一生成就三家世界五百强,看看他是怎样经营企业的?

原标题:一生成就三家世界五百强,看看他是怎样经营企业的?

经营之圣:稻盛和夫

企业家:白手起家创建京瓷和KDDI两家世界500强企业,2010年2月又临危受命出任破产重建的日航(五百强企业)董事长兼总经理,几个月的时间扭亏为盈,次年重新上市。

哲学家:创建了京瓷企业哲学,后又被称为稻盛经营哲学,被季羡林先生成为“企业家兼哲学家第一人”。

慈善家:京瓷创业第一年获利后,亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭,每年不断践行为社会做出贡献的经营理念,持续至今,84年捐资600亿日元创立“京都奖”

禅师:从小念佛,1997年圆福寺剃度出家。

在你的公司里,谁在创造利润呢?

能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。

可以说不论是哪个企业,都是在追求销售额的最大化和经费开支的最小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。就拿制造企业来说,一般来讲,生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算,以将实际生产成本控制在预算以内为目标。

最终公司是否能赚钱,这就要等到销售部门把产品卖给顾客,公司把所有决算都做完之后才能知道。而且这里所算出来的利润,哪些是生产部门创造的,哪些是销售部门创造的,却无从知晓。

如果创造了很大的利润,具体哪个部门贡献的比较多这似乎也不太重要。但是如果完全没有盈利,那我们是不是需要明确到底是哪里出了问题呢?而当追究责任时,生产部门也许就会说:“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内,销售部门卖的价格那么低,所以才会没有利润。” 而销售部门则必定反驳:“价格的确是不高,但这是市场价格,不按照市场价格来的话,谁也不会来买我们的产品。”于是,就开始踢皮球,相互埋怨,推卸责任。更为严重的是,由于不到期末也不知道会出现亏损,所以经营不能及时地调整对策做出应对,赤字规模就会越来越大。

什么是阿米巴经营

阿米巴是一种单细胞生物,俗称变形虫,单细胞生物。这种生物具有极强的生命力和多变性,躯体可任意伸缩,能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状,并进行细胞分裂。环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动,环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊,巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与京瓷公司实行的经营手法非常相似,因此稻盛和夫将经营手法冠名为阿米巴经营。

这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航),能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。在阿米巴经营中,每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断,根据需要来从其他阿米巴借人进来,或者将自己借出去。人数变了,业务的做法也就随之发生变化,诞生出新的创意,阿米巴也就能不断的进化。末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下,根据环境的变化而迅速地进行自我调整和修复,这就是被命名为阿米巴的缘由。

阿米巴经营的定义

阿米巴经营就是把公司划分成若干个小集体,每个小集体都是按一个小公司的方式进行运营,独立核算,自负盈亏,并对每个小集体独自进行业绩评估,通过赋权经营,在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才,实现全体员共同参与,成就员工,彻底解放了老板的经营管理模式。

阿米巴经营解析

阿米巴经营管理模式首先第一个化小核算单元,并且每个小单元都按照一个小公司来经营。讲站在公司的角度,最后都是追求利润。怎么样来追求利润,首先要有收入,跟着有费用的支出。所以:销售额—费用=利润。这里注意每一个公司都要追求利润的。这里按照小公司的方式进行经营,也就是说在公司内部个个小阿米巴都应该追求利润。所以原来是老板关心利润,现在是全员关心利润。这是第一个非常大的特点。那么这里面要进行独立核算,自负盈亏,当然自负盈亏我们在第一个阶段里面是模拟自负盈亏,还没有真正做到自负盈亏,到了最高水平最高境界的时候是可以做到自负盈亏的,但是这个要时间。

第二个特点,对最小的组织进行业绩评价,如果说我们不能对最小的组织进行业绩评价,在企业当中会存在南郭先生,滥竽充数。所以只有对小组织进行业绩评价我们才可以避免南郭先生。不知道您的企业里面南郭先生多不多,在中国的企业南郭先生是比较多的。

接下来通过赋权经营,就是把权利给到员工。过去权利在老板那里。所以权利等于责任。如果说所有的权利都在老板那里,那么最后所有的责任都在老板那里。所以今天要把员工的积极性激发出来一是给他权利同时给他责任。光有权利没有责任产生腐败,光有责任没有权利他干不了活,所以阿米巴经营是责权利通过赋权系统把责权利对等起来。那么在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才,这里的经营不等于管理,经营是老板做的经营,员工做管理,那么这里的经营人才的特点是要对经营结果负责任,对利润负责任。

经营是谁做,一般是老板,老板做经营,员工做管理,经营人才有一个特点,对利润负责任,对结果负责任,最后实现全员参与。过去是谁参与啊,是老板和高管参与,一般员工不参与,你让我干啥就干啥,所以这样的话老板和咱们高层就非常的累,我们的效率不高,所以通过这个之后呢,我们能创造高收入,能够成就员工,最后能彻底的解放老板,所以阿米巴经营是这样的一套经营管理模式。

阿米巴经营的由来:创业时期遇到难关

稻盛和夫先生之所以能够构建出让所有员工购能参与企业经营的这种经营手法,其发端是京瓷公司创建不久之后发生的一件大事情。

稻盛先生当年大学毕业后,作为一名技术人员就职于京都的一家材料生产企业。由于率先认识到陶瓷这种材料可以作为电子零部件的素材来使用,年轻的他废寝忘食地投入用陶瓷作为素材来制作电视机零部件的研发当中,并最终取得了成功。新产品的研发成功能够为公司带来大量订单,但令人遗憾的是,当时公司内部劳动纠纷频发,生产制造并不能顺利进行,再加上稻盛先生的辛苦并没有得到上司的理解和支持,心灰意冷的稻盛先生最终不得不辞掉工作离开了公司。

然而以前的老上司和几位同事并没有让这位才华横溢的年轻人独自离开。“克服了千辛万苦好不容易研发出的技术,就这样放弃也太可惜了”。老上司的积极奔走为稻盛先生筹集到了必要的资金,几位与稻盛先生同时辞职的同事也聚集到了稻盛的周围,终于,在1959年,京都陶瓷株式会社(京瓷株式会社的前身)诞生了。当时公司创立的目的只有一个,那就是“看看稻盛的技术到底能不能成功”。

工作上相互帮助,相互支持,公司内部生机勃勃,只有28个人的一家小公司,像一艘新下水的小船,开始了驶向大海的航程。然而,创业第三年的时候却发生了一件重大的事情:刚刚高中毕业的新员工们在公司工作一年多之后,对公司提出了加薪和增发奖金等各种各样的要求。

当时的稻盛先生感到非常苦恼。成立没多久的一家小小的公司,前途未卜,根本无法向员工们承诺些什么。等公司的规模扩大了,公司的销售额提高了,员工的待遇水平自然也就能得到提高;但现在在新员工的心里却形成了“经营者与劳动者”这种对立关系的认识,他们根本不去尝试理解经营者的苦衷。当时的稻盛先生,对于这些新员工的“不理解”着实的苦恼了一番。

没有其他办法,稻盛先生只有不断的对这些新员工进行说服教育:“只要我们大家齐心协力,共同努力,我们一定会发展成为能够支付你们希望得到的工资水平的公司,相信我。”“如果我的这些话没能实现,你们可以杀了我。”花了大量的时间和心血,最后终于勉强地得到了他们的认同,但也正是由于这件事情的发生,让稻盛先生认识到:如果员工不能与经营者一样去思考和参与公司的经营,企业经营必定是无法做好的。

那么,怎样做才能让员工也能像经营者一样工作呢?稻盛先生想了很久。最终,他想出的办法是将企业经营的真实情况全都对员工开放,将企业的经营状况透明化,作为员工工资来源的利润到底有多少,自己到底为企业利润的实现贡献了多少,把这些信息都让员工知道,那么员工就能用近似于经营者的感觉来从事自己的工作了。

全世界开始关注阿米巴经营:拯救日航

2012年,日本经济发生了一件堪称惊天动力的事情!那就是日本航空公司破产后,实现了再上市,破产企业再上市并不是新鲜的事。但是作为日本第一大航空公司,在距离破产后仅仅次年就成功实现再上市,利润率更是同行业最高的5倍,却是一个奇迹!全球的目光都投向了这家公司!是谁对它施展了奇异魔术???这位经营天才不是一位腰缠万贯的基金老板,而是一位80岁的老人,他就是稻盛和夫。

阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴,每个阿米巴独立核算,他们以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营,他们之间是买卖关系。”具体来说,阿米巴经营有三个主要目的:

第一,“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。

第二,“培养具有经营者意识的人才”。

阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。

第三,“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。

阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调,阿米巴经营成功与否,系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。”一般而言,划分阿米巴应遵循三个原则。

首先,划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次,划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次,划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

阿米巴经营模式核心——管理会计核算

(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

(二)单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分。

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,变成了制造部门与客户的中介。

导入阿米巴经营的好处

实行阿米巴经营最好的好处,应该是公司的任何信息都可以用数字来把握。这对于企业的经营者来说,应该是最高兴的事情了。另外,对公司的管理者来讲,他们自己的工作成绩可以马上就能知晓。工作价值判断的中心是利润,自己创造了这么多利润,或者造成了这么多损失,这在导入阿米巴经营之前是不可能马上知道的。而现在能马上知晓,成绩好的时候则兴奋,成绩差的时候则难过。但是,阿米巴成员一起努力想方设法地实现结算结果改善的时候,那种兴奋和喜悦也是非常不一般的。

在身边就有具体的结算目标,而且结果也能够随时知晓的话,估计不论是谁都会有动力和干劲。在一般企业的制造部门,基本上都会有“一天生产x个”“将不良率保持在x%以下”“将成本降低x%”这样的目标。然而即便这些目标都实现了,自己对公司的利润到底贡献了多少,也是不明确的。而在阿米巴经营,却能清楚的知道“我们创造了x万元的利润”。实际上这种“知道”才是至关重要的。

导入阿米巴经营之后,员工们就会像是在玩游戏一样为了达成目标而努力。到了月末结算一出来,当月是否完成了结算目标,也就是说,是赢是输,清清楚楚。体育比赛也是这样,正是因为能明确的区分胜负,才能使人们更加感兴趣,这是一种心理上的效应。

而且导入阿米巴经营之后,员工之间的交流沟通也会变得活跃。同一个阿米巴内部的交流当然会增多,而由于提高绩效需要与其他阿米巴的合作,因此阿米巴成员间的交流也会活跃和紧密起来,而且还能为企业培养更多拥有经营感觉的人才。

在阿米巴经营,利润的确保是最重要、最优先的课题。各个阿米巴的领导者总会思考如何才能提高利润。由于生产量的提高了,可以增加利润,因此他们会积极地去催促销售部门到客户那里多拿订单;订单的单价如果降下来了,那他们就想方设法提高生产效率;为了降低原材料成本,他们会积极地与采购部门交涉;总之,为了提高利润,他们尝试一切可以尝试的办法。因此,阿米巴的领导者就是企业的经营者。

在通常的制造企业里,产品质量的确保和生产效率的提高可能会放权到现场,但很少有企业会将原材料费用和订单价格相关的话语权交给现场。阿米巴的领导者负有提高结算的使命,因此他们的活动范围也就变得很广,这也能提高他们的领导力水平。返回搜狐,查看更多

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