更名大麦微针植发,消费者就会将科发源记在心上吗?

原标题:更名大麦微针植发,消费者就会将科发源记在心上吗?

  编辑 | 谢治贤

  出品 | 于见(ID:mpyujian)

  不知道从何时起,本在老干部、苦学究头上流行的地中海发型,大规模地转移到了年轻人头上。据阿里巴巴平台生发、养发产品销量占比统计,90后客户占比57%。

  不光国内如此,国际上也是如此。一场全球性的“早脱”现象悄然而至,每十个人中就有三个人存在脱发的现象或隐势。

  年轻人的早脱现象极大催生了植发生意的兴起。从2017年开始,地铁、公交、楼房、电梯、户外屏幕、电视连续剧、短视频社区等媒体被植发广告悄然占据,热度不减。

  这些品牌在广告推广方面的努力背后,是行业竞争的迅速加剧。一方面,大量的资本强势介入植发行业,碧莲、雍禾植发先后获得数亿元投资;另一方面,面对植发这块诱人的蛋糕,越来越多的玩家参与其中。在这种情况下,本和永和植发、碧莲属同一梯队的科发源的影响似乎要小得多。

  与其他机构广告投放情况不同的是,科发源在广告投资方面存在问题——名称不宜。于是9月9日,科发源正式向社会公布,“科发源微针毛发移植"品牌更名“大麦微针植发",并试图开拓全球市场。

  全球化战略广泛受疑

  科发源成立于1997年,当时毛发移植技术进入中国不久,科发源是中国较早的毛发移植机构。目前已在国内部分城市设立了直营分公司,并试图在海外市场设立新的分公司。

  自成立以来,科发源开展无疤毛发移植约16万例,保持50%-80%的增长速度,年收入数亿元。但是据科发源创始人李兴东介绍,科发源在2016年之前一直是行业第一,2017年资本热潮后,这一优势就不复存在,科发源不得不开始寻求海外发展。

  对于一个已经发展了20多年,在业界建立了一定的影响力的企业来说,被迫改名无疑是一个巨大的打击。

  李兴东说,“品牌更名是经过深思熟虑后的重大决定,经过一年半的筹备,新品牌是从上千个品牌中精心挑选出来的";最终选择“大麦"的原因不仅在于简单易记,还包括“让前来植发顾客朋友的头发像大麦一样茂盛的含义。"

  确实也可以看到,大麦战略顾问Traut在许多回品牌调查里都曾遇到这样的情况:品牌名很难让客户记住或记准确的问题,这直接导致广告效果不佳。众所周知,好的企业营销绝不是一味靠广告宣传,更重要的是客户推荐或口碑宣传,如果品牌一开始不占主导地位,那么后面的路就难免坎坷。

  但真正促使公司做出最终决定的是海外扩张的“首次失败"。据李兴东介绍,该集团于2018年10月在芝加哥开设了第一家分公司,这是科发源第一家海外毛发移植机构。根据音译,“kafuring"这个词是科发源的英文名称。但很多外国朋友根本不知道这一新造词。为了避免全球化发展中出现类似问题,品牌升级势在必行。"

  按照计划,未来三年,大麦尝试在海外新增二十家以上的大麦微针植发机构。但是就目前来说,所有计划仍在进行中。泰国、新加坡、马来西亚等国的准备工作也在进行中,全球合作的10多个科研机构和组织行动也没有正式部署。。

  李兴东说,“目前中国植发市场的空间将近千亿,我想全球市场可能是万亿。"但是,海外市场真的这么好做吗?要知道,国内植发市场整体渗透率还很低,尚有太多存量待挖掘。

  李兴东坦言,“目前中国对头发相关的需求并没有明显增加,基本和五年或者十年前一样。。否则,一些头发生长和滋养品牌也达不到这么大的目标。现在,关于头发市场火热的原因是植发技术效果的显著提高,客户的需求也得到进一步刺激而显露出来。

  但目前,一二线城市的毛发移植机构规模基本能够满足既定需求,扩张空间有限。是否有必要为下沉市场的需要设立直管组织仍有待讨论——目前的解决办法是建立一个医生小组。

  李兴东以为随着新玩家的不断涌现,国内市场的发展速度肯定没有往年那么快,“死磕"中国市场并不是明智之举。于是,科发源决定改名,进军海外市场。

  稍较利好的是,外国(特别是欧美国家)医疗环境和医生习惯有利于公司事业的健康发展。李兴东介绍说:首先,大多数海外国家的诊所必须是医生,能够与集团达成共识。其次,欧美人手脚都很大,在头发移植等细致工作上可能不如亚洲人。双方可以互补。

  但是,由于是外来机构,本土居民和机构都对科发源产生了较大的抵触和排斥。

  在拓展市场上,想要打出品牌和知名度,更多是能和很多科研机构达成合作,让大麦的植发技术得以宣传和发展。但照目前的情况看,科发源与海外本土机构合作的进展上步步为难。

  因为他们存在不少的低端产品线和传统的毛发移植方法,仍然需要进行全面替代,升级为微针毛发移植,这也是科源发的一个转机。

  医生队伍和医疗技术缺乏优势

  大麦最早是由北京长虹医院签约创办的,由外科医生邹建红和毛发移植医生李兴东共同创办。是我国民营毛发移植医院里医生创始团队之一。

  但对于毛发移植技术上,刚创立的科发源还有很多需要学习的地方。于是1997年,李兴东从美国引进了自体毛囊移植技术,这是科发源第一个治疗脱发的毛发移植技术。此后,中国其他毛发移植机构纷纷进入市场。2004年,科发源在引进的基础上研制出“自体卵泡移植机A"和“自体卵泡移植机B"同时获得国家专利。2006年,科发源又从美国引进了微针毛发移植技术,彼时传统镊子在中国正广泛应用。技术引进后,大麦花费大量的时间进行创新和改善,努力适合中国人的头皮环境。但是这些技术毕竟从国外引进,如今再次拿从外国引进的技术去外国竞争,显然是不讨好的。

  与传统植发相比,国外的微针技术的植发孔小了三分之一,头皮创伤小,恢复快,同一面积下的植发密度更高,360度的柔韧性可以控制生长方向,是一种新型的植发技术。在头发上,可实现精确种植,且术后效果更自然。

  但目前科发源机构在微针毛发移植技术上的应用还不够出众,因为“应用技术瓶颈的突破和医生操作习惯的改变需要时间磨合,至少还需要花费一年时间才有望获得竞争优势。

  为了缩小技术上的差距,目前大麦公司的研发投入拉升到了销售收入的5-10%。同时,与南方医科大学合作开展了雄激素源性脱发易感基因的挖掘和中国人群数据库的建设项目,并与机器人毛发移植公司ARTAS达成了独家战略合作,意在发展前沿技术,改进毛发移植方法。

  作为一个民营医疗机构,其发展离不开服务。假如行业服务水平差别不大,那就应该从技术上体现出效果。同时,要想长远发展,提高技术是关键。

  但是,在上述方面大麦并没有拿出资深机构的样子。反而时常出现被客户投诉手术效果等情况。市面上存在一些非正规机构或美容院无证进行头发移植和行医已并非新鲜事,但大麦头发移植作为行业资深机构,其大量医生却没有临床医学背景和外科基础。都是通过后期在总部进行后续培训,然后通过一定考核就可上岗。只要达到公司自定标准,他们就能去工作。然后再逐年展开后续评估进行评分,然而这样短时间培养的从业人员显然是不没有技术优势和保障的。

  为了避免过度治疗,大麦建立了一个常规医疗监督分流平台。只有符合毛发移植诊断标准的顾客才能进入手术室。其余的建议重新诊断或药物治疗。据调查:其每年拒绝的人数大约是每年消费的顾客人数的两倍。"

  基于此,大麦目前也配备了皮肤科医生,还外聘三甲医院专家出诊,以确保对患者进行正确诊断。也可见其本身内部人才的缺失性。

  用户心智抢夺失利

  伴随着技术更迭的还有行业的显著变化。作为一线从业者,大麦创始人李兴东的一个明显感受就是“广告多了、机构多了、从业人员多了,高校和科研院越来多地承担相关的科教研任务"。

  在新的市场环境影响下,“大麦”面临着新的挑战,特别是在国内市场进行了巨额投资之后。

  资本入局对植发行业的发展有助力作用,包括规模发展、开店速度、团队搭建等。但问题是,引进资本后如何发展?对于大麦单方面,它们只希望引进资本只是参股而非绝对控股,因为资本和医生有天然的“隔阂",需要考虑到植发行业的医疗本质和发展瓶颈。

  不过,李兴东别无选择,只能说,目前各大公司的广告投放量很大。为了跟上这一步,大麦已成为追求融资扩大的一员。毕竟,现在已经不是酒香不怕巷子深的年代了。但在客户和商业竞争上,科发源还远远没有料到接下来的局面。

  中国的商业竞争通常要经历三个阶段:第一阶段是供给侧的战争,即谁能提供相对优质的供给谁就赢,头发移植初期往往供不应求,没有广告和定位;随着业内玩家的增多,渠道方式已经成为核心,拥有多少网点,笼络多少医务人员提供服务成为新优势;然后,资本进入“催熟"市场,市场竞争进入第三阶段,也就是心智战争阶段。

  “只有建立心智优势,才能赢得品牌认知,有认知才有选择。如何才能抢夺用户心智?大麦一味寻求资本投入和广告推广,显然没有把握好方向。

  从传播的角度,大麦要找到属于自己三位一体的定位,包括消费者特有价值、消费者特别需求,以及和竞争对手形成核心差异,才能在广告上取得革命性成功,如此进行品牌提升和高效的广告推广才有意义。

  然而,目前大麦的广告主战场仅仅由过去的百度变为分众传媒。大麦从原有的百度的竞价广告投入占比70%减少到30%,将电梯广告作为主流媒体。

  可以看出,大麦的人群定位还不够精准,其将客户群体大量锁定在了城市年轻人群体,企图通过电梯这样一种必备的运输空间来进行传播推广。其实,转化率并不高。因为即使是在封闭的电梯里,年轻人的注意力也会被手机吸引过去而不是广告,而现在电梯里的通讯信号并没有差到手机无法正常使用的状况。

  作为一家资深机构,大麦在在改名过后依然要注意到的是,投放广告并非仅仅为了应对激烈的市场竞争,毕竟植发市场的竞争远没有医美激烈。

  而之所以医美行业乱象频发,就是因为早先医美并不注重品牌建设;相反地,植发市场里大麦所在的第一梯队,也应该通过品牌塑造笼络用户、启发用户心智,避免重演医美乱象。返回搜狐,查看更多

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