宋志平:“中国的稻盛和夫”,为公司倾注全部心血的“央企掌门人”

原标题:宋志平:“中国的稻盛和夫”,为公司倾注全部心血的“央企掌门人”

【编者按】从田间作坊到市值百亿的企业,从中关村的街头到纳斯达克的舞台。从改革开放初期“敢为天下先”的第一代企业家,到如今世界互联网领域“追风逐浪”的第五代企业家。英雄辈出的中国企业家,正在用自己的双手和智慧,助力中国经济的前行与发展。

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11月13日,2019搜狐财经峰会在北京举办。峰会中,“搜狐财经2019十大年度企业家”榜单正式发布。入选的十位优秀企业家有很多共性,他们履行社会责任、敢于担当,积极投身国家重大战略,为经济发展做出了杰出贡献。

本文为“搜狐财经2019十大年度企业家”系列报道第一篇,关注企业家为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、中国建材集团原董事长宋志平。

2010年春节,宋志平一个人坐在沙发上。太太问,你发什么呆呢?他说在想中国建材以后十年的事情。太太笑道:也不想想自己什么时候退休,还想十年?

那年宋志平53岁,正是一个企业家年富力强的时候。他曾从销售员做到厂长,带领北新建材厂扭亏为盈,也曾把负债累累的中新集团拖出泥潭。他执掌的中国建材更是一脚踏入毫无优势的水泥行业,发起“刮风式”并购,两三年里重组了100多家企业。

就当宋志平在建材领域风生水起之时,国务院国资委任命他为国药集团董事长。一人身兼两家大型央企的董事长,这项前所未有的人事安排,是对他企业经营能力的最好认可。

之后的十年,他带领两家央企先后进入世界500强,被誉为“中国的稻盛和夫”;化身布道者,提倡“央企市营”、“国民共进”理念;就连他笔下的日本见闻都成了“爆款热文”,人们惊讶,一家央企的董事长也可以写出如此接地气的文章。

2019年11月13日,那次春节思考的近十年后,年满63岁的宋志平卸任中国建材集团董事长。他留下的,不只是这家年营收3480亿元、利润总额207亿元的世界第一建材企业,还有关于国企改革、企业家精神的诸多思考。

把200多平的优惠购房转送员工

“我把大半生的时光都交付给了企业,倾注了全部的心血和浓厚的感情。”宋志平在他的一部著作中写道。

1993年初,宋志平接任北新建材厂厂长。那是建厂以来最困难的时期,没有流动资金,还要向银行交滞纳金;员工都处于冷漠状态,大家觉得企业和自己没什么关系,反正干多干少一个样。

上任后,宋志平首先对员工涣散的作风进行整顿。他每天第一个到工厂记录出勤,6天时间,迟到人数从280多人减少到0人。出口到韩国的矿棉吸声板上面有一个脚印,他自罚500元,接着把主管生产厂长、车间主任也都罚了。

但宋志平更清楚,改革要掉调动员工积极性。当时银行拒绝给北新贷款,他带头和全体员工一起集资,东拼西凑400万元用于购买原材料,企业才得以正常运转。一年后,员工如数收到了本金和利息。

为了激励士气,宋志平还在厂里挂了两个大气球,飘带上面写着“工资年年涨,房子年年盖”。就这样,原本连1000万平方米石膏板都生产不了的企业,第三年的产量就达到2000万平方米。

后来,上级没少用优惠价给宋志平奖励房子,但他都拱手送了出去。一套260平方米的房子转给当时的常务副总,一套200平方米的房子分成两小套,奖励给技术创新人员。“企业的事情是大家做的,我只不过是一个领头人,有好处应该先考虑大家。”宋志平说。

在宋志平的带领下,改制后的北新建材于1997年在深圳上市,员工人均年收入也从1992年的3000多元提高到2000年的2万多元。

两大奇招奠定中国水泥行业格局

如果说宋志平任职北新期间,多是在发挥管理的智慧;那么在此后的工作生涯中,他纵横捭阖的经营方略则逐渐显现出来。

2006年初,徐州海螺投产,它拥有当时全世界仅有的7条万吨生产线之一。而中国建材在徐州的产能较小,效率很低,根本无力抗衡。彼时中国建材的水泥总产能不到海螺水泥的五分之一,主要分布在淮海经济区。失去徐州,意味着全盘皆输。

但宋志平出人意料地发起了“蛇吞象”的收购。原来两家开打价格战,徐州海螺的利润也大受影响。中国建材上市刚融到20多亿元,愿意拿出近一半来收购徐州海螺。有人认为中国建材亏了,宋志平却说“如果我们买的是老母鸡,确实下蛋,就要多给别人几个月鸡蛋钱”。

仅用一年时间,中国建材就收回了多付出的成本,而行业老大海螺水泥却失去了把对手扼杀在萌芽中的最佳战机。

2007年4月,宋志平做出了更为大胆的举措。他将占据浙江水泥市场半壁江山的四家企业的负责人,请到杭州汪庄饭店喝茶。这并非常见的谈判方式,可他没时间一家家攻克,这些企业正在被其他竞购对手紧盯着。

由于恶性竞争导致的全行业亏损,四家企业当时都在寻求出路。为了说服他们与中国建材合作,宋志平端出“三盘牛肉”:“第一,价格公允,不强买强卖;第二,给民企留有一定股权;第三,老总们还可以继续做企业的CEO。”

最终,中国建材以这四家企业为基础,组建南方水泥公司。到了2009年底,南方水泥“加盟”企业超过100家,中国建材的水泥产能达到1.6亿吨,将海螺水泥远远甩在身后。

混合所有制改革是“国民共进”

中国建材的大规模并购重组,引发了外界关于“国进民退”的质疑。亦有相反的声音认为,这些溢价收购实际上造成了国有资产流失。但宋志平均予以否认。他强调,混合所有制改革不是“国进民退”,也不是“民进国退”,而是要“国民共进”。

他举例称,中国建材开展重组前,水泥行业的利润一年是80亿元,2018年水泥行业的利润是1546亿元。这笔利润,国资、民资、股民都有份。“就像一杯茶水,一加一大于二,可能水是国企,茶叶是民企,但混成一杯茶水喝下去,还要区分吗?”

在上市及重组的过程中,宋志平摸索出了“三七模式”股权结构:中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%,其他投资机构及流通股不超过70%;在股份公司所属企业层面,国资持股70%,给机构投资人和原创业者留30%的股份。

当年参与“汪庄会谈”的民企老板张剑星,如今既是南方水泥的小股东,也是南方水泥的常务执行副总裁。在宋志平看来,张剑星们是天然的所有者代表,“在这些企业,如果你拿他一根烧火棍,他也会和你急”,这解决了一直困扰国有企业的所有者虚位问题。

“三七模式”股权结构,后来进一步被宋志平提炼为央企控股的多元化股份制,成为了“央企市营”理念的核心内容。由于中国建材的重组经验入选哈佛大学商学院案例,该理念也被一并收入,译为“Marketized SOE”(市场化的国企)。

除此之外,“央企市营”理念还包括规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、企业内部机制市场化、按照市场规则开展企业经营。宋志平坚信,央企的实力加上民企的活力就等于企业的竞争力。

推开国企改革的最后一扇门

即便拥有带出两家世界500强的显赫标签,获得了《财富》CEO终生成就奖等重磅奖项,在任期的最后阶段,宋志平仍未停止脚步。

不久前,宋志平向媒体回忆起一位下属的告别。这位中层干部在工作上很优秀,民企开了三倍的工资挖他。下属很感谢中国建材的栽培,但因为有两个小孩,靠现有的薪酬没法养家,考虑再三决定离开。

宋志平感慨,如果没有好的机制,国企的高端人才、科技人才会不断流失。他有责任使用“新三样”(员工持股、上市公司股权激励、超额利润分红权),推开国企改革的最后一扇门。

目前,中国建材已经在旗下公司推动“新三样”改革。中材江西电瓷开展员工持股后,2018年利润总额同比增长70%。中联水泥进行了超额利润分红权试点,2019年上半年净利润同比增长150%。

在民企中,股权、期权激励早已深入人心。可国企一旦涉及到利益的重新分配,就有可能被扣上国有资产流失的帽子。“改革是艰难的,改革者承受着巨大的风险和压力。”宋志平对机制改革的困难有充分认识,但并没有退缩。

这位被下属描述为温和平静、很少发脾气的企业家,究竟有着怎样坚定的内心?“现在年龄大了一些,比较崇尚稻盛和夫,他是用了所谓敬天爱人利他主义的思想去经营企业。”宋志平曾这样描述自己的思想转变。

而在上世纪90年代,宋志平是美国商界传奇人物亚科卡的铁杆“粉丝”。亚科卡曾被福特公司无故解雇,但在成为克莱斯勒总裁后,他让新东家转危为安。宋志平聆听过亚科卡的演讲,甚至还将偶像的签名照压在北新办公桌的玻璃板下。

“我理解,在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解,不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”多年以后,宋志平仍能背诵起印在《亚科卡传》扉页上的名言。(文/史额黎)返回搜狐,查看更多

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