“闯关者”高群耀:在比尔·盖茨、默多克、王健林之间

原标题:“闯关者”高群耀:在比尔·盖茨、默多克、王健林之间

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中国市场的特殊性给了高群耀发挥空间,“当时我最大的乐子,就是在外企,了解中国的红利。”如今,善于从“栅栏”中看到机遇的高群耀,从在华外企的“价值发现者”变身移动影院创业者。另一场“闯关”加速中。

“1999年过去了,我很怀念它。”

世纪交错,这是黄金般的一年。往前推,一个叫丁磊的宁波电信员工辞职下海,创立网易;留美学生张朝阳回国创立搜狐;其间,深圳马化腾,发布了一款叫OICQ的聊天软件;李彦宏回国创立了百度,马云创立阿里巴巴。

在为日后留下刻度的1999年,外界目光,聚焦到了一个名叫高群耀的人身上,此前,他是欧特克(NASDAQ:ADSK)全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁,当年11月,他接受微软(NASDAQ:MSFT)聘书,成为微软中国总经理。

这一年,微软在华面临“反盗版”风波,“高管大逃亡”。“上班那天起,门口堵了300多个记者。一拐弯,一个电视台摄像机对着你,央视财经节目。我还跳过窗户,门口出不去了。”在专访中,高群耀向21世纪经济报道记者回忆。

历史齿轮继续向前,随着高群耀帮助微软解决完短期问题后,公司在华结构性困局凸显,这在外企颇为常见。表现在,微软大中华区与微软中国区的尴尬关系,重重汇报体制及衍生内耗。2002年3月,高群耀从微软离职。

2006年,在与新闻集团创始人默多克(RupertMurdoch)多次会面后,高群耀加入新闻集团和21世纪福克斯公司(NYSE:NWS)担任全球资深副总裁、中国投资与战略发展首席执行官、新闻集团北京代表处首席代表、星空传媒(中国)首席执行官和MySpace中国董事长等职。负责新闻集团在中国的发展战略、政府关系、业务运营及投资业务等。

一定程度上,高群耀在微软、新闻集团等外资巨头的工作,更像是中美两种逻辑、价值观的“变压器”、“价值发现者”。“中国经济发展非常快,这个时候,就需要种种‘条例’来打补丁,有这么多密密麻麻的横向(地区)、纵向(行业)条例,看得明白是一个栅栏,里面充满了机会。看不懂,是一堵水泥墙。当你跳过去,如果成功了,这叫试点,就变成产业了。这就是红利。”高群耀对记者说。

在2015年,“变压器”电流转换了方向,从外企在华落地变为了中企海外并购。这一年,高群耀加入万达,在万达文化产业集团担任集团高级副总裁兼国际事业部首席执行官,负责万达文化集团海外战略资产的收购和运营,其中包括好莱坞传奇娱乐影业公司、AMC院线(NYSE:AMC)、巴黎欧洲城项目和英国圣汐豪华游艇公司,及万达青岛影视产业园等。“军事化”万达撞上“个性至上”好莱坞,于高群耀而言,一出好戏。

帮助万达搭建国际院线后的高群耀,不久选择了离开,现在成为了创业者,任移动电影院创始合伙人兼首席执行官。移动影院,是风口,亦隐藏种种挑战。

包括上市院线公司中层、视频平台中层、电影导演在内的多位产业核心人士向21世纪经济报道记者分析,移动院线确有潜力,但关键在于解决内容,特别是头部内容。“这取决于移动电影院与院线、强势片方关系,因为分账制,移动电影院内容成本其实不高,我会尝试在移动电影院上映。”有导演表示。

另一头,记者在采访中发现,移动电影院政策风险依旧存在。善于从“栅栏”中看到机遇的高群耀,另一场“闯关”加速中。

外企的缝隙

“假如说画一张表,横坐标是有形资产往无形资产改变,纵坐标是在中国成功的一个业务。你会发现,越往左边靠,越有形的东西,成形的、有体系的、有生产线的,越容易成功,如苹果生产线。从有形资产向无形转变,外企在中国的成功就比较牵强了,PC机在中国非常棒,软件就一直没有。再往右边走就变成互联网类的公司,在中国基本没有成功案例。从有形资产往无形资产走的过程中,外企在中国的成功率是大幅度下降的。”有着丰富外企高管经验的高群耀如此向记者总结。

高群耀的职业生涯,可以解释这一状况。在最近授权出版的自传《创变》中,高群耀详细记录其在多家世界级巨头的“尖峰时刻”。

1999年,“空降兵”高群耀入局微软,打破原有利益格局。他所面临的状况是,微软深陷“亚都案”,中国区高管大批离职。

高群耀的选择是,重新梳理公司在华业务内部结构,渠道下沉。为了修补各种关系,微软中国请来了中美建交关键人士基辛格(HenryAlfredKissinger)担任顾问。组合拳下,微软中国实现“软着陆”。

但微软中国结构性矛盾依旧。微软大中华区与中国区矛盾,始终是微软中国运作的障碍。微软大中华区有三个独立子公司,但大中华区并不负责任何一个地区损益表,更像是监督和传达机构。

高群耀曾向微软时任首席执行官兼总裁鲍尔默(SteveBallmer)建言,取消大中华区。“大中华区总裁人在北京,客观上,中国区总裁是唯一报告人,不仅是组织上的无谓重叠和资源浪费,更重要的是,给上下沟通设置一层人为障碍。”他称。在当时,高群耀要向比尔·盖茨(BillGates)汇报业务,得通过十几个环节,包括大中华区、总部在日本的亚太区、美国销售部等。同期,通用电气(GE)中国区总裁与最高层交流只需一个环节。

矛盾随着黄存义在2001年出任微软大中华区总裁激化,其后,高群耀选择去职。2003年8月,陈永正加盟微软,出任微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官,微软大中华区和中国区层级合并。

2006年,高群耀加盟新闻集团。直到现在,他都对与默多克的见面记忆犹新。“在美国,没有人不知道默多克及旗下的福克斯新闻、福克斯电影、泰晤士报、华尔街日报。他打电话要见面,我是非常震惊的,硅谷这帮人,跟媒体那种板板正正的,简直俩世界。”他对21世纪经济报道记者说。

默多克在他位于好莱坞比华利山顶的豪宅中,向高群耀展示了另一个未来。横跨4个万亿美元的产业,IT、电信、互联网、传媒,正在融合,未来有新产业形态出现。这个未来,让高群耀心动。

有了微软经验,这次,高群耀获得默多克的“直通车”,作为“在华特使”,直接向默多克汇报。随着退出星空卫视运营,新闻集团在华业务演变成战略投资。其间,博纳影业、珍爱网、迅雷都是标的。“有些电影制作项目,除了投资人不赚钱外,其他各个环节都能捞到好处。”高群耀如此形容当时对电影公司的改造。

2013年,默多克与邓文迪婚姻终止,其后,新闻集团加速撤离中国市场。

对于“无形资产”外企在华沉浮,高群耀认为,中国市场的特殊性,是重要因素。“中国市场作为一个消费市场,没有人忽视这一点,非常重要。下一步,是外企怎么来占有或者在这个市场里扮演一个角色,这是大多数人困惑的地方,不知道怎么办。因为在中国做生意,做事的方式,跟西方国家非常不同。如果是一个生产线化的东西,就能做得很好。但只要不是程序化就不灵。原因是,中国的环境和他们的了解非常不同。”高群耀解释。

这给了高群耀发挥空间。“中国的经济发展非常快,需要政策‘补丁’,于是,国内出现了这么多密密麻麻的纵向行业条例、横向地区落地政策,你把它放在地图上,这是一种什么图?如果没有一个很好的眼神,看得懂吗?看不懂,就是墙,看得明白,则是一个栅栏,里面充满了可能性。可以跳过去,甚至有些是有意留开的门,让你试一试。跳过去就过去了,这就是在中国的竞争优势,比如说凤凰卫视。这是当时我最大的乐子,就是在外企,了解中国的红利。”他对21世纪经济报道记者说。

图片来源:摄图网 移动电影院

挥别默多克新闻集团,2015年,高群耀加盟万达,直面强人王健林。

董事长王健林治下的万达,与微软、新闻集团相比,又是一番气象。每个早晨,在万达一个可容十几人的特别餐厅,王健林会与核心层一起吃早餐,非强制,全看意愿,高群耀位列其中。

万达的文化,体现在每个细节。在当时,食堂有好几个,分别对应不同级别;对王健林要称董事长,副总裁以上级别都称某某总裁,别称兄道弟;“领导未进,己先进;领导未出,己先出”,这是不合规矩的做派;一场8点半的会,8点31分到不是通常的迟到,比老板晚就叫迟到。当然,万达给总裁们的待遇,也是最好的。

高群耀在万达贡献之一,是“再造”AMC院线。2012年,万达以26亿美元收购AMC,2011年,AMC亏损已达8270万美元。靠着大手笔投入,AMC实现盈利,并在纽交所上市。

但AMC管理层与万达隔阂始终存在。2015年,AMC的CEO格里·洛佩兹(GerryLopez)提出辞职,理由之一,就是对万达文化不适应。万达有着“中国式流程”,董事长作报告,近千位年轻的总经理提前半小时到场,国外高管莫能外,候场,鼓掌。听完后还要谈心得体会。

深谙“落地化”的高群耀在与王健林沟通后,前述“流程”得以改善。在高管改组和不断并购下,万达在海外迎来高光时刻。AMC成为北美最大、欧洲最大院线。再加上国内院线万达电影(002739.SZ),万达院线成为好莱坞怪兽。在2016和2017年,高群耀两次被《好莱坞报道》评为“好莱坞最有权力的100人”。2018年,他被《综艺》(Variety)杂志评为“全球娱乐行业最具影响力商业领袖500人”。

当时,王健林给高群耀的任务之一是,收购好莱坞“六大”电影公司中的一家,但这一切,都随着万达的大调整而搁置。

万达经历,让高群耀熟悉了好莱坞,并了解到院线的“关键作用”。最终他选择创业,目标移动电影院。2018年4月16日,高群耀以创始合伙人和CEO身份,加入移动电影院。

移动电影院这个创意,早在高群耀心中。“透过《大圣归来》,认识了谭明(灵思云途董事长),夏军(灵思云途CEO),林宁(微影时代创始人),都是跟我很久的朋友,我们一起讨论出来的。有关部门也在鼓励电影放映新模式。”他告诉21世纪经济报道记者。

此外,记者还了解到,目前,移动电影院主要由高群耀等三人组成的核心层负责。“我们互相配合,沟通的成本特别的低。近两百人的队伍,多数来自阿里的开发团队,并不便宜。但我们在资金上没有压力,对于融资,不急躁,也不盲目。尽管我们是移动互联网公司,但是实际上是个电影公司,我一直把它叫做电影加移动互联网,是用移动互联网赋能的电影公司。”高群耀道。

移动电影院模式是,通过手机、平板电脑等移动终端,向观众放映已取得《电影片公映许可证》且处于公映期内的电影,票房收入也将纳入中国电影票房统计。目前,票价25元,在分账比例上,移动电影院和实体影院同步,都是52.27%。

当然,移动电影院也面临着种种问题。去年,移动电影院手机端上线,称直接在移动端上实现院线电影同步看,计划用5年打造10亿块银幕。这在业内引发争议,结果上线仅仅3天,就遭遇撤片。对此,移动电影院方面回应,其属于中国电影放映新模式试点项目,拥有试点资格。

目前,主流商业大片无法在移动电影院国内版上映,但在北美有所突破,譬如,《决胜时刻》、《我不是药神》等影片,相继在移动电影院北美版映出。

高群耀认为,国内空间犹存。“国内每年生产出的国产电影在700-1000部左右,但每年登陆院线的国产电影只有不到400部。电影院覆盖面也有限,这些都是增量。”

对于高群耀的说法,业内表示认可,但认为关键在于,解决优质片源,背后需要解决与院线的关系。“中国市场太大了,处处是空间,院线也多,只要强势片方力推移动影院,就能够打破实体院线的所谓垄断。从片方来说,移动影院分成远高于网大,且不涉及版权买卖,移动影院内容成本有限。我看好这一模式,影片也愿意在此上映。”有导演对21世纪经济报道记者说,他的新片,正处在院线上映倒计时阶段。

对于前述导演的说法,多位业内人士表示认同,但强调,电影“声画”非常重要,院线具有不可替代性。“用手机看电影是刚需吗?我表示怀疑,在电影局大力推广线下影院的当下,政策风险客观存在。相对线下影院,移动端成本确实低太多。”有上市院线公司中层向21世纪经济报道记者坦陈。

“短期内对网大不会有冲击。是件好事,让更多的人更便利地获得好内容,但需要各方面的支持,政策、行业、内容等。刚需,是市场教育出来的,喝咖啡以前是小众的,现在也在大众化。”有视频平台中层表示。

值得注意的是,高群耀对于移动电影院的想象力,还是全球化,在国内重心是跑通模式。“对移动电影院最关注的,实际是在好莱坞。这本身是一个全球化视野的事。它做的是中国试点,最大的突破是,通过移动互联网的技术来赋能于电影院,从而使得电影院这个传统的商业模式,有一个更大规模提升空间。否则的话,只能被今天出现的移动互联网的其他商业模式慢慢所变化掉。”他说道。返回搜狐,查看更多

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