能地通过会议、听课、校园巡查等形式,在学校成员面前实现物理可见。此外,校长也可借助微信、QQ等信息工具,在时间紧张的情况下,加强与师生的深度互动。

(作者单位:南京师范大学教育科学学院)

文章来源:

《中小学管理》2019年第8期 · 校长

文章编辑:崔若峰

微信编辑:杨晓梦

总编:孙金鑫

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