小众汽车品牌路在何方?

原标题:小众汽车品牌路在何方?

“世界上可以有很多车,但斯巴鲁只有一个。”

撰文 | 张传宇

编辑 | 周长贤

1958年,在工程师百濑晋六的领导下,斯巴鲁汽车正式开发出四轮、四座的SUBARU 360。由于类似瓢虫型的外观,SUBARU 360被人们亲切地称为”瓢虫汽车”。在整个生命周期内,该车总计生产了约39.2万辆,奠定了斯巴鲁在汽车工业立足的基础。

与此同时,扎根于飞机制造业的斯巴鲁公司,还将高强度车身和轻量化等飞机制造技术、行人保护等安全技术,应用于SUBARU 360车型中。

技术立身、让人们买得起、具有良好性能的斯巴鲁企业基因,由此开始延续。

难能可贵的是,这种基因,并没有因时间的流逝、空间的转移而褪色。自2004年进入中国市场以来,斯巴鲁为中国消费者带来了诸如森林人、XV这样的品质车型,也将水平对置、全时四驱等技术理念,传递给中国用户。

“汽车新四化”的时代,要求车企不光要闷声拉车,也要抬头看路。面向未来,作为行业内公认的“技术控”,斯巴鲁准备好了吗?它的境遇与应对之策,又为小众汽车品牌带来哪些启示呢?

“驾驭硬实力”

水平对置、全时四驱、进口车,是长期以来斯巴鲁获得消费者青睐的关键。不过,时代在发展,消费者需求也在快速转变,斯巴鲁需要在既往的产品标签之外,为自身挖掘、整理更多的品牌亮点。此次成都车展,斯巴鲁品牌就公布了全新品牌口号:“驾驭硬实力”

“在斯巴鲁眼中,本质硬实力分为两个不同的维度,分别是操控硬实力和安全硬实力。” 斯巴鲁中国董事总经理高桥博昭在现场表示。

操控硬实力,代表斯巴鲁一贯追求汽车的行驶性能,随心所欲的操控,让驾驶者与车融为一体,最大程度地实现“人车合一”。比如,斯巴鲁的水平对置发动机及左右对称全时四驱系统,能够带来更低的车辆重心,全时四驱传承拉力的系统,可以提供更强的脱困能力。

“斯巴鲁傲虎,比很多轿车都要好开”,一位斯巴鲁车主对笔者这样说道。

安全硬实力,就是斯巴鲁始终认真考虑的全方位安全,以求创造一个防事故于未然的美好未来。

比如斯巴鲁独自开发的EyeSight驾驶辅助系统,它通过双目立体摄像头可以有效地监控环境状况;FORESTER森林人上率先搭载的DMS驾驶员监测系统,当系统检测到驾驶员注意力不集中或瞌睡时,还能通过视听警告提示驾驶员注意。

通过对操控、安全硬实力的诠释,高桥博昭系统地梳理、总结了斯巴鲁当下倚重的四大技术系统,并加以适时性的概念革新。除此以外,笔者认为“驾驭硬实力”的重点,还应该落在“实力”两字。

“实力”是专注驾驶性能,不追求浮华,不制造噱头,让一辆车回归它的本质。驾驭硬实力,代表着每一位有着思考力、判断力的理性车主,可以驾驭自己的爱车,也可以驾驭自身的实力,有“一语双关”的寓意。也就是说,斯巴鲁想要传达给用户更多性能、汽车与人的关系,即三者相互融合,互为主体依存。

小众汽车品牌的未来

在外资汽车品牌进入中国的历史进程中,日系品牌算得上比较晚的一拨。其中,丰田、本田分别依靠一南一北两家合资企业,争取到了最大的市场份额。而2004年才正式入华的斯巴鲁,则动作迟缓了很多。

其实,早在39年前,斯巴鲁已经开始筹划在中国建立合资公司,曾分别在1980年、1992年、2010年与东风集团、贵航集团以及奇瑞汽车尝试合作,但均以失败告终。

历史已经证明,在中国市场,小众汽车品牌如果没有强大的本土伙伴支撑,想要立足是一件非常困难的事情。斯巴鲁凭借一己之力,以技术立身、开拓市场的精神,值得称赞且难于复制,但迟早会触及增长的天花板。

过去15年,斯巴鲁依靠与庞大集团、上海安吉等经销商的紧密合作,在中国市场暂时立住脚跟。但近5年,斯巴鲁在中国的销量一直处于下滑的趋势。据统计,2018年斯巴鲁在华销量仅有24816辆,只完成了年终目标的30%,基本已经濒临被市场淘汰的边缘。

另一方面,庞大汽车破产事件,则为斯巴鲁中国的销售网络带来了巨大的冲击。有数据显示,15年来,庞大在北方区域拥有近百家斯巴鲁4S店,累计销售斯巴鲁汽车40万辆,占斯巴鲁汽车在中国市场总销量的50%。

当销量不振遭遇合作伙伴破产的“黑天鹅”,还有中国车市整体下滑的“灰犀牛”,斯巴鲁在三重危机裹挟下越发显得势单力薄。

与斯巴鲁定位类似的还有马自达品牌,多年对于自吸的坚持、对于“人马一体”操控的追求,使后者赢得了“东瀛宝马 ”的美称。

斯巴鲁和马自达,都有着对于技术的“偏执”。为了全系的全时四驱,斯巴鲁可以牺牲外观内饰的精致度;马自达固守操控与设计,意图以终端价格的坚挺,坚持自身高端品牌的设定。

但是进入2019年,马自达的市场表现,同样不容乐观。2019年8月,马自达销售新车17,727辆,同比下滑20.7%;1-8月,马自达的累计销量只有141,125辆,仅实现目标销量的52.27%。

去年马自达CX-8发布的时候,长安马自达现有渠道的经销商超过260家,70%左右的经销商实现了盈利,不过时至今日,还有多少经销商能保持盈利,尚不得而知。

在中国汽车市场,小众高端品牌的生存区间,是一个狭窄、难于掌控的定位区间。20-40万元左右的价格区间,处于合资品牌与豪华品牌的夹击之中。小众高端意味着产品精简,所以难以应对其他品牌的“多车投放战术”,一旦有所屈从,又会被批太过流俗。

这种尴尬的场景像极了几年前的魅族手机,前期高端冷傲,拥趸无数。拿到投资后,魅族开启“机海战术”,大大透支了未来的销量,也让一部分消费者开始逃离。

又比如锤子手机,依靠创始人罗永浩的强大号召力,短期内聚集了数量众多的“忠粉”,他们甚至可以忍受产品的缺陷;但是,随着市场不断被渗透,粉丝也会被稀释,当你拉下身段开始追求销量时,你就已经输了。

互联网行业中,有一个名词叫做“蒸发冷却效应”,即在社交团体中,成员的价值跟液体的温度类似,因此当温度最高的液体蒸发变成气体时(价值最高的成员离开社团),剩下的液体的平均温度就会下降(社团的平均价值会进一步降低)。

所幸的是,由于多年的坚持,斯巴鲁和马自达在粉丝群体的黏性、活跃度上,远超其他品牌,“蒸发冷却效应”并没有随着销量的降低而不断下降,只是,难于培育与获取更多与品牌理念契合的消费者。某种程度上,这也是两大品牌触底反弹的重要支点。

就像一加手机每一年专注于打磨一款旗舰手机,其市场价值并没有因为产品线的收缩不断下降,反而在印度等市场取得了傲人的成绩。

因此,既然定位于小众高端品牌,最为重要的就是不能过度屈从,放弃初始的品牌价值,只有不断坚持,才能找到更多“同频呼吸”的追求者。现实情况是,拥有南北合资方的马自达,在渠道网络上有着更深的积淀,触底反弹更为容易。

对于斯巴鲁来讲,除了品牌口号的革新,在具体措施落地与产品方面,都要做好相应的协同。如果没有争取到用户这次的选择,那就去争取下一次的消费。

毕竟,“世界上可以有很多车,但斯巴鲁只有一个。”

ROAD

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